Известно, что стратегия – ключевой инструмент управления бизнесом. Выбирая ту или иную стратегию, компания решает: куда, как, в каких условиях и за счет каких ресурсов будет развиваться в течение длительного периода, и на что компания не будет тратить свои ресурсы, т.к. стратегия – это фокусировка. Этот инструмент должен быть рабочим, а задачи – реалистичными.
В большинстве случаев запрос заказчика звучит следующим образом: нам надо сделать стратегию. При этом за словом «стратегия» стоят общие представления - видение, миссия, ценности. Очень важно четко представлять, какие на самом деле компании нужны результаты от разработки стратегии.
Стратегия как результат стратегического планирования состоит из многих элементов, соответственно, и результаты стратегического планирования могут быть разные:
- Акционерная стратегия. Это вход в стратегическое планирование, когда собственники приходят к единому мнению о том, каким они видят свой бизнес-портфель, и каких финансовых результатов от него ожидают.
- Видение – ответ на вопрос, какое положение на рынке займет компания в будущем, какой она станет в целом через определенный промежуток времени (сегодня это, как правило, три года). Видение задает ключевое направление движения.
- Миссия – ответ о пользе компании для внешней среды. Под внешней средой бизнеса понимается отрасль, государство, общество и т. п. Миссия позволяет клиенту быстро идентифицировать ключевое предназначение компании, а сотрудникам понимать смысл своей работы.
- Ценности – определение коридоров мышления и поведения, которые допустимы и не допустимы в компании. Ценности нужны для объединения сотрудников, в отношениях с потребителем, контрагентами.
- Цели – измеримые состояния будущего. Различают финансовые цели, рыночные – точные показатели положения на рынке, целевое состояние процессов, систем, ресурсов компании.
- Стратегия роста – за счет чего и как мы будем приращивать то, что есть (продукт, работающую бизнес-модель и т. п.).
- Стратегия развития – в чем и как компания будет значимо меняться.
- Конкурентная стратегия – чем и как будем конкурировать с нашими существующими и потенциальными конкурентами.
- Антикризисная стратегия – стратегия преодоления кризисной ситуации в компании.
- Антирисковая стратегия – заставляет выявить риски для бизнеса, понять, как их избежать или как минимизировать, в т. ч. риски недостижения целей.
- Функциональная стратегия – ответ на вопрос, что должна сделать каждая отдельная функция для роста или развития компании – финансы, персонал, производство, маркетинг и т. д.
- Планы, которые включают в себя бюджеты, планы продаж, производства, план маркетинга.
Из этого списка видно следующее:
- не все элементы стратегии нужны каждой компании;
- сформировать полную стратегию в результате одной сессии стратегического планирования невозможно;
- в каждый отдельный момент жизни компании для нее актуален свой список элементов стратегии.
Иногда стратегической сессией называют мероприятия, направленные на эмоциональное объединение людей и создание единого информационного поля. Тогда нужно отдавать себе отчет в том, что скорее всего такое мероприятие, выполнив интегрирующую роль, не закончится реальными бюджетами и выполнимыми планами, которые затем можно будет контролировать и оценивать по достигнутому результату.
Если же вы хотите получить «работающую» стратегию, то без первоначального обсуждения и выбора тех элементов стратегии, которые требуют тщательной проработки, не обойтись. Ведь сделать все одновременно – нереально. Т. е. необходим этап тщательной проработки ТЗ на задачу стратегического планирования. Заказчик в итоге такого обсуждения сможет решить, на чем сосредоточить усилия при предварительном анализе и планировании, что сейчас на самом деле приоритетнее для компании. И еще один очень важный нюанс: под каждый результат нужен свой вид анализа, свой метод. Если конкурентная стратегия не в приоритете, то и конкурентный анализ не делаем. Если не делаем стратегию развития, то не делаем и анализ трендов и т. п. Аналитический этап очень важен, но его содержание и выводы должны соответствовать целям стратсессии. Это даст качественный результат стратегического планирования, который затем можно внедрять.
Также важно, чтобы на первоначальном этапе у каждого участника стратегического планирования сложилось понимание, как реализуется и чем заканчивается процесс анализа и планирования, в какой форме будет выражен в итоге результат, и для чего это нужно компании. Это позволяет топам отнестись ответственно к самой задаче планирования, а также взять ответственность за реализацию выработанной стратегии. А для этого, если компания никогда не «стратегировала» раньше или, что тоже встречается, получила отрицательный опыт, желательно пройти базовое обучение. Из этого можно сделать вывод, что стратегические планирование это не 1-2 дня из жизни компании, а целый период.
Если компания обучается стратегическому планированию, ей легче в дальнейшем определять свою потребность в том или ином стратегическом результате. Таким образом, создается основа для качественного планирования и подход к управлению в дальнейшем.
В итоге оценка реалистичности стратегии на этапе ее планирования сводится к двум критериям:
- Понимание заказчиком реальной ситуации в компании и результата, который он хочет получить.
- Действительная потребность бизнеса в тех или иных элементах стратегии.
Актуальные потребности заказчика могут выявиться в диалоге с консультантами. В этом случае компания не попадает в ситуацию, когда проведена напрасная работа. Подход «Аптайма» заключается именно в том, чтобы сначала подготовить собственников к мышлению стратегическим заказом. Для этого проводится консультация, сбор ТЗ, установочные сессии с собственниками и топами. Тогда можно отформатировать результат и исключить часть затрат, а в конце этого этапа у собственников и появляются реалистичные цели на стратегию.
Фото: pixabay.com