Наличие и состав отдела обучения персонала напрямую зависит от масштаба бизнеса, а также от зрелости корпоративных процессов. Чем меньше компания, тем более универсальными должны быть сотрудники, которые занимаются развитием корпоративного обучения. Чем крупнее – тем глубже специализация и сложнее архитектура процессов.
Однако и в стартапе, и в корпорации обучение выполняет одну и ту же функцию – помогает людям быстрее справляться с задачами, эффективнее работать, сохранять мотивацию и расти внутри компании.
Когда нужен отдел learning and development в компании
Обучать своих сотрудников нужно любому бизнесу всегда, вопрос – в целесообразности расходов на отдельную команду обучения: «Когда начинать формировать L&D-подразделение?». Универсального ответа на этот вопрос нет. Пока бизнес находится в фазе становления и не может позволить себе таких сотрудников, логично использовать готовые программы обучения, справляться своими силами или точечно обращаться к внешним экспертам за помощью.
Роль обучающего может даже брать на себя основатель, если он сам вовлечен во все операционные процессы, что, как правило, характерно для мелких компаний. Например, один мой знакомый предприниматель отследил, что не все сотрудники соблюдают принятый ToV (Tone of Voice) при общении с клиентами и записал онлайн-курс о том, как допустимо и недопустимо вести коммуникацию. Это может быть короткий видеоурок с примерами, памятками, списками «как надо» и «как не надо». Обучение в таком случае вырастает из конкретной боли и решает ее быстро и эффективно.
Я бы выделила следующие признаки внутри компании, которые говорят о том, что стоит начать формировать отдел обучения и развития:
- Бизнес активно растет, а внутренние процессы проходят стадию систематизации, задачи становятся повторяющимися: появляются стандартные процессы, формализуются роли.
- Регулярно нанимаются новые сотрудники, которых нужно быстро адаптировать. Если в команде больше 30 человек, полезно иметь как минимум одного специалиста по обучению и развитию.
- Действующие сотрудники теряют мотивацию и не понимают своих карьерных перспектив.
- Меняется стратегия, и сотрудникам нужны новые навыки, чтобы реализовать задуманное.
- Если часто меняется продукт, услуга.
Кто нужен в команде развития и обучения персонала
Итак, компания приняла решение о формировании отдела L&D. С чего или кого начать? Ответ зависит не только от масштабов бизнеса: финансовых показателей, численности сотрудников или сферы деятельности. Важнее – стратегический фокус компании: ориентирована ли она на долгосрочное развитие и насколько руководство разделяет ценности корпоративного обучения.
Объем бизнеса не всегда отражает зрелость образовательной культуры. Даже в крупнейших компаниях можно встретить децентрализованные подходы: когда каждый отдел сам отвечает за обучение своих сотрудников, а единого центра, определяющего общую стратегию и подход к обучению, нет. Ниже расскажу, как может быть организован L&D-отдел, про типовые роли и специалистов в организациях разного уровня.
В малом бизнесе
Первым сотрудником в отделе обучения чаще всего становится универсальный специалист – либо «всеумеющий» директор по персоналу, либо менеджер по обучению (методист или методолог), который закрывает сразу все задачи. Продюсеры, дизайнеры и разработчики появляются крайне редко – малый бизнес просто не может себе позволить такую команду.
Такой сотрудник:
- Встречается с менеджментом, находит и описывает проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники;
- Выстраивает минимальную стратегию обучения в компании;
- Разрабатывает курс сам и/или с внутренними экспертами;
- Администрирует работу LMS (learning management system), если она есть;
- Следит за прохождением обучения;
- Собирает статистику и обратную связь.
Инструменты здесь самые простые: вебинары, очные сессии, онлайн-курсы, собранные с помощью базовых конструктов.
В среднем бизнесе
В какой-то момент руководство приходит к пониманию, что один человек не справляется с обучением всей команды, ресурсы на внешних экспертов не безграничны, а в компании появляется все больше повторяющихся процессов: адаптация новых людей, внедрение типовых решений, которым необходимо обучать.
На этом этапе обычно в команду к тому самому универсальному специалисту добавляются менеджеры по обучению (продюсеры): они «снимают» потребности с бизнеса, придумывают формат обучения, ищут подрядчиков. Продюсер отвечает за продукт, команду, бюджет и конечный результат. Если продюсеров несколько, то уже нужен тимлид – руководитель команды обучения. Он отвечает за стратегию отдела, продуктовую линейку, эффективность программ и управляет специалистами: методологами, продюсерами, разработчиками.
Также в компаниях средних размеров уже могут появиться штатные бизнес-тренеры, которые берут на себя очное обучение. Они проводят тренинги, семинары, мастер-классы, работают с командами офлайн. Часто компании инвестируют в развитие таких специалистов – отправляют их на обучение и сертификацию по MBTI, ADKAR, Hogan, проектному управлению и другим направлениям, чтобы внутри команды появилась экспертиза, которую раньше можно было получить только у внешних провайдеров, сертифицированных по определенной теме.
Есть и технический блок – разработчики, которые собирают курсы, делают тренажеры, а иногда параллельно администрируют LMS или управляют внутренней видеостудией. Обычно она присутствует только в корпорациях, но бывают исключения. Разработчики отвечают за задачи на стыке контента и технологий.
Часто в команду L&D берут дизайнера. Хотя в некоторых компаниях его функцию берет на себя продюсер или разработчик, но если есть возможность, дизайнер становится отдельной ролью – отвечает за визуальное оформление курсов и презентаций.
В крупных компаниях
Команды обучения становятся полноценными структурами с узкой специализацией внутри. Крупные игроки и лидеры рынка создают свои корпоративные университеты, которые являются сильной и яркой частью HR-бренда со своими медиа. Такие есть, например, у Сбера, Ростелекома, X5 Retail Group, МТС, Росатома и других компаний.
Отдел обучения в корпорациях зачастую состоит из следующих специалистов:
- Методолог;
- Продюсер;
- Дизайнер;
- Разработчик курсов;
- Технический специалист, отвечающий за LMS;
- Менеджер по обучению;
- Внутренние тренеры;
- Тимлид или руководитель направления.
Появляются и новые, нетипичные роли. Например, в крупных банках в отделе L&D есть люди, которые развивают искусственный интеллект для целей обучения. Они создают обучающих агентов, тестируют гипотезы, разрабатывают инструменты, которые помогают масштабировать обучение внутри компании. Это уже не просто техническая поддержка, а полноценное R&D-направление внутри обучающей команды.
Разделение задач может идти как по функциям (массовое обучение, обучение производственного персонала, развитие лидерских компетенций и др.), так и по бизнес-направлениям (клиентский сервис, продажи, маркетинг и т.д.). Внутри каждого направления может быть своя команда с необходимыми специалистами. Например, в одной крупной российской телеком-компании есть такие L&D отделы по цифровым навыкам, лидерскому обучению и функциональному развитию.
Наличие бюджетов и разнообразие задач позволяют менеджерам по обучению инициировать, тестировать и внедрять новые форматы, собирать аналитику о том, что сработало, а что нет, переделывать устаревшие курсы. Так, продюсеры по обучению в крупных компаниях часто выступают инициаторами внутренних спецпроектов – лекториев, подкастов, мастер-классов.
Значительную роль в корпоративном обучении играют и технические решения. Некоторые компании развивают собственные LMS-платформы силами внутренних продуктовых команд, другие работают с внешними подрядчиками, кастомизируя решения под себя.
«Зеленые» и «красные» флаги в работе отдела обучения
Само по себе создание L&D-департамента – важный шаг, но этого недостаточно для создания культуры образования. Даже у сильных команд случаются периоды, когда внимание рассеивается, а активная деятельность не дает ощутимого эффекта для бизнеса. Чтобы понять, насколько обучение действительно работает на результат, стоит посмотреть на несколько характерных признаков – как положительных, так и отрицательных.
- Обучение идет в отрыве от бизнес-задач. Например, запускаются курсы и тренинги без понятного запроса со стороны компании. Речь не о широкой просветительской программе, а о точечных инициативах. У любого курса должен быть внутренний заказчик – стейкхолдер, который понимает, какую задачу он хочет закрыть. К примеру, это может быть HR-директор, который видит, что руководителям не хватает знаний о том, как поддерживать эффективность работы команды или управлять удержанием сотрудников, и запускает программу именно под эту потребность.
- Тревожный знак и обратная ситуация: обучение создается только под развитие профессиональных навыков сотрудников, а дополнительное обучение, не связанное напрямую с функционалом, игнорируется.
- Избыточная презентационность при отсутствии результата. Бывает, что обучение выглядит красиво, в нем много деталей, эффектных материалов и активности, но все это никак не связано с реальной работой сотрудников. Такая суета в вакууме не приближает бизнес к целям.
- Отсутствие автоматизации и системности. Например, если компания каждый раз заново организует внешние тренинги по базовым навыкам, вроде умения проводить презентации, вместо того чтобы один раз разработать стабильный внутренний курс, это приводит к лишним расходам. Есть реальные кейсы, когда компания подсчитала затраты на такие повторяющиеся тренинги и поняла, что уже давно было выгоднее сделать одно качественное решение.
- Стоит насторожиться, если команда обучения регулярно проводит исследования, которые охватывают узкую или нехарактерную для бизнеса аудиторию. Это снижает ценность выводов и мешает принимать точные управленческие решения.
Сильный L&D отдел умеет говорить с бизнесом на одном языке: предлагать идеи, задавать неудобные вопросы, подсвечивать проблемы и помогать их решать. Бывает, что одна фасилитационная сессия становится поворотным моментом для команды, и это ценится гораздо выше, чем очередной курс в красивой обложке.
Как меняются требования к отделу обучения в России
Я много общаюсь с коллегами и замечаю, что многие компании находятся в режиме оптимизации: бюджеты пересматриваются, внешние ресурсы сокращаются, и на первый план выходит эффективность внутренних команд. Фокус смещается на практичность: как развивать сотрудников в условиях заморозки найма, как поддерживать команды, у которых становится меньше людей и больше задач. Обучение становится опорой, поэтому L&D-специалистам важно искать точки эффективности своей команды, наравне с бизнесом отвечать за вклад в рост прибыли, учиться оптимизировать работу, делать ее видимой и оставаться теми самыми «коммуникаторами», даже когда вокруг все нестабильно.
На рынок заходят стартапы, которые обещают создать курс за сутки с помощью искусственного интеллекта – просто по записи вебинара или документу от клиента. Но пока это не работает так, как обещано. Обучение – это сложный интеллектуальный процесс, в котором слишком много невидимых на первый взгляд задач. Та же верификация с бизнесом, например. Когда внутри компании нет согласия, методологу или продюсеру приходится быть медиатором между стейкхолдерами. Это уже задачка со звездочкой – не про контент, а про умение договориться.
Обучающий курс – это не просто «листалка», а полноценный продукт. ИИ – это «шестая рука», но не «автопилот»: он помогает с рутиной, но полноценный курс без участия человека все еще не работает. Хотя, конечно, доля ИИ в обучении будет становиться весомее. И L&D-отделы тоже постепенно учатся использовать новые технологии для ускорения работы.
Также читайте: