О производственной системе Toyota издано много книг. Прочитав их, руководители пытаются применить систему, но не получают ожидаемых результатов. Причина неудач в том, что авторы этих книг описывают лишь теорию и образ мышления, но не раскрывают практические методы внедрения TPS. Тосио Хорикири, проработавший в корпорации Toyota почти 40 лет, предлагает более понятный и легкий способ внедрения системы TPS. Toyota Production System применяется по всему миру. Расшифровать «код» мирового лидера – корпорации Toyota Motor – полезно каждому руководителю или собственнику бизнеса.
Что такое Total-TPS (Всеобщая производственная система Toyota)?
После первой публикации про TPS прошло больше 30 лет, и все это время Toyota не стояла на месте. Модель TPS изменялась путем новых улучшений, и теперь уже невозможно объяснить наше 30-летнее развитие лишь TPS. За это время сформировалась новая модель – Total-TPS – более понятная и легко осуществимая для других компаний.
Total-TPS состоит из семи частей:
- Совершенствование качества (завершенность собственного процесса).
- Сокращение времени производительного цикла.
- Сокращение и управление себестоимостью.
- Активизация персонала и рабочих мест (АПРМ).
- Опережающее совершенствование и кайдзен-работа в непроизводственных подразделениях.
- Порядок и процесс кайдзен-работы.
- Визуализация рабочих мест и ГБМ (мировой сравнительный анализ).
Первые три части были разработаны в рамках предыдущей модели TPS, последующие четыре были дополнены при работе в других компаниях (помимо Toyota) для легкого понимания и реализации принципов TPS.
Особо важную роль в данной работе играет АПРМ. Если реализовать данный пункт, то последующий процесс совершенствования будет идти естественным путем. Это даст высокие результаты совершенствований и поможет распространить данное направление на всю компанию. Это и является основой Total-TPS.
Внутри Toyota мы не называем данные действия Total-TPS, но процесс совершенствования действий по TPS проводится именно по модели T-TPS. Toyota так занята собственным совершенствованием, что не успевает объяснить его принципы другим компаниям. Но находясь внутри компании, ты чувствуешь, как это естественно, – как воздух. И это невозможно осознать, не находясь внутри нее.
Тем не менее, в результате внедрения TPS в Toyota и на других предприятиях я убедился, что первоначальной модели TPS не хватает. Для получения результатов совершенствования необходима T-TPS. Если будут выполнены предписанные T-TPS процессы, то результат будет достигнут без труда.
Схема 1-3а. Переход от TPS к Total-TPS
Рассмотрим схему 1-3а. Слева представлена модель TPS.
Под № 1 обозначено «высокое качество», и оно соединено с «автономизацией». На первый взгляд может показаться, что «высокое качество» и «автономизация» не связаны между собой, но на самом деле «автономизация» имеет прямое отношение к высокому качеству, потому что «автономизация» – это встраивание качества в производственный процесс.
Под № 2 стоит «сокращение запасов». Это подход «точно вовремя» (just in time, JIT).
Под № 3 – «исключение потерь» и «сокращение трудозатрат». Во многих книгах раскрываются два главных столпа – «автономизация» и «точно вовремя». Тем не менее, исключение потерь и сокращение трудозатрат также являются важными столпами TPS. Можно сказать, на них и стоит TPS.
Эти три столпа являются фундаментом T-TPS, и важно понимать, как они развивались из первоначальной стадии TPS. Например, понятие «автономизация» неоднократно переосмысливалось и постепенно развилось в Quality Assurance Network (QA Network, «сеть сквозного качества»), а затем – в концепцию завершенности собственного процесса. Второй пункт – идея «точно вовремя» стала не только работой по сокращению межоперационных запасов или запасов на складах (выборочного сокращения запасов), но и развилась в концепцию сокращения всего времени производственного цикла, начиная от поставки сырья, производства на заводах до доставки готовой продукции дилерам. Что касается третьего пункта, то идея устранения потерь распространяется не только на производственные участки, но и на процесс проектирования и разработки новой продукции, вплоть до работы по планированию операций, ведется последовательная кайдзен-деятельность по сокращению себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.
На схеме 1-3b приведено сравнение TPS и T-TPS с разных сторон. Принципы автономизации, «точно вовремя» и сокращение себестоимости, являющиеся фундаментом TPS, не стоят на месте, а претерпевают изменения. Кроме этого, есть еще АПРМ и опережающее совершенствование. Это является ядром T-TPS.
Схема 1-3b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS
Если вы хотите активизировать рабочие места, то необходимо участие мастеров, бригадиров и линейного персонала, иными словами – необходимо реализовывать работу, основа которой – всеобщее участие всех заинтересованных сторон. Чтобы все всё узнали и поняли, должна быть форма полного участия. Для этого, прежде всего, существует «визуализация». Визуальные методы очень важны, без них невозможно понять, как работает отдельное рабочее место, весь завод и вся компания в целом. Но об этом позже.