В каждой организации, которая занимается производством или дистрибьюцией, есть отдел продаж. Рано или поздно встает вопрос об обучении сотрудников этого отдела, что требует времени, денег и правильной организации. Как же сделать обучение эффективным?
Отношение руководителей к обучению
По этому критерию руководителей можно разделить на четыре группы:
- Которые считают, что «у меня работают профессионалы с огромным опытом и учить их – только портить».
- Которые считают, что проводить обучение надо, потому что «навыки устаревают», «глаз замыливается», но это необязательно, а вот взбодрить народ, провести «тимбилдинг» или конференции – это полезно.
- Которые понимают необходимость обучения, особенно нового персонала, но стараются реализовать его с помощью наставничества или наняв внутреннего тренера.
- Которые понимают, что рынок и технологии меняются, и, «варясь» в своей среде, можно упустить возможности и утратить конкурентные преимущества.
Обучение сотрудников как коммерческий проект
К этой классификации мы вернемся позже, а сейчас давайте рассмотрим обучение как коммерческий проект, который:
- Имеет цель.
- Ограничен по времени.
- Принесет запланированный результат.
Название проекта: проведение корпоративного тренинга для отдела продаж.
Цель проекта: здесь возможно несколько вариантов в зависимости от группы руководителей:
- 1 и 2 группы: «не верю я в этих тренеров, но… появились деньги, ребята хорошо работали – пусть порадуются».
- 2 и 3 группы: «HR-ы говорят, что иногда надо привлекать сторонних тренеров в рамках программы обучения персонала. Надо – значит надо. Но денег много не дам».
- 3 и 4 группы: ищут новые инструменты и технологии продаж и приглашают экспертов с целью повышения прибыли.
- 2-4 группы: по инициативе руководителя, чье подразделение нуждается в повышении квалификации. Для увеличения продаж.
Бюджет проекта: несколько вариантов, практически не зависящих от группы, а больше определяющихся типом руководителя и финансовым положением компании:
- Берем кого-нибудь подешевле/необходимо уложиться в бюджет.
- Проводим тендер и выбираем того, кто понравится, за реальные деньги.
- Хочу самого лучшего/именно этого тренера. По деньгам договоримся.
Эффективность обучения
Пока все логично и прозрачно, а теперь главный вопрос: как сделать обучение эффективным и что понимать под словом «эффективность» для разных руководителей, целей, бюджетов? Эффективность – понятие субъективное. Если это эффективность покупки товаров, то можно говорить о соотношении цена – качество. Если мы говорим об инвестициях, то их эффективность оценивается отдачей на капитал. В нашем случае объект исследования – вложение в персонал. В зависимости от задач, эффективность оценивается:
- Ребята повеселились – деньги истрачены не зря. Это не бюджет развития, это какой-то бюджет лояльности или даже представительские расходы (если на тренинге присутствовали клиенты).
- Выполнили мероприятие в рамках годовой программы обучения – «галочку» поставили, в бюджет уложились. Хорошо. Продажи идут – хорошо. Эффективность разового мероприятия оценить трудно.
- Инвестиции в развитие продаж – необходимо оценить полученные навыки и как они помогли увеличить продажи, на сколько, окупились ли инвестиции в обучение?
Экономически измеримая цель только третья. То есть, обучение должно предоставить набор инструментов и решений, которые будут преобразованы в навыки и приведут к росту продаж. Как это сделать?
Соотношение бюджет – результат
Допустим, эффективное обучение приведет к росту продаж на 10%. Проект должен окупиться. Но у одной компании оборот 100 млн рублей, а у другой 5 млн. Значит, маленькая компания не может себе позволить дорогого тренера?
Тут возникает вопрос – не как окупить обучение с оборотом 5 млн, а почему оборот 5 млн? Перед компанией стоит задача не роста продаж на 10%, ей надо выйти на рынок и довести оборот до 100. В этом случае это инвестиция в развитие (как реклама, покупка нового склада, автотранспорта) и «дешевый» тренер не поможет его решить, а значит перед руководителем стоит альтернатива – или бюджет 50 000 и рост продаж на 10%, или 250 000 и борьба «за мировое господство».
Вовлеченность участников процесса обучения
Главным условием эффективности обучения, помимо понятных и измеримых целей, является вовлеченность участников процесса. Вовлеченность складывается из трех составляющих:
- Вовлеченность тренера.
- Вовлеченность участников.
- Вовлеченность руководителей.
Вовлеченность тренера
Каждый заказчик хочет, чтобы тренер гарантировал окупаемость обучения. Условно, пообещал, что продажи вырастут на 10%, а если нет, то я... Фактически, это страховка от «неуспеха». Но любая страховка стоит денег. За стандартные 100, 200, 300 тысяч вы покупаете стандартный пакет – условно 2 дня рабочего времени тренера + время на подготовку и проезд. Дополнительные услуги – вопрос торга. Небольшую диагностику, кейсы по материалам, 1-2 недели сопровождения – можно договориться и получить за минимальные деньги или даже в подарок. Тренер отвечает за контент и эффективную работу на тренинге. Вы – за внедрение результатов. Если же вы хотите гарантии тренера и результат – вам нужен консалтинговый проект. Это другое время и другие деньги.
Что нужно для вовлечения тренера:
- Точно поставить задачи для себя.
- Точно сформулировать задачи для тренера.
- Максимально полно описать ситуацию в компании.
- Совместно провести диагностику.
- Построить обучение на своих кейсах.
Вовлеченность участников
Участники должны отчетливо понимать, что тренинг проводится не для развлечения и не для галочки. Что это мероприятие, которое призвано помочь участникам решить их задачи, а лучше – проблемы. Как тренер по переговорам, я бы даже порекомендовал двухходовку:
- Сначала в течение недели или двух рассказывать о планах развития, перспективах, повышении планов продаж и т.д.
- Когда сотрудники начнут «стонать», что такие планы им не под силу, скажете: «Ладно, привезем вам супертренера. Но после этого отговорки не принимаются. Учитесь. Все в ваших руках».
Если же слушатели будут воспринимать тренинг как рутинное или развлекательное мероприятие – они будут или пассивны (заниматься своими делами) или пытаться самоутвердиться за счет конфронтации с тренером (что еще хуже). Конечно, опытный тренер умеет бороться и с тем, и с другим, но это как минимум займет время, следовательно, снизит эффективность обучения.
Вовлеченность руководителей
По окончании «правильного» тренинга участники получают вдохновение, технологии и набор навыков, которые помогут продавать им больше и выгодней. Но исследования показали, что «Вау-эффект» длится 2 недели, после этого или все возвращается к дотренинговой ситуации, или же продажник использует максимум 10-15% из полученной на тренинге информации.
Вот тут и необходима вовлеченность руководителя:
- Планы должны стимулировать сотрудников использовать новые приемы.
- Новые приемы должны быть реализованы в бизнес-процедурах и чек-листах.
- Первые три месяца необходимо уделять особое внимание соблюдению новых процедур.
- Через три месяца есть смысл провести тестирование для оценки новых навыков и понимания технологий.
Если целью тренинга была прокачка сотрудников и повышение продаж, но вы не поставили точные цели, неправильно выбрали тренера, не обеспечили вовлеченность всех участников процесса, то вместо роста продаж вы получите увеселительное бесполезное или даже вредное мероприятие, так как два рабочих дня будут потеряны.
Также читайте: