Знаете ли вы, скольких клиентов теряете ежедневно из-за плохо подготовленных менеджеров по продажам? Чувствовали ли вы неэффективность, когда вновь и вновь приходилось обучать новичков с нуля, вместо того, чтобы развивать бизнес? Эта книга – инструмент для решения ваших проблем с продажами. За 8 недель вы сможете создать собственную саморазвивающуюся систему ускоренного обучения менеджеров по продажам. Ваша подготовленная команда продавцов сделает бизнес гораздо эффективнее.
Сколько стоят недообученные продажники
Вы когда-нибудь считали, во сколько обходится недообученный отдел продаж? Сколько клиентов вы отдали конкурентам из-за того, что ваш персонал плохо подготовлен к продаже товаров или услуг? «Я подозревал, но не думал, что настолько…» – именно так говорят те, кто начал заниматься анализом.
Как-то я спросила моего клиента (назовем его Дмитрий), генерального директора компании, с которым я работала как коуч, сколько теряет его компания и он лично из-за того, что менеджеры проигрывают переговоры. Дмитрий сразу не смог ответить, так как бизнес приносил деньги, которых хватало.
У Дмитрия работал начальник отдела продаж. Он и был лучшим продажником, на которого приходилось 65% объема продаж предприятия (классика жанра). А отделом продаж из семи (!) менеджеров и всей компанией из 80 человек по факту руководил сам Дмитрий. Мы обсудили варианты подсчетов. Договорились через неделю проанализировать результаты. Поздно вечером того же дня раздался телефонный звонок от Дмитрия. Я, честно говоря, подумала, что он случайно набрал мой номер, так как час был уж очень поздний. Но нет. Дмитрий звонил именно мне. Он был явно возбужден, ошарашен. Говорил не очень связно и явно не мог сдержать ненормативную лексику. «Я думал… Я чувствовал… Но… настолько…».
Выяснилось, что Дмитрий, подозревая, как сильно может расстроиться из-за подсчетов, запасся бутылкой виски, карандашом, калькулятором. Закрылся в кабинете своего дома. Открыл CRM-ку и начал считать. Как сказал он позже, «нервы начали сдавать уже в первые 10 минут! Бутылку осушил тремя стаканами. Хотелось всех уволить». В ходе беседы стало понятно, что большая часть проигранных переговоров – это те самые семь менеджеров, на которых приходится 35% оборота. Причем народец вполне приличный, не с улицы пришел, а через агентство. Вот только никто не учил. Они работали на своем старом топливе. «Извините, все, что смогли».
На следующий день мы встретились, наметили шаги по созданию системы обучения отдела продаж. Итак, давайте прикинем размер потерь.
Подсчет потерь
- Определяем контрольный период для статистики.
- Выбираем метод подсчета.
- Производим нехитрые (примерные) расчеты потерь.
- Подсчитываем свои финансовые потери.
- Обсуждаем результаты с коллективом.
- Разрабатываем «программу лечения».
Работать с этим заданием можно следующим образом. Период лучше взять не большой и не малый. Если у вас длинные сделки, рассматривайте квартал, полгода, возможно, и год. Если превалируют короткие сделки – месяц. Выберите один из следующих методов подсчета. Можете, например, воспользоваться формулой потерь: «количество проигранных Х средняя стоимость = потери переговоров заказов». Либо произведите подсчеты по конкретным клиентам.
Откройте клиентскую базу, вернее, то место, где ведется учет работы с клиентами: CRM или файл Exсel. Определите список недообученных, по вашему мнению, бойцов. Мнение будет субъективным, а поэтому и наиболее верным. Изучите строки с клиентами, переговоры с которыми проиграл ваш менеджер. Подсчитайте объем выставленных ТКП (технико-коммерческих предложений) за контрольный период. Подсчитать можно объем по выставленным счетам, также примерную или точную прибыль. А для пущего эффекта, мотивирующего на совершенствование, прикиньте сумму к зарплате, которую недополучил ваш менеджер.
Примечание: если у вас b2c-продажи и работают продавцы-консультанты, проанализируйте разницу в среднем чеке, количество продаж обученного и необученного персонала, выведите минимум и максимум потерь.
Обязательно подсчитайте свои потери. Если вы собственник или генеральный директор, вам важно знать недополученную маржинальную прибыль. Если вы коммерческий директор или РОП, узнайте, сколько лично вы потеряли от недополученных объемов. Результаты обсудите с теми сотрудниками, для кого это будет ценной, мотивирующей к изменениям информацией, – публично или кулуарно, в зависимости от вашего стиля управления. О своих потерях можете не говорить, и так понятно. Если вы не разглашаете зарплату менеджеров, то приведите потери в процентах – по отношению к общему объему, к объему продаж менеджера. Ну и в завершение предложите «программу лечения». Что это за программа лечения, вы узнаете несколько позже. Сначала выведите цифры потерь.
Немного бальзама на раны
Чтобы как-то уравновесить негативные эмоции, которые возникают после анализа недополученных объемов, подсчитайте, сколько приносит компании каждый из ваших сотрудников. Понятно, что лучших вы и так знаете. Осведомлены, какие сделки закрываются, какой объем продаж. Однако дело не в этом. Важно подсчитать прибыль, которую вы получаете (или недополучаете) от работы каждого сотрудника. Результаты могут вас удивить.
Как-то я проводила командную сессию «Поиск точек роста продаж» в одной компании – производителе колбасных изделий. Пригласил меня на эту сессию владелец, который устал ежемесячно дотировать производство за счет других своих бизнесов. В первый день работы из группы 30 сотрудников явно выделялись три человека – начальник отдела продаж и два менеджера (его «любимчики»). Я еще до командной сессии знала, что это лучшие продавцы предприятия и на них завязаны 85% оборота по крупным клиентам. Эти три человека, как часто бывает с «лучшими», вяло участвовали в обсуждениях, на вопросы отвечали очень кратко. При этом на лицах у них читалось явное превосходство над остальными участниками сессии.
Главный бухгалтер по моей просьбе заранее подготовила цифры по объемам в каналах продаж (опт и розница), ключевым клиентам, ассортименту продукции. Надо было видеть, как изменились лица «лучших бойцов», когда оказалось, что компания терпит колоссальные убытки, отгружая продукцию крупным клиентам по сверстанным этой троицей на коленке «эксклюзивным предложениям». Кстати, это еще без учета выплаченных им бонусов за перевыполнение плана продаж. Сразу стал понятен ответ на вопрос собственника «Ребята, а где же деньги?». Согласитесь, ситуация как в «бородатом анекдоте» про Ерему, который на рынке рубли по 90 копеек продавал: «Прибыль пока не считал, но оборот – офигеть!».
Да ладно, или Сильно удивляющие факты
- Более 50% компаний малого и среднего бизнеса не считают прибыль, которую приносит каждый сотрудник отдела продаж.
- Из тех, кто считает, 70% не анализируют, за счет какой категории клиентов приходит прибыль.
- 60% менеджеров вообще «по барабану», зарабатывает компания или теряет.
Считаем прибыль
- Проанализируйте обороты и прибыль по срезам:
- Категории товаров или услуг.
- Категории клиентов.
- Среднее время закрытия сделок.
- Конкретные клиенты (надеюсь, АВС-анализ клиентской базы у вас уже сделан).
- Выявите рейтинг продавцов по прибыли и оборотам.
- Проанализируйте дебиторскую задолженность.
- Выявите тех, у кого наибольший процент просроченной дебиторской задолженности.
- Задайте себе вопрос: каких навыков не хватает сейлзам, чему их нужно обучить, чтобы картина изменилась?
Почему мы связываем потери с недостатком обучения? Потому, что если бы ваш персонал был подготовлен, как спецназ, то умел бы хорошо планировать, приводить в компанию нужных клиентов, удерживать покупательский поток за счет сервиса и отношений, быстро закрывал сделки, увеличивал средний чек и совершал все «12 подвигов» продающего персонала.