Я занимаюсь обучением взрослых людей с 1990-х годов. Непосредственно в бизнес-образовании с нулевых. За это время накопилось некоторое количество наблюдений, размышлений, мыслей по поводу того, чем занимаюсь: обучение и развитие персонала. На книгу пока не тянет, поэтому решил поделиться с коллегами на этих страницах.
Я хотел поговорить вот на какую тему. Часто возникают дискуссии о том, хороша ли методика… ну, пусть будет SPIN (хотя на ее месте может быть любая другая). Копий в таких спорах сломано немало. Мнения разнятся до прямо противоположных. Одни пишут: «дурацкая методика, наивные вопросы, западный опыт у нас не работающий». Другие: «концентрированный опыт реальных успешных продаж!». Кто прав?
Предлагаю этот вопрос запомнить, и вернуться к нему чуть позже. А пока… немного посчитать.
Исходные условия задачи
1. Существуют так называемые стартовые издержки на персонал: стоимость подбора нового сотрудника (рекрутинг, размещение в интернете вакансий, собеседования), плюс стоимость ввода новичка в должность, плюс те деньги, которые мы ему заплатим, прежде чем он, как говорится, «выйдет на проектную мощность (в отдельных случаях для этого нужен год).
2. В любой организации, на любой позиции существует ротация. Даже если вы принимаете волевое решение: «У нас не будет ротации!» – и начинаете платить выше среднего по рынку, используете другие способы удержания персонала, все равно люди будут уходить. Кто-то переезжает в другой город, кто-то решает сменить деятельность, кто-то находит место лучше, чем ваше, несмотря на все ваши «плюшки». В конце концов, люди уходят на повышение. Чем ярче выражен массовый характер кадровой позиции, тем ротация заметнее. Таким образом, можно посчитать среднюю продолжительность «жизни» сотрудника в организации.
3. Плановая подготовка сотрудника тоже стоит определенных денег: тут мы говорим уже о систематическом обучении штатных работников. Эти затраты посчитать не сложно: зарплата тренеров, оплата времени обучения, если оно проводится в рабочее время, амортизация помещений и оборудования и т.п.
4. Каждый сотрудник, тем более продавец, приносит своей организации определенный доход. Из этих денег следует вычесть расходы на него самого: зарплату, налоги, оборудование рабочего места, рабочая одежда... Обучение сотрудника должно быть приплюсовано к этим расходам. Все, что осталось, – это как раз та прибыль, которую он приносит. Чем больше расходы (издержки) на сотрудника, тем меньше останется организации.
А теперь давайте посчитаем, как говорится, на пальцах. Возьмем для наглядности позицию продавца-консультанта. На эту должность мы берем стажера. Для чистоты эксперимента пусть он будет «нулевым», ничего не знающим ни о продажах, ни о продукте. Первоначально мы уже затратили на него некоторую сумму: подбор, зарплата в первый месяц (это нельзя рассматривать как стартовые издержки – я не включил сюда первоначальное обучение). Пусть это будет сумма «К», что значит «Константа». В расчете стоимости обучения мы эту величину не учитываем. Зато она должна быть учтена, когда мы задумаемся в целом о политике компании в области персонала, куда обучение входит как составляющая.
Вводное обучение
Чтобы сотрудник начал приносить хоть какую-то пользу в торговом зале, мы проведем первичное / вводное обучение. Поскольку мы пока наняли только одного стажера, нет никакого смысла привлекать нашего внутреннего тренера. Пусть стажером займется наставник. Наставником у нас будет выступать специально подготовленный опытный продавец, который в силу своей квалификации познакомит стажера с торговым залом, покажет, где какая продукция расположена, каким ассортиментом торгует компания. Пусть немного расскажет об обязанностях: наш стажер выучит фразу «Здравствуйте, я продавец-консультант Василий, если будут вопросы – обращайтесь» (или любую другую, которая у вас принята).
Займет такое обучение пару часов с утра, пока в магазине еще нет посетителей. Затраты на такое обучение составят «Х» рублей, фактически – копейки: они будут равны стоимости двух рабочих часов опытного продавца. Амортизации помещения для обучения, оборудования нет. Нужно ли учитывать стоимость времени работы стажера? Тоже не стоит: говорить о том, что он мог бы принести компании какую-то пользу, пока учился, бессмысленно.
Чего мы добились этим экспресс-обучением? Теперь у нас в торговом зале уже не «пустое место». Уровня нового сотрудника уже вполне достаточно, чтобы: а) встретить посетителей и обозначить себя как продавца; б) посетителям, которые уже определились с выбором, наш стажер сможет показать, что где лежит; с) к посетителям, которым нужна консультация, наш стажер сможет позвать более опытного специалиста.
По грубым прикидкам, для 30% посетителей компетентности такого «консультанта» уже достаточно. Мы, конечно, понимаем, что в разных сферах продаж эффективность продавца в результате подобного обучения будет отличаться, но принцип – сохранится. Если считать за эффективность продавца конверсию посетителей в покупателей, получается, что, затратив «Х» рублей, мы подняли эффективность продавца с нуля до 30%.
Базовое обучение
Понятно, что на этом мы не остановимся, ибо все же от продавца-консультанта ждем большего. Поэтому спустя некоторое время наш стажер направляется на централизованное обучение, которое проводит корпоративный учебный центр (УЦ). Там ему прочитают «Основы ассортимента» и «Технику продаж». Давайте добавим конкретики, предположим, наш стажер работает в салоне связи. На семинаре по ассортименту (один день) он узнает, какие модели телефонов вообще существуют, какие бренды есть в прайсе, каковы типовые вопросы посетителей. Он познакомится с основными конкурентными преимуществами товаров компании, может, даже выучит парочку.
На тренинге по продажам (базовом однодневном) он узнает, что существует определенная технология, позволяющая убеждать потенциальных клиентов расставаться с деньгами в обмен на товар. Ему расскажут об основных приемах установления контакта, о чем нужно спрашивать клиента и как преподносить ему те конкурентные преимущества товара, о которых он узнал на ассортиментном семинаре. Даже, возможно, он изучит пару приемов отработки типовых возражений. По результатам тренинга наш стажер – впрочем, уже не «стажер» а консультант-новичок – сможет «справиться» с половиной посетительского потока: сможет подтолкнуть к продаже сомневающегося, порекомендовать товар клиенту без особых запросов.
Прикинем стоимость повышения эффективности продавца с 30% до 50%. Два дня рабочего времени самих обучаемых. Амортизация помещения, оборудования (маркеры, ватманы, печеньки). Стоимость работы тренера. Причем считать надо не только то время, когда тренер ведет обучение, приплюсуем к нему время на подготовку программы. Если он привлекал к подготовке товарного семинара бренд-менеджеров, это тоже надо включать в расчет. Боюсь сильно занизить цифру, но предполагаю, что «Y» (стоимость двухдневного обучения в УЦ) будет равна 10Х. То есть затраты на базовое обучение будут десятикратно выше, чем на вводное.
Продвинутое обучение
Конвертации 50% посетителей в покупателей нашему руководству мало. Значит, нужно наших консультантов учить далее. Проведем продвинутую тренинговую программу: однодневный курс по установлению контакта, однодневный по выявлению потребности, однодневный по презентации предложения, однодневный по работе с возражениями. Плюс пара семинаров для более углубленного изучения. Проводить будет по-прежнему наш внутренний тренер из корпоративного УЦ.
Теперь эффективность нашего консультанта поднимется до 80%. Он сможет преодолеть типовые возражения. Сможет переубедить клиента изменить выбор в случае отсутствия искомого телефона на ту модель, которая в наличии. Возможно, справится и с дополнительной продажей. Но какую цену мы заплатили за подобную компетентность консультанта? Шесть тренинговых дней. Да и стоимость тренера, который в состоянии проводить углубленные тренинги, выше. Как минимум стоимость такой программы «Z» будет в четыре раза выше «Y». Другими словами: Z=4Y или 40Х.
Давайте нарисуем схему. По одной оси отложим затраты на обучение, по другой – полученную эффективность сотрудников. Получаем такую картину: чем более компетентен сотрудник, тем дороже обходится его обучение, а динамика роста его эффективности снижается.
Экспертная программа
Что будет, если мы не остановимся на достигнутом, и решим, что нам в торговом зале нужны эксперты, разбирающиеся в протоколах сетей, в отличиях комплектующих разных поколений? И нам нужны не просто продавцы, а специалисты, владеющие … техникой SPIN, например.
Во сколько обойдется нам это мега-обучение, обозначенное на графике буквой «N»? Затрудняюсь сказать. К примеру, сколько нужно времени, чтобы сотрудник освоил технику SPIN? Если вы считаете, что сложный навык можно освоить на однодневном тренинге, где половина времени уйдет на теорию, и меньше половины на отработку, то рекомендую провести такой эксперимент. Посетите однодневное занятие по боксу, а потом welcome на ринг, хотя бы против юношеского перворазрядника. Если вы до этого боксом не занимались – будете неприятно удивлены. Оказывается, навык не формируется за одно занятие. (Не говоря уже о подходе: «Вы скажите, что почитать по теме, мы сами разберемся»). Помню, как нам говорил профессор Савельев на нейробиологии: «Начинайте мой предмет готовить хотя бы за три недели до экзаменов. Тогда хоть что-то у вас в головах останется на всю жизнь». Ибо 21 день – это время формирования устойчивых связей в головном мозге. Сергей Вячеславович, конечно, беспокоился о долговременной памяти, но механизмы формирования навыков, которые нам нужны, идентичны. То есть, нужно минимум три недели постоянно упражняться в применении техники, прежде чем навык станет устойчивым, и человек сможет применить его, не задумываясь, в сложной ситуации. Причем желательно, чтобы упражнения сотрудник проводил под присмотром тренера, который сможет дать обратную связь, подкорректировать, поправить.
Все перечисленное требует денег. То есть входит в стоимость подготовки сотрудника. Не говоря уж о том, сколько запросит тренер, обучающий такой схеме. И я не иронизирую: человек, который не просто познакомит с техникой SPIN, а научит сотрудника пользоваться ей в своей работе, стоит очень дорого. И что, после этого эффективность продавца достигнет 100%? Это вряд ли. Дай бог, процентов пять добавится. Ибо все равно останутся посетители, которые на любые предложения продавца будут отвечать: «Нам ничего не нужно, мы лучше сами посмотрим, у вас этого нет...».
На чем остановиться?
Теперь давайте вспомним исходные условия: прибыль, которую приносит сотрудник, растет непропорционально расходам на его подготовку. Понятное дело, мы не будем вкладывать в сотрудника больше, чем он приносит. Соответственно, для каждой должности теоретически можно посчитать верхний предел бюджета на обучение. А если и ротация кадров высокая, все совсем грустно: не успел сотрудник «отбить» вложения в его подбор и на введение в должность – мы его меняем, или он сам уходит. То есть на графике появится ограничение по оси расходов, которое превышать нельзя. УЦ, возможно, хочет сделать из сотрудников мега-продавцов, но финансовый департамент ему говорит: «Останавливайте свои аппетиты на 20Х». (Смотрим рисунок). Получается, что мы даже полноценную тренинговую программу не можем провести.
Кстати, верхний предел расходов на обучение можно установить, анализируя рынок труда по вакантным позициям. Дело в том, что уровень подготовки персонала должен более-менее соответствовать уровню зарплат. Например, продавец, умеющий «это, это и это», в среднем на рынке получает 25 тыс. рублей (или, наоборот: за 25 тыс. рублей он должен уметь...). Если сотрудник будет понимать, что за свои знания и навыки он сможет получать больше, то что его сможет удержать на теперешнем месте? Понимание, что он получает меньше, чем мог бы зарабатывать, действует на сотрудника демотивирующе. Рассматривать ситуацию, когда мы сотруднику за его компетентность платим больше, чем в среднем по рынку, я не буду.
Итак, то, что я сейчас описал, я называю рентабельностью обучения: соотношение вложенных ресурсов к полученным результатам. А при чем тут SPIN, о котором я заикнулся вначале? Все просто, возможно в компаниях, в которых SPIN считают плохим методом, ограничение бюджета не позволяет провести полноценное обучение этому методу. Однако, некоторым тренерам или заказчикам обучения очень хочется его провести. Возможно, что-то об этой методике слышали, читали, и прониклись к ней интересом. Но нанять специалиста, который умеет и может научить, бюджет не позволяет... В результате появляется тренер, который сам со SPIN мало знаком: прочитал об этом книгу, написал программу тренинга и провел. Участники поприсутствовали и познакомились «с чем-нибудь новеньким». Потом вышли на работу и… стали работать прежними способами, которые освоены хорошо. А тот, кто пробовал новый – тот потом говорит, что «эта американская метода у нас не работает, тренеры ничему не учат, и тренинги пустая трата денег».
Резюме
1. Мы не можем учить продавцов (впрочем, не только «продавцов», а вообще все категории сотрудников) всему, чему можно научить. Тогда у нас будут «золотые» продавцы, не «отбивающие» вложенные в них средства. Для каждой категории сотрудников нужно определять верхний предел бюджета на обучение, и уже от него «вытанцовывать» программу.
2. Нужно иметь в виду верхний предел компетентности сотрудника, достигнув которого, он начнет смотреть на сторону.
3. Нужно помнить: чем компетентнее сотрудник, тем меньше будет прирост эффективности, который мы получим от вложений в развитие его компетенции. И в какой-то момент мы упремся в предел, за которым вложения в обучение перестанут окупаться. Что делать? Искать те области, где обучение будет приносить большую отдачу.