Времена «дурного» роста позади. Рынки стоят на месте или падают. Реальные располагаемые доходы населения снижаются 12 кварталов подряд. За первые девять месяцев 2017 года они, по данным Росстата, уменьшились на 1,2%. Что приходится делать компаниям в этих условиях? Пересматривать бизнес-модели. Об этом Executive.ru беседует с ректором Евразийской Школы менеджмента и администрирования (EMAS) Андреем Колядой.
Executive.ru: Андрей, вы утверждаете, что привычные бизнес-модели в нынешней экономике не работают, не приспособлены к ней. Почему?
Андрей Коляда: Есть несколько фундаментальных причин, которые связаны как с естественными причинами, так и с неестественными. Естественные причины – это юный возраст российского бизнеса, который в сравнении с западными коллегами еще очень молод. Наши компании родились в конце 1980-х годов, а в большинстве своем еще позже – в 1990-е годы. У нас пока нет традиций менеджмента, последовательного воспитания поколений умелых управленцев. Нет культуры управления компанией как навыка, как компетенции.
Неестественные причины – резкое и совершенно неожиданное для большинства компаний, несоответствующее их возрасту взросление рынка. Очень резко, фактически внезапно, наши рынки стали такими же зрелыми как европейские и американские – я имею в виду невысокие темпы роста и усиление конкуренции. Соответственно, компании, которые по естественным причинам не имеют развитых систем управления и привыкли чувствовать себя расслаблено во времена, когда рынок рос по 15-20% ежегодно и прощал многие ошибки, внезапно столкнулись с тем, что их бизнес-модели и подходы к ведению бизнеса не работают в условиях, когда рынок растет на 1-2% в год или падает. В нынешних условиях требуются совершенно другие подходы, другие компетенции для решения краткосрочных и долгосрочных задач. Сейчас наступает время профессионалов. И это – лучшее время за последние 30 лет.
Executive.ru: Означает ли это, что у нас сейчас остро ощущается недостаток специалистов в области стратегического менеджмента, которые умеют работать с бизнес-моделями и изменять их в соответствии с меняющимися условиями?
А.К.: На самом деле мы переживаем интереснейшие времена. До 2014 года рассказы преподавателей сильных российских бизнес-школ о том, что рано или поздно рынок изменится таким образом, что компетенции управленца будут ключевым фактором не только успеха, но и выживания в принципе, воспринимались как некая абстракция. Реальность выглядела совершенно иначе. Рынок рос бешеными темпами, мы даже кризис 2008-2009 годов как-то легко проскочили. Когда рынок растет на 10-20-30% в год, даже некомпетентный менеджер мог демонстрировать позитивные результаты и выглядеть красиво. Если рынок рос на 20%, а компания только на 10%, то его все равно оценивали как хорошего управленца – так как мало кто задумывался о сравнении роста компании с ростом рынка. В том числе и из-за отсутствия компетенций для подобных измерений. Продажи выросли на 10% в год? – Вроде неплохо, даже хорошо – можно жить! А то, что на самом деле компания, из-за роста меньшего, чем рост рынка, по факту его теряет – об этом задумывались единицы. В таких условиях, не имея компетенций, можно было быть вполне успешным управленцем. Бешеный рост рынка скрывал недостатки и непрофессионализм. Огромное число бизнесов попались на этот трюк. Сейчас же наступило время справедливости.
В конце 2014 года совершенно неожиданно для себя, в силу низкого развития компетенций в области стратегического менеджмента, большинство российских компаний вдруг выяснили, что привычные темпы роста более невозможны, во многих отраслях спад, рост конкуренции усиливается и теперь надо выживать. А для этого нужны управленческие компетенции, которых нет, потому что раньше они были особо не нужны. То, что раньше было абстракцией, внезапно стало жестокой правдой. Вообще всегда и везде ключевой компетенцией управленца высшего звена и собственника является именно стратегический менеджмент. То есть умение стратегически развивать компанию в любых условиях – и в оптимистичных, и в пессимистичных. Уметь просчитывать разные варианты и расти даже в рамках негативного сценария. Вот такими компетенциями в стране сейчас обладают единицы. И те банкротства, которые мы наблюдаем, и крупнейших компаний, и малых предприятий, все это подтверждает.
Executive.ru: Допустим, команда управленцев осознала необходимость изменения бизнес-модели, но находится в растерянности. С чего вы им посоветуете начать?
А.К.: Мой ответ не надо воспринимать как скрытую рекламу. Если что-то делать, то нужно это делать с умом. Если у команды управленцев отсутствуют компетенции в области управления бизнес-моделями, в области стратегического менеджмента, то им нужно сначала идти учиться и только потом что-то делать. В этом случае, конечно, наилучшим решением является внедренческое обучение. Подобные программы MBA в России есть, хоть и мало. Внедренческие программы МВА и Executive MBA – это когда студенты учатся и сразу внедряют полученные знания в практику своих компаний, выполняя внедренческие проекты под контролем и при содействии бизнес-школы. Они изучают не абстрактные кейсы. Кейсы, на мой взгляд – это академический подход, когда человек учится на чужих абстрактных примерах, как бы интересно и красиво они ни были оформлены.
Executive.ru: Может ли управленческая команда доверить бизнес-моделирование консультантам? То есть вместо собственного обучения выбрать сторонний консалтинг.
А.К.: Такой вариант тоже возможен. Но здесь нужно знать определенные нюансы. Это я говорю не только, как руководитель бизнес-школы, но и как консультант. Во-первых, на рынке существует некоторое количество недобросовестных консультантов, которые обещают клиенту волшебную таблетку, универсальный рецепт. И говорят, что счастье наступит за один-два дня. Во-вторых, есть клиенты, которые не понимают, что такое консалтинг. И из-за этого получают не то, что ожидали. Консалтинг во всем мире делится на два вида: содержательный и процессный. Из-за непонимания, в чем разница, на этом рынке происходят просто дикие случаи.
Содержательный консалтинг – это когда консультант является выходцем из той же отрасли, что и клиент, работал там десятки лет, достиг феноменальных успехов. Он звезда, он может прийти и сказать, что клиенту нужно сделать, чтобы тот заработал деньги. То есть дать бизнес-идею. Таких людей во всем мире единицы. В других условиях содержательный консалтинг в принципе невозможен, это будет профанация и обман.
Процессный консалтинг – это то, чем занимается большинство консалтинговых компаний мира, это постановка бизнес-процессов. Консультанты-процессники имеют разную специализацию. Кто-то ставит процессы в области стратегического менеджмента, бизнес-моделирования, как я, например. Кто-то в логистике, кто-то в продажах и т.д.
Соответственно, если вы хотите содержательный консалтинг, то есть, купить бизнес-идею, волшебную таблетку, вы должны быть готовы к тому, что консультанта найти будет сложно, если вообще возможно, и стоить он будет дорого, миллионы долларов США. И с высокой степенью вероятности вы будете разочарованы, так как вас обманут.
Если же вы понимаете нереалистичность этого подхода в вашем случае и вам необходима помощь в решении конкретных реальных задач, то обращайтесь за процессным консалтингом. Этот вид консультантов выдает абсолютно реальные услуги и если у специалиста хорошее имя, то можно быть уверенным, что компания получит осязаемую пользу, то есть повысит результативность и эффективность своего бизнеса. В частности, процессный консалтинг позволяет клиенту создать эффективные бизнес-модели и отладить бизнес-процессы. Но важно понимать, что в любом случае решение, где зарабатывать деньги, вы будете принимать сами. Процессный консалтинг работает только тогда, когда клиент это понимает и не обманывается в ожиданиях.
Executive.ru: Получается, что есть два пути: идти учиться и параллельно внедрять или пригласить консультантов? Есть ли третий путь?
А.К.: Есть еще два пути. Третий путь – это надеяться на авось. Что, собственно, делает большинство компаний в России и мире. Четвертый путь – это гениальность. Я знаю лишь двух людей, которые ничему не учились, но все знают от рождения. Это нечто невероятное и необъяснимое. Таких людей единицы.
Executive.ru: Вы утверждаете, что «книжные рецепты» PEST, 5 сил Портера, SWOT и другие инструменты стратегического менеджмента, информацию о которых можно найти в свободном доступе, не работают. Где же искать решение?
А.К.: Эти инструменты и находятся в открытом доступе потому, что они не работают. Это правда жизни – ценные вещи, как правило, не бывают бесплатными. Никто из серьезных консультантов и бизнес-тренеров, находясь в трезвом уме, не будет выкладывать весь свой реально работающий инструментарий в публичный доступ. Если он это сделает, как он потом будет зарабатывать? Когда консультанты пишут книги, они не раскрывают все секреты по той же причине. Они могут рассказать многое, но не все. Я ответственно могу заявить, что подавляющее число выпускников MBA и Executive MBA попробовав, затем не применяют в реальном бизнесе PEST, 5 сил Портера и SWOT для стратегического планирования. Потому что глубина анализа и прогнозирования, которые выдают эти инструменты, мягко говоря, сомнительна. Отталкиваясь от них, банально страшно принимать серьезные бизнес-решения. Это не проблема российского бизнес-образования, это свойственно всем – проблема в самих инструментах.
Во всем мире есть некоторое ограниченное количество бизнес-школ, которые имеют определенную специализацию – стратегический менеджмент, лидерство, финансы и т.д. Специализированные бизнес-школы отличаются от обычных тем, что они дают хороший среднестатистический уровень по всем дисциплинам, а по дисциплинам своей специализации дают куда более глубокий уровень знаний. Соответственно, бизнес-школы, специализирующиеся на стратегическом менеджменте, разрабатывают собственные методики, инструментарий в этой области. Именно они и даются студентам для принятия реальных бизнес-решений, пройдя обучение в своей работе, они используют их.
При этом в таких школах студентов, вдобавок, также обучают классическим технологиям: тем же PEST, 5 сил Портера и SWOT. Зачем, если это неработающие инструменты и при этом бизнес-школа учит реально работающим методикам стратегического планирования? Затем, что классические технологии – это международный универсальный язык менеджмента. Это как английский для людей из разных стран. То есть, когда встречаются выпускники разных специализированных бизнес-школ, каждый из них обучен по методике соответствующей школы. Чтобы они могли понимать друг друга, они используют универсальный язык менеджмента. Но на этом языке они не думают, не планируют, не прогнозируют, не принимают решения. В своем бизнесе они используют свой язык, который они выучили в их бизнес-школе.
Где искать решение, если инструменты, лежащие в открытом доступе, не работают? Опять же есть два пути. Придумывать самому. Или пойти учиться. И это не реклама – снова правда жизни.
Executive.ru: Сколько времени нужно, чтобы освоить стратегический менеджмент как дисциплину?
А.К.: Я считаю, что краткосрочные программы и тренинги по стратегическому менеджменту наносят рынку колоссальное зло. Условно говоря, некий Иван Иванович обещает за один-два дня научить нас, как разработать стратегию нашего бизнеса. Из той же серии выездные стратегические сессии на два-три дня где-нибудь в Таиланде. Это – цирк. Это – дискредитация и вред. Судите сами: в рамках программ Executive MBA в EMAS обучение дисциплине «стратегический менеджмент» занимает 14 дней аудиторных занятий. Каждый день люди выжаты как лимон, у них кипит мозг, без преувеличения. Помимо этого, студенты в течение нескольких месяцев делают шесть внедренческих проектов для своей компании по этой теме, плюс седьмой выпускной. В целом работа по этой теме занимает от полугода до года. И это на уровне малого бизнеса, где все просто. Если внедрять в среднем и крупном бизнесе, то сроки еще больше.
Executive.ru: Можете ли вы рассказать о методиках расчета результативности и эффективности бизнес-модели?
А.К.: Анализ и прогнозирование результативности и эффективности бизнес-модели компании требует оценки, анализа и прогнозирования рынка, конкурентов и, собственно, самой компании по определенной логике. В случае EMAS – это обширная комплексная методика, включающая в себя несколько этапов и много инструментов, благодаря которым управленец может в конкретных показателях сравнить эффективность бизнес-модели своей компании с конкурентами и спрогнозировать результат, который она выдаст – объем продаж и долю на рынке. Примечательно, что то же самое прогнозируется и в отношении конкурентов (или групп конкурентов), что дает возможность прийти к абсолютно полным выводам.
Результативность и эффективность бизнес-модели – это разные показатели. Модель может быть результативной, но неэффективной, то есть она выдает какой-то результат, но делает это неэффективно. Или модель может быть эффективной, но нерезультативной, то есть выдает малые объемы эффективно, а должные объемы не выдает. Соответственно, требуется оценить оба параметра. Для этого в нашей методике применяются некоторые специальные инструменты.
Все начинается с создания модели рынка. Для этого используется созданный нами инструмент MVC-анализ (Market Volume & Complexity – объем рынка и сложность работы на нем), который делится на две больших части: MVC-1 и MVC-2.
MVC-1 построен на математическом моделировании. Он создает модель рынка, как текущую, так и прогнозируемую, и позволяет определить, каким образом рынок будет вести себя в будущем в сценарном формате. Минимально это три сценария (основной, оптимистичный, пессимистичный), но, как правило, их больше. Прогнозирование идет на уровне составляющих рынка – так называемых кластеров. Общий прогноз по динамике рынка складывается из прогнозов по динамике кластеров. Помимо динамики рынка этот инструмент позволяет определить количество денег, которые находятся в каждом из кластеров, и плотность конкурентной борьбы за эти деньги. Именно с помощью MVC-1 управленческая команда находит целевые рыночные ниши.
Инструмент MVC-2 отвечает за прогнозирование сложности работы компании на рынке в целом и в целевых нишах, кластерах. С его помощью прогнозируются внешние факторы.
Далее идут инструменты, при помощи которых прогнозируются риски, описываются бизнес-модели конкурентов, происходит сравнение эффективности различных групп бизнес-процессов компании и конкурентов.
Наконец, заключительный инструмент DMM-анализ (Decision Making Matrix – матрица принятия решений) объединяет воедино все данные, которые были получены с помощью всех предыдущих инструментов. Именно в рамках DMM выполняется прогноз эффективности бизнес-модели компании в сравнении с конкурентами. И здесь же прогнозируется результативность бизнес-модели – какой объем продаж и долю на рынке она будет выдавать в прогнозируемом периоде. Опять же, в сравнении с конкурентами. Что очень важно – инструмент позволяет не только увидеть эффективность и результативность текущей бизнес-модели компании, то есть «если ничего не менять», но и увидеть результаты возможных стратегических решений – что будет, если что-то поменять. Увидеть в цифрах – объемах продаж и долях на рынке. Причем не только в отношении своей компании, но и конкурентов.
Моделируя с помощью DMM, не неся никаких рисков, вы видите, как возможные стратегические решения будут влиять на результаты. Это совершенно другой уровень управления компанией. Именно отталкиваясь от этого, потом ставятся стратегические цели и разрабатывается стратегия по их достижению, в том числе, изменению бизнес-модели. Эта работа также выполняется не абы как, а в рамках четкой системы, следование которой позволяет превратить компанию в эффективный современный бизнес и расти, опережая рынок. Как вы понимаете, в течение двух-трех дней, сидя под пальмой, все описанное сделать невозможно. С чем и связана сделанная мною выше скептическая оценка «стратегических сессий» в таком формате.
Executive.ru: Можете назвать какие-то общепонятные показатели, которые можно рассматривать как индикаторы здоровья бизнес-модели?
А.К.: Можно обозначить базовые показатели, оценив которые в сравнении с конкурентами, читатель сможет получить первичное представление, какие перспективы ожидают его компанию.
Чтобы описать бизнес-модель любой компании, нужно ответить на пять ключевых вопросов:
1. Что компания производит и продает?
2. Как она это производит?
3. Кому она это продает?
4. Где она это продает?
5. Как она это продает?
Это касается и производственных, и торговых компаний, а также услуг. Любой, кто зарабатывает деньги, что-то «производит».
Аксиома стратегического менеджмента: победа на конкурентном рынке возможна только при условии, когда у компании есть конкурентное превосходство по одному, а лучше по нескольким из этих пяти пунктов. Когда руководитель отвечает на эти пять вопросов, он описывает бизнес-модель своей компании. Если человек отвечает на эти вопросы по своей компании и по конкурентам и не видит ключевого превосходства как минимум по одному пункту, то ничего хорошего его бизнес не ждет.