На одной конференции, на заседании секции, посвященной вопросам планирования, один из участников упрекнул докладчика: что вы нам предлагаете бюджетирование, когда за рубежом уже от него отказываются? Да, действительно, есть такие подходы. Например, BBRT – Beyond
Budgeting Round Table или методика BB. Есть целое сообщество компаний Round Table, практикующее эту методику. Но насколько такая альтернатива бюджетированию применима к российским условиям?
БИ-БИ для взрослых
Сначала давайте разберемся, почему на Западе оказываются от бюджетирования. Эта тема поднимается в статье Джона Смита Invigorate your Planning with Rolling Forecasts, посвященной улучшению планирования. Она переведена и опубликована компанией Intersoft Lab, и в ней есть ссылка на исследование, проведенное известной консалтинговой и исследовательской организацией Hackett Benchmarking and Research. А именно на следующие данные: 66% финансовых директоров заявили, что бюджет их фирмы зависет больше от текущей политики руководства, а не от ее стратегии; 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи; и почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.
Далее Джон Смит приводит причины этого неудовлетворения: «Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься об их реальной ценности и необходимости. В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии. Многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к торгу вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса».
Действительно, такие проблемы заставляют задуматься. И в ответ на них в Англии в 1998 году родилась методика безбюджетного управления – Beyond Budgeting. Она предполагает создание (или модернизацию) компаний, основных на парадигме изменения не только подхода к бюджетированию, но и в целом изменения управления бизнесом. Это выражается в следовании ряду принципов:
- Создание на предприятии климата, ориентированного на успех.
- Мотивация персонала через передачу ему ответственности за обеспечение прибыльности.
- Делегирование полномочий менеджерам филиала, которые непосредственно сами могут принимать решения.
- Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам.
- Создание команды, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов.
- Создание на предприятии открытой и прозрачной информационной системы.
- Корректировка целей, основанная на адаптации к условиям внешнего рынка.
- Мотивация и поощрения, основанные на общем успехе команды в условиях конкуренции.
- Планирование стратегии и мер по ее реализации, носящие непрерывный характер.
- Использование ресурсов, основанное на прямом доступе к денежным средствам (в пределах согласованных параметров).
- Использование средств в зависимости от динамики внутренних бизнес-процессов.
- Оценка результатов, обеспечивающая быструю и открытую информацию о качественных характеристиках работы системы «многоуровневого контроля».
БИ-БИ не едет
Отличные принципы. И даже удивляешься: а что, разве все прочие организации не нацелены на успех? Или их команды не ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов? Если так, то даже страшно становится, как они еще существуют без этих ориентиров?
Но это, в первую очередь, идеологические установки. А вот конкретные действия, которые следует совершить, очень даже понятны. Например, передача ответственности персоналу за обеспечение прибыльности. Что это, как не использование финансовой структуры, где есть центры прибыли? Туда же относится два следующих принципа: «Делегирование полномочий менеджерам филиала» и «Расширение прав менеджеров филиала с предоставлением им возможности доступа к денежным ресурсам».
Надо только дать им реальную ответственность. Но… тут сразу могут возникнуть проблемы, о которых я писал в своей статье «Как бюджетирование процессов обеспечивает результат». В одном многопрофильном холдинге, где царит жесткая централизация, нам сказали, что попробовали децентрализовать управление в одном из бизнес-направлений. И это привело к печальным результатам: прибыли не получили, а дисциплину расшатали. И потому сделали вывод: децентрализация не работает.
Ответ неверный. Надо отвечать: у НАС децентрализация не работает. Да и как же ей заработать, когда людей, выросших и привыкших работать в централизованной системе отношений, вдруг взяли и выпустили на свободу? Это все равно, что отпустить узников из заключения на прогулку, и надеяться, что они сами вернутся обратно. Поэтому метод ни при чем. Вопрос всегда в компетенции тех, кто его применяет. А это сложная компетенция – управлять децентрализовано. И вопрос опять же упирается в контроль: что будем контролировать?
На заре приватизации одно бывшее советское производственное объединение стало материнской компанией со 100% владением почти трехстами дочерними обществами. И все побежали к «маме» просить денег. Созданная управляющая компания (кстати, очень маленькая) всем отказала. И с деньгами было негусто, и непонятно, что такое рынок, кто как к нему приспособится.
Казалось бы, наоборот надо было поддержать «дочек». Но вот прошло около десяти лет. Обществ осталось порядка семидесяти. Какие-то объединились, а какие-то (таких оказалось большинство) утонули в рыночной стихии. К примеру, ну как было выжить бывшей службе снабжения на конкурентном рынке, где надо было не снабжать, а продавать? Если бы этим ребятам дали денег, они бы все равно утонули, но при этом еще и деньги зря бы потратили. Зато тот, кто уцелел, доказал свою рыночную состоятельность. И УК перешла к новой модели отношений: предложила «дочкам» деньги!
Все радостно кинулись их получать, но… оказалось, что деньги можно было получить только под бизнес-план. Народ пошел разбираться и учиться бизнес-планированию. И долгожданные инвестиции получил тот, кто осилил, и обосновал перед УК свой бизнес-план. Но… не на руки! А целевыми платежами через централизованное казначейство – на закупку или модернизацию оборудования, на строительство, и т. д. То есть согласно пунктам бизнес-плана и заключенным договорам. А в обмен на инвестиции «дочки» (в лице своих генеральных директоров) вынуждены были взять на себя ответственность за результат использования инвестиций. Не добиваешься согласованного показателя – теряешь место гендиректора. Как говорится, вот тебе пряник, а вот и кнут!
Бонусы самой УК зависели от успехов «дочек». Поэтому она контролировала их показатели, но не вмешивалась в их операционную деятельность, что кажется странным для структуры, имеющей 100% долю в капитале каждой из проинвестированных компаний. Ведь могли бы просто приказать! Но приказать стать эффективными невозможно. Можно только заинтересовать и через заинтересованность управлять поведением «дочек». Что УК и сделала, то есть задала правила игры и контролировала соблюдение правил.
Блеск и нищета управления
Но таких примеров в российской практике немного, может 10-20% от силы, или меньше. Большинство же компаний, то есть процентов восемьдесят, управляются централизованно. Сидит УК, имеющая немалый штат, и управляет деятельностью подчиненных бизнес-единиц на уровне оперативного планирования. А затем контролирует исполнение этих планов. Ответственности за результаты подчиненных бизнесов УК при этом на себя не берет. Но зато рулит! Словом, управляем, как умеем. А умеем, как осталось от прошлых времен, то есть централизовано. Ощущение, что таково следствие национального менталитета. Ведь так управлять проще!
Отсюда понятно, что самое сильное конкурентное преимущество – это владение компетенцией. Ибо ее за деньги не купишь. И моментальным решением не приобретешь.
Таким образом, понятно, почему за рубежом отказываются от бюджетирования: там достигли пределов его использования. А вот почему у нас должны от него отказаться? Что компании получат взамен, если на это решатся?
Глядя на нашу ситуацию с бюджетированием, задаешься вопросами. Кому тут предложить ответственность за прибыль? Кому тут предложить децентрализованное управление? Кому тут предложить отказаться от бюджетов? Если мы еще не научились работать в более простой системе, дадут ли эффект новомодные зарубежные методы? Примеры перехода из феодализма в социализм мы уже видели.
Может, лучше не делать революций (тоже, кстати, компетенция), а поискать способы эволюционного пути?