Знаете, что такое персональный ад с доставкой на дом и бронью на полгода вперед? Нет, не новость, которая однажды утром разделит вашу жизнь на «до» и «после». И не переполненный негативом мониторинг инфополя, в котором перепечатки в СМИ, домыслы Телеграм-каналов и ярость в соцсетях накроют вас с головой. И даже не тот момент, когда воздух вокруг вас исчезнет, в груди нарастает боль, а вдох становится усилием.
«Персональный ад» – это утрата контроля над ситуацией в условиях кризиса, потеря доверия и репутации.
Репутационный кризис является следствием некачественно выстроенных коммуникаций, провала во взаимодействии с аудиториями. Конечно, пара советов здесь не дадут защиты на все случаи жизни. Но знать, как сохранить инициативу в кризисных коммуникациях, – уже половина успеха.
По данным исследований, основные факторы эффективного кризисного реагирования – подготовленность, честность и оперативность в действиях. А начинать нужно с приобретения кризисного иммунитета.
Первым делом – риск-анализ
Представьте, что под одним из постов вашей организации в соцсети оставили насмешливый комментарий, указав на ошибку в описании проекта. Вы комментатору ответили, формулировку пояснили, тот оценил факт диалога. Расстались по-доброму.
Но тут комментарий увидел руководитель проекта. Родом из 70-х и неважным чувством юмора, он начинает требовать, чтобы комментатора поставили на место. Вы пытаетесь уладить дело миром, объясняя про атмосферу соцсетей, вирусный эффект, опасность обострения конфликта на пустом месте, но тот уже закусил удила: ситуация вредит корпоративной репутации, «срочно принимайте меры», нужно дать новость о важности проекта на сайт и в СМИ, (все вокруг саботажники) и т. п.
Как действовать?
1. Остановитесь. Вы будете правы, если хотите убедиться, что это та угроза репутации, на которую нужно реагировать сразу и во всеуслышание.
Локальный негатив: случайный комментарий, мелкий поклеп, попытка покопаться в «грязном белье» или раздуть «хайповую» тему из ничего – сойдет на нет без последствий при одном условии. Если к нему намеренно не привлечь внимание. Обычно это черный PR или ваши публичные оправдания.
2. Оцените событие, чтобы разобраться, насколько негатив опасен для репутации:
- Не содержит ли угрозу людям (потребителям, сотрудникам, местным жителям) или животным?
- Не подает ли негативно темы, связанные с выполнением стратегических обязательств в сфере государственной, социальной, корпоративной, экологической, бюджетной ответственности, нарушениями законодательства (особенно коррупция)?
- Не указывает ли на нарушение моральных, нравственных норм или прав человека (например, социально уязвимых категорий), гражданина, сотрудника?
Если кризисного фактора нет, чаще всего это внутренний конфликт или локальный негатив в СМИ или соцсетях. Кроме вас и нескольких человек, его никто не заметит, и максимум, который от вас требуется, – локальное реагирование, как в примере выше.
Дождавшись благополучного исчезновения негатива, установите за темой контроль в публичном поле.
3. Разберитесь, стоит ли привлекать внимание к данному проекту. Проведите небольшое внутреннее расследование. Интересны любые факты, которые смогут найти журналисты, обратившись, например, к вашим конкурентам. Возможно, вскрыв сейчас информационные риски, вы исключите кризис в будущем.
4. Введите в практику аудит и анализ коммуникационных рисков. Не «борьбу с тенями» и панику по поводу и без (такого натиска в ритм своей работы не выдержит ни одна организация), а регулярную, штатную процедуру. Например, репутационный аудит проводите раз в полгода-год. Коммуникационный аудит – ежемесячно. А вот информационный мониторинг (СМИ, соцсети, отзовики, Телеграм) лучше сделать оперативным 24/7.
Предупрежден – вооружен
Избежать или оперативно нейтрализовать коммуникационный кризис вам помогут следующие рекомендации.
1. Все выявленные в процессе аудита угрозы и риски необходимо:
- оценить на значимость с точки зрения последствий;
- распределить по уровню опасности;
- проанализировать, какие угрозы можно нейтрализовать (например, факторы токсичности сотрудников, жалобы потребителей, невыполнение бюджетных обязательств), а по каким – минимизировать риски и смягчить возможные последствия.
2. Проведите работу по каждому направлению в организации:
- по устранению рисков, которые можно убрать заранее;
- по смягчению наиболее опасных последствий при кризисе;
- по профилактике новых рисков.
3. Риски «на контроле» включите в оперативный информационный мониторинг. Его лучше проводить с помощью информационных сервисов с аналитикой по СМИ и соцмедиа: «Медиалогия», «СКАН», Brand Analytics, YouScan, «Интегрум». Там же можно подключить уведомления для оповещения о негативе. Негатив имеет подлое свойство появляться неожиданно, так что инфополе лучше контролировать так, чтобы вовремя отреагировать.
4. В условиях кризиса нужно хорошо знать аудитории, коммуникация с которыми для вас стратегически важна. В социальных и корпоративных коммуникациях это не профиль клиента из маркетинга, а сообщество со своим набором характеристик или конкретный человек, чье мнение для вас принципиально.
Во время кризиса нужно уметь быстро ответить на вопросы:
- Каким конкретным аудиториям мы транслируем свое сообщение?
- Какие ключевые сообщения мы должны донести до аудиторий, чтобы они поверили в нашу добросовестность (невиновность, раскаяние, готовность исправить положение и т. п.)?
- Какие форматы коммуникации используем для каждой аудитории?
- Какие каналы помогут доставить сообщение нужному адресату?
- К какому результату в урегулировании ситуации мы стремимся? Чтобы нам поверили? О нас забыли? В дальнейшем доверяли больше, чем раньше? Помогли решить застарелую проблему, спровоцировавшую аварию?
5. Полезны тренинги по кризисным коммуникациям для руководства и персонала. Имитация кризиса, моделирование ситуаций и отработка реагирования помогут выявить слабые зоны, сформировать нужные рефлексы. Но чтобы не закрепить ошибочную модель поведения, используйте внешнюю оценку результатов.
6. Первому лицу важно уметь выступать «на камеру». Одного согласия на съемку для ТВ мало, требуются сформированные навыки. В этом поможет медиатренинг, часто не один и заранее. Закалка поможет спикеру не растеряться даже в условиях сильнейшего стресса, не выглядеть «в кадре» смешно или нелепо. Очень важно говорить по сути и суметь передать свое сообщение емко, лаконично, ярко и убедительно.
7. Формируйте о себе хорошее мнение у журналистов качественных СМИ и лидеров мнений (общественного, отраслевого, интернет-инфлюенсерами). Их поддержка – отличная «подушка безопасности» в период кризиса.
В недавнем исследовании коммуникационного лидера Edelman «Связанный кризис. В поисках стабильности в условиях кризиса» ключевым фактором устойчивости в кризис обозначено доверие аудиторий. Их поддержка также помогает организациям в три раза быстрее восстановиться после кризиса.
Про интеллект и дисциплину
1. Создайте кризисную папку. Ее еще называют «красной». В нужный момент она здорово сэкономит вам время. Примерный перечень материалов на основе моего опыта:
- Список кризисных тем и заготовки аргументов в формате Q&A, включая юридические аспекты. На их поиск при форс-мажоре нет времени, а это значимые аргументы для аудиторий.
- Шаблоны релизов с акцентом на эффективности каждого направления деятельности. Нужны говорящие цифры и факты: бэкграунд развития, достижения, победы в решении крупных проблем, социальная ориентированность и т. п.
- Несколько потенциально цитируемых инфоповодов для СМИ и соцсетей. В нужный момент они помогут переключить публичное внимание, но технологией нужно владеть: знать макроконтекст, выбрать подходящее время для «запуска» позитивного инфоповода, чтобы не добиться «обратного» эффекта.
- Примерный состав участников оперативного кризисного штаба. Сюда входят эксперты и «говорящие головы» каждого направления, коммуникатор (пиар-специалист), юрист, иногда финансист, кризисные специалисты (если есть). Руководитель кризисного штаба – первое лицо или топ-менеджер, курирующий коммуникационную политику.
Утверждение состава кризисного штаба часто становится дисциплинирующим фактором. Чувствуя персональную ответственность, руководители направлений внимательнее относятся к рискам, вовремя их находят и нейтрализуют.
2. Составьте свод правил присутствия в публичном поле. Это еще один проверенный метод антикризисной политики. Он устанавливает коммуникационную дисциплину, включая поведение во внештатной ситуации. Документ может называться как угодно: от концепции информационной политики до регламента внешних и внутренних коммуникаций. Главное, чтобы был рабочим. Его стоит не «спускать приказом сверху», а добиться вовлечения сотрудников.
В розетку или в щиток под напряжением мы не лезем не потому, что знаем правила, верно? А потому что понимаем угрозу для себя. И здесь так же. Если люди поймут, что правила не «принудиловка», а способ избежать опасности, имиджевые риски для организации кратно снизятся.
Время собирать плоды
В условиях самого кризиса показателями подготовленности станут:
- скорость реагирования (подготовка публичной позиции в первые два часа, взаимодействие с аудиториями);
- перечень лояльных к организации журналистов в цитируемых СМИ, блогеров и инфлюенсеров;
- уровень публичной поддержки медийных экспертов, лидеров мнений;
- скорость и качество реагирования на запросы СМИ;
- правильный выбор аргументов для аудиторий;
- слаженность работы кризисной команды пресс-службы, специалистов и руководства;
- показатели выхода организации из кризиса – или погружения в репутационный хаос.
Очень важна точность коммуникации с ключевыми аудиториями, например, при выборе технологии кризисной коммуникации:
- умное молчание (понимание, когда молчать или говорить);
- дедраматизация (если уместно);
- извинения (если вина налицо) и сожаления (жест эмпатии);
- лаконичность (не во вред информативности);
- предупреждение негативной интерпретации своих слов;
- сохранение достоинства в условиях открытости;
- уход от ответа в отсутствие вины;
- «перебивка» повестки;
- действия в отношении сторон конфликта и др.
Еще один показатель – дифференцированность. Сообщения для разных аудиторий должны быть по одной теме, но отличаться акцентами. Например, если на предприятии произойдет авария с пострадавшими, сотрудники знают, что в сообщении, вместе с объяснением причин происшедшего:
- Госнадзору нужно сообщить, что нарушения законодательства устранены и привести перечень мер, предпринятых по устранению нарушений.
- Пострадавшим и их семьям выразить сожаления о происшедшем и заверить в готовности оказать необходимую поддержку.
- Общественности (и вышестоящей организации) показать, что это чрезвычайная ситуация, а не системный случай в системе управления.
Важен правильный выбор каналов и форматов коммуникации с каждой аудиторией.
Общение организации со СМИ ведется по всем правилам и без исключений. Не секрет, что некоторые журналисты пропускают мимо ушей предложение «не для печати». Что уж говорить о кризисе, когда все ожидают от организации открытости.
Опасны любые проявления агрессии, неискренности, непоследовательности в действиях, оценочные комментарии с личным мнением технического спикера, «сливы» информации и т. п.
Главное правило антикризисных коммуникаций – вовремя реагировать. В случае острых негативных публикаций время часто работает на организацию (негативный сюжет сегодня живет от двух до пяти суток). Рассчитывая на это, некоторые из наших организаций три-четыре дня наблюдают за развитием событий, «не оправдываясь». Но одно дело, когда событие – из серии (ножа и топора) публикаций «черного пиара в желтых СМИ». Их обычно не комментируют, чтобы не легализовать ложь. И другое – когда негатив построен на фактах и уже спровоцировал социальный резонанс. Молчать здесь – только лить воду на мельницу слухов и инсинуаций.
Другие организации пытаются зафиксировать статус-кво пресс-релизом, дождавшись спада эмоций. Чаще это выглядит не «сильной точкой» в конце истории, а «поздним зажиганием». Да и общественное мнение к тому времени уже сформировано псевдоэкспертами, случайными комментаторами или недоброжелателями.
Ну, а если этот релиз еще и допускает интерпретации или сообщает скандалу новые подробности, паблики это воспринимают как свежий инфоповод в уже полюбившемся сюжете – и все заново.
Не было бы счастья
Чаще всего жертвами коммуникационных факапов становятся неопытные и самоуверенные менеджеры – как топы, так и коммуникаторы. В жажде пиара или, наоборот, прячась от него, как от огня, люди не представляют, насколько, к сожалению для них, жесток, многогранен и заминирован рисками мир коммуникационного менеджмента. Ну, а когда наивность была для кризиса оправданием?
Есть и хорошие новости. Все, что не убивает – делает нас сильнее. Прежде всего, опытом. А для тех, кто опытен и уже умеет «в коммуникации», кризис способен стать возможностью.
В наше время постоянных изменений организации должны уметь не просто быстро и грамотно найти выход из сложного положения. Банально, но факт: кризис иногда – хороший шанс выйти из зоны комфорта и перейти на новый уровень. Открыть новое направление, чтобы выжить. Если кризис связан с системной социальной или общеэкономической проблемой, – возглавить проект, который ее решит. Использовать пережитый публичный кошмар как старт информационной кампании по укреплению своей репутации.
Лавры достаются победителям.
Спасти репутацию, не допустив факапа или превратив пятно на имидже в преимущество? Легко! Нужно просто знать как – и сделать это.
Читайте также: