Компания как предприятие в своем успешном развитии однажды может оказатьcя на пороге роста. Такой переход из младенчества или отрочества во взрослое состояние сопряжен с болезненными моментами и с пограничными состояниями почти в психиатрическом смысле. «Взрослость» привлекательна тем, что сулит более крупные барыши, заметность и известность, возможность выбирать желаемое, а также переход из ситуации, когда использовали тебя, к ситуации, когда используешь ты. В то же время, предыдущее такому росту состояние, как более привычное, все еще манит к себе.
В такой период первое лицо должно решить, как продолжить управление, и на чьи деньги двигаться вперед. Своих денег, как правило, жалко, и управление компанией все еще происходит аналогично управлению автомастерской: бюджеты развития сфер деятельности считаются с учетом зарплаты, стратегические планы являются экзотикой, фирма и сотрудники видятся аналогом клуба, а для маркетинговых коммуникаций по-прежнему используются родные и знакомые, как те, с кого и спросить неудобно, но кому и платить почти не надо.
Вот некоторые проблематичные высказывания руководства компании в этот трудный период, который может иногда повторяться снова и снова, и по которым, возможно, немедленно диагностировать как сам период, так и многие особенности текущего стиля управления компанией.
1. «Мы – команда и почти одна семья»
- Имеет место авторитарный стиль управления и хаотичный способ принятия решений. Настроение и текущая финансовая ситуация определяют поведение и действия.
- Отсутствует сколько-нибудь четкое разделение областей приложения сил на основе уровня компетентности каждого в компании: «У нас все делают все».
- Первое лицо имеет проблемы в семье и/или достигло своего переходного возраста. Компания рассматривается как только источник снабжения благами семьи руководителя.
- Идеи «командности» пропагандируются для эмоциональной мотивации тех, кому недоплачивают. Командообразующие пикники вызывают раздражение на всех уровнях ведения дел в компании.
2. «Мы – маленькая фирма»
- Предполагается такое личное радение каждого сотрудника, как если бы это была его личная фирма, или если бы имело место его личное долевое участие в прибыли компании.
- Руководитель тщательно следит за тем, чтобы у сотрудников не было общей картины происходящего. На всех уровнях сотрудникам рассказываются небылицы, и среди них поддерживаются сложившиеся мифы.
- Утверждается, что расходы на ведение деятельности и содержание фирмы постоянно растут, и что они подвержены непредсказуемым влияниям, и только «стараниями первого лица еще все не рухнуло.
- Каждый сотрудник нанимается на отдельных условиях. В коллективе среди коллег складывается атмосфера враждебной подозрительности, приводящая в мелочным придиркам на низких уровнях и ошибкам в принятии важных решений, обусловленным истерическим состоянием менеджмента.
3. «Я дам вам… информацию/помощь/курс обучения и т.п.»
- Руководитель не терпит возражений и имеет ярко выраженный суггестивный стиль изложения соображений, не предполагающий достоверную аргументацию, но изобилующий яркими фактами.
- Руководитель не держит своего слова и забывает обещанное.
- В целом предполагаются родительско-детские взаимоотношения между «верхами и низами», когда обучение сотрудников состоит в повторении действий «родителя», а также предполагается то, что сотрудники расположены к таким взаимоотношениям. Отделами, если таковые имеются, руководят «копии» первого лица.
- Руководство не знает, в чем именно может и должно состоять управление процессами, людскими ресурсами и задачами, и подменяет управление строгим контролем текущих действий каждого, пренебрегая анализом ситуации и формированием задач на среднюю и дальнюю перспективы.
4. «Мы все в продажах»
Варианты: «мы все в одной лодке», «мне все равно, кто это сделает».
- Первое лицо считает, что только его старания действительно приносят доход в компанию, и внутренне пытается исключить, чтобы действия другого сотрудника принесли соизмеримый, или больший доход, или стали основой для такового.
- В компанию принимаются люди заведомо более низкого профессионального уровня и иногда с физическими ограничениями — как ради экономии и повышения имиджа, так и с тем, чтобы они не смогли нарушить или поставить под сомнение первенство руководителя.
- Первое лицо не осознает или не хочет принимать на себя риски, связанные с расширением компании, то есть, с увеличением поля ведения деятельности и круга контактов — иногда из неизвестной среды, — боясь утери или недостаточного понимания новой для него информации.
- Имеет место дисбаланс между продуктивно и впустую потраченными временем и прочими ресурсами. Отсутствует ясное представление о наилучшей точке приложения сил компании.
* * *
Перечисленные особенности такого периода в жизни компании могут казаться негативными, — и таковыми они и являются. В этой ситуации не стоит забывать о том, что босс, как правило, во многом может быть прав, даже когда действует хаотично, поспешно и некорректно. Часто эти действия верны и уместны, ибо иначе он не достиг бы этого периода вовсе. В этой ситуации имеет смысл предложить ему помощь, сославшись не на негативные стороны происходящего, а на преимущества именно совместной работы. Ну, или вовремя уйти.
Читайте также: