В предыдущей статье «Межфункциональная война или синдром далеков» было установлено, что между тремя основными функциональными блоками существуют антагонистические противоречия, которые невозможно решить с помощью стратегии «win-win». Следовательно, в случае возникновения конфликта кому-то придется уступить. Возникает вопрос — кто кому должен уступить и на основании чего?
Для этого нужно пройтись по всем подразделениям организации, и понять их роль в создании конечной ценности для клиента, с одной стороны, и как они зависят друг от друга — с другой.
Первоначально я хотел использовать «Цепочку ценностей» Майкла Портера. От этой идеи пришлось отказаться из-за несоответствия гипотезы реалиям, происходящим в организации с точки зрения менеджмента. Например, финансы у него не попали в «основные виды деятельности». Не получили они самостоятельного места даже во «вспомогательных видах деятельности». Их Портер задвинул в «инфраструктуру компании». Получается, что начальник склада на два уровня важнее финансового директора. Тот, кто хоть неделю работал на заводе, знает, насколько абсурдно такое утверждение. Видимо Майкл Портер — это не про менеджмент, а про что-то другое.
Чтобы дать обоснованный ответ, я решил провести мысленный эксперимент. Он основан на моем многолетнем опыте работы на самых разных позициях. По сути это своеобразная компиляция различных жизненных ситуаций, объединенных одним замыслом.
Представим себе довольно типичную ситуацию: производство стало слишком часто срывать сроки поставок продукции.
Чему в таких случаях учит народная японская мудрость? Надо идти в «гембу». Используют пять правил менеджмента гемба:
- Когда возникает проблема, необходимо идти на гемба, к месту рабочего процесса.
- На гемба необходимо проверить гембуцу — осмотреть окружение (оборудование, среду).
- Принять решения, контрмеры необходимо на гемба— непосредственно на месте возникновения проблемы.
- После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.
- Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в стандартах и инструкциях.
Как правило, так и поступают руководители. Только у каждого руководителя своя гемба. Обычно все сводится к «наведению порядка на производстве». В частности, введение жесткого планирования, как одной из видимых форм «порядка».
Допустим, удалось приучить к планированию работников производства. Что происходит дальше? Согласно плану, в день Х работник должен установить прибор на приборную панель. Но прибора в нужное время на складе не оказалось. Иногда прибор в наличии бывает, но не находят нужного крепежа. План производства сорван и не по вине производственников. Получается странная вещь. Огромные затраты ресурсов и нервов по наведению порядка на производстве легко обнуляются «плохой» работой склада. Важно обратить внимание, что производство, в свою очередь, никак не может испортить показатели работы склада (в данном эксперименте).
Идем на склад (логистика) и выясняем, почему они не выполняют свою работу. Склад (логистика) отвечает, что они выдают только то, что им оплатили. Бухгалтерия не стала оплачивать данные комплектующие. «Плохая» работа склада (логистики) оказалась следствием «плохой» работы бухгалтерии. То же самое — работа склада (логистики) никак не может «испортить» работу бухгалтерии (в данном эксперименте).
Приходим в бухгалтерию. Почему не оплатили поставку прибора? У нас не оказалось достаточно денег на тот момент. Поэтому мы оплачивали только «защищенные» статьи расходов. Почему у вас не оказалось достаточно средств? Этот вопрос не к нам — это к финансистам. Мы распоряжаемся только тем, что есть на счету, а добыча денег не наш профиль. Оказалось, что «плохая» работа бухгалтерии вызвана «плохой» работой финансистов. Здесь действует тот же принцип, качество работы бухгалтерии не влияет на качество работы финансистов (в данном эксперименте).
Идем к финансистам. Почему не обеспечили поступление денег на расчетный счет? В конце концов, вы же знали о необходимости покупки прибора (речь идет об идеальных подразделениях). Могли бы взять кредит. Нет, говорят финансисты. Взять не могли. Потому что его потом отдавать надо, а мы не знаем, сможем мы отдать или нет. Чтобы не потерять компанию, кредиты надо отдавать из выручки. Так что все зависит от продажников. Мы ориентируемся на их планы продаж. Не все хорошо с этими планами. Сами планы почти не растут, кроме того выполняются через раз. Как в такой турбулентности брать кредиты? Можно разориться и не заметишь как. «Плохая» работа финансистов вызвана «плохой» работой продажников. Опять «плохая» работа» финансистов (в данном эксперименте) никак не влияет на «работу продажников.
Идем к продажникам. Почему планы продаж не растут? Почему срываете принятые планы? Оно конечно, говорят продажники, все так, только есть один нюанс. Нас заставляют торговать устаревшей продукцией по бешеной цене. В таких условиях мы делаем, что можем. Но прыгнуть выше головы не способны. Обратитесь к маркетологам. Почему они ставят нас в такие тяжелые условия? Здесь та же картина. «Плохая» работа продажников никак не влияет на работу маркетологов (в данном эксперименте).
Наконец, мы дошли до маркетологов, которым не на кого пенять кроме СЕО и собственников. Впрочем, эти товарищи находятся за пределами функционалов и их войн.
Таким образом выстраивается такая «Пищевая цепочка», где на самом верху маркетинг. Дальше вниз продажники. Следующие финансисты, бухгалтеры, логисты и склад. В самом низу «Пищевой цепочки» находятся производственники. Это самая зависимая от всех остальных функциональная группа.
Если взять основные функциональные блоки, то картина выглядит так:
- коммерческий блок;
- финансовый блок;
- производственный блок.
В случае возникновения споров между основными функциональными блоками последнее слово должно быть за коммерческим. Следующим по силе влияния должен быть финансовый блок. Производственный блок самый слабый среди них.
Полученная «Пищевая цепочка» первоначально была придумана для решения очень узкой и утилитарной задачи — как разрешить противоречия между тремя основными функциональными блоками, которые борются за ресурсы и власть. Однако это открытие получило более широкое применение.
Если высшее руководство не устраивает работа некого подразделения, то анализ следует начинать не с работы этого подразделения, а с работы маркетинга! Далее перейти к коммерческому подразделению, далее вниз по «Пищевой цепочке» вплоть до первоначального виновника. Это наиболее эффективный способ оптимизировать работу не только конкретного подразделения, но и всей организации.
- Общий анализ работы организации следует проводить также по пищевой цепочке сверху вниз.
- Конфликты, возникающие в организации, следует анализировать с точки зрения «Пищевой цепочки организации».
- Внедрение IT-сервисов (CRM, ERP) следует проводить с учетом «Пищевой цепочки организации».
- Внедрение инструментов менеджмента, таких как TOC, BSC, BPM, PM и многих других, будет протекать значительно эффективнее, если будут учитывать особенности «Пищевой цепочки организации».
«Пищевая цепочка организации» может стать основой для формирования кроссфункциональных взаимодействий в организации и может помочь преодолеть «silo-effect». Сегодня кроссфункциональное взаимодействие в организации и «silo-effect» — это самые актуальные и самые обсуждаемые проблемы в мире.
Впервые в истории для выведения и обоснования определенных закономерностей применен такой подход, как «мысленный эксперимент».
Рекомендация для менеджеров среднего звена: если руководство не довольно вашей работой, то не спешите расстраиваться. Оцените степень вашей вины и степень вины всей «Пищевой цепочки организации». Уверен, соотношение будет соответственно, как минимум 20/80. У Э. Деминга это соотношение еще больше — 4/96!
«Пищевая цепочка организации» — это еще одно открытие, сделанное в рамках работы над «Общей теорией менеджмента», наряду с такими, как «Потенциал менеджмента», «Невозможность описать БП как есть», «Оргфрагментация — как естественный процесс развития организации» и другими. Вместо отношений «начальник-подчиненный» появляется «система сбалансированных взаимных обязательств между менеджером и предметным специалистом». В рамках «Общей теорией менеджмента» законы менеджмента действуют во всех организациях: коммерческих, некоммерческих, общественных, государственных, муниципальных и т. д. Все это формирует новую принципиально другую парадигму менеджмента. Будущее уже наступило.