Кейс
Все началось с запроса на наведение порядка в финансах. Текущие доходы не покрывали расходов, кредиторы предъявляли требования – все признаки кризиса налицо, который рассматривался исключительно как финансовый.
Почему-то финансы часто рассматриваются предпринимателями как функция, которая существует сама по себе, живет и настраивается также в отрыве от существующих бизнес-процессов.
EdTech компания в сфере онлайн-обучения. С интересной бизнес-моделью обучения иностранному языку. На старте оказалась первопроходцем в части способов продвижения и сумела выйти на оборот в 5 млн рублей в месяц. Притом, что масштабирование бизнеса не требовало увеличения количества преподавателей.
Основной продукт был готов, а в себестоимости только расходы на закупку трафика и оплату труда кураторов обучающих курсов.
Быстрое расширение продуктового портфеля, выход на внешние рынки и резкий рост оборотов привели к усложнению бизнес-модели, которой потребовалась более сложная система управления.
Что пошло не так
- Не появилось финансовое планирование и не были определены показатели эффективности бизнеса, по поведению которых можно было бы предсказывать динамику продаж и прогнозировать денежные потоки.
- Не появилось регламентов для усложняющихся бизнес-процессов, фиксирующих зоны полномочий и ответственности.
- Не была разработана система KPI для сотрудников и отсутствовала возможность оценки их производительности.
- Не произошло делегирования функционала от основателя/руководителя проекта.
Но зато был хороший продукт и ощущения предстоящего неостановимого роста.
Со временем в этой нише появились альтернативные предложения. Выручка постепенно стала снижаться, постоянные расходы стали съедать всю маржу, денег на подпитку продвижения стало не хватать. Причем механизм продвижения работал исключительно через директ-маркетинг и продажи имели прямую корреляцию с бюджетом расходов на трафик.
Принцип «работало вчера, значит сработает и сегодня» не сработал
Что делают предприниматели в такой ситуации? Кто-то пытается понять, в чем причина падения прибыли, и впервые начинает задумываться как работает механизм своей бизнес-модели, и где теряется прибыль.
Но бывает и по-другому. В нашем случае, видимо руководствуясь принципом «работало вчера, значит сработает и сегодня», было принято решение привлечь денег и заткнуть дыру. Но, так как наступление момента падения коэффициента «продажи/трафик» не было осознано, то привлеченные средства пошли на финансирование операционных затрат.
В результате, когда займ был потрачен, выяснилось, что картина с положением бизнеса радикально не изменилась. Она даже стала хуже: текущая операционная прибыль отсутствует, плюс появились долги, которые надо возвращать, а источник для этого отсутствует.
Собственник-руководитель, он же идейный вдохновитель проекта, оказался перегружен задачами, раздавлен морально висящими обязательствами и резко снизил свою эффективность. Соответственно, упала и эффективность проекта в целом.
Как стабилизировать ситуацию
- В первую очередь, необходимо было стабилизировать финансовое положение. Была построена финансовая модель и определен максимально допустимый уровень текущих расходов.
- Все затраты подверглись тщательному аудиту. Был определен период (в нашем случае три месяца), в течение которых, компания могла не вкладывать средства в развитие – имеющийся отложенный спрос позволял поддержать продажи на приемлемом уровне.
- Все бизнес-процессы и генерируемые ими затраты, которые могли быть заморожены на этот период, были остановлены. Персонал был сокращен или переведен на более низкую оплату, если это позволял бюджет.
- Был составлен план расчетов с кредиторами, и началась работа по реструктуризации задолженности.
Все это позволило перевести компанию в положительную зону рентабельности и сформировать подушку безопасности. Персональная работа с собственником позволила разбить задачи на срочные, критически важные для сохранения проекта и все остальные. В результате появился свет в конце тоннеля.
Счастливый конец не случился ...
Операционный убыток был ликвидирован и появилась иллюзия, что дальше можно работать по-прежнему.
Но очень быстро все встало на свои места:
- Найм новых работников привел к неконтролируемому росту затрат, так как не существовало системы оценки эффективности и влияния на общую прибыль проекта.
- Руководитель проекта так и не смог делегировать операционный функционал (финансы, риски и персонал) и увеличить эффективность развития продукта.
- Не была выбрана стратегия: постепенное развитие и выход из кризиса за счет собственных ресурсов, или поиск инвестиций, которые позволили бы совершить резкий рывок. Привлечение инвесторов отвлекало и так не слишком богатый ресурс руководителя. А неготовность трансформировать бизнес с учетом требований стратегических партнеров приводила переговоры к ожидаемому финалу.
Выводы
Работа по проекту показала, что проблемы с финансами, которые возникают у растущих компаний, как правило, являются результатом накопившихся проблем в бизнес-модели. И долговременное улучшение финансового положения возможно только при устранении причин, которые к нему привели.
Решение, когда мы лечим не причину, а следствие, дает только краткосрочный эффект. И да, препятствие в сознании руководителя и внутренняя неготовность к изменениям – самый верный способ «выстрелить в ногу» своему же проекту.
Читайте также: