Расскажу о книгах, которые сильно на меня повлияли и помогли понять, как построить систему менеджмента в компании. Сложно выстроить их по приоритету, поэтому расположил в алфавитном порядке.
Восприятие каждой книги меняется в зависимости от этапа, на котором находится ваш бизнес на момент чтения, поэтому советую перечитывать. Часть книг в подборке не рассказывает о менеджменте напрямую, но дает общее понимание – на чем основано эффективное управление.
Когда вы руководите командой из 20-30 человек, тяжело вручную контролировать работу каждого. В этой книге описаны правила регулярного и системного менеджмента. Читается тяжело, но дает исчерпывающий ответ на вопрос, как выстроить работающую систему правил.
Идеи:
1. Назначая человека руководителем, обеспечьте ему всевозможную поддержку и возможность вернуться на прежнюю должность. Руководитель отдела должен знать, что может спокойно обратиться за помощью.
Назначаешь надежного сотрудника, и тут же начинаются просчеты и ошибки. Одна из причин – в страхе проявить некомпетентность. В итоге я решил полностью переработать систему карьерного роста и мотивации. Назначая человека руководителем:
- Выделяю время на общение и даю возможность обратиться с любым вопросом.
- Оставляю возможность выбрать другую систему карьерного роста и развиваться в рамках своей должности.
2. Если человек что-то нарушил и это не описано в правилах — это ошибка руководства, за это нельзя наказывать, а если описано — это нарушение, на которое нужно отреагировать.
3. Неактуальные правила хуже, чем их отсутствие. Такие правила размножают бардак и рушат систему. Люди либо не выполняют их вообще, либо выполняют избирательно. Поэтому, как бы вы не были заняты, выделяйте время и обновляйте правила, или назначайте ответственного за эту работу.
4. Руководитель должен выделять время на контроль за выполнением правил и наказывать за невыполнение. До прочтения книги я старался избегать этого момента и опираться на позитивную мотивацию сотрудников. Идея о кнуте и прянике, возможно, прозвучит банально, но от этого никуда не денешься. Во всяком случае, лично я убедился, что без периодического еженедельного контроля все системные процессы начинают рушиться.
В первый раз прочитал книгу, когда компания резко выросла до 20 человек, а менеджерского опыта у меня не было от слова совсем. Я не понимал, как всем этим управлять. Творился какой-то хаос: люди увольнялись без предупреждения, нарушали договоренности и тому подобное.
К моменту, когда книга попала мне в руки, я уже подумывал сменить род занятий, чтобы как можно меньше контактировать с людьми. Макиавелли помог понять мотивы, которые движут людьми, когда они принимают решения.
В книге описаны методы и формы управления государством, но главные тезисы легко переложить на управление бизнесом.
Идеи:
- Пока нет осознания мотивов поведения людей, менеджмент не будет эффективным.
- Один и тот же человек может быть героем и злодеем. Людям свойственно предавать. Нужно осознать, что это неизбежно, и подготовиться.
- Если компания открывает филиалы в более крупных городах, руководство должно присутствовать там, пока работа не наладится.
- Нет идеальной системы управления. По мере развития компании она должна меняться.
- Руководитель не должен позволять всем указывать ему на ошибки и советовать, что делать — это приведет к потере власти. Для этого есть определенный круг людей.
- Один и тот же руководитель может быть эффективен в момент кризиса и абсолютно бесполезен в период роста.
Автор — бывший генеральный директор и совладелец «Ауди Центр Таганка», председатель совета директоров «АвтоСпецЦентр», лучший менеджер Audi в Европе, по мнению концерна Audi AG. Всю жизнь работал руководителем, изучал менеджерскую культуру Германии, Америки, Скандинавии, Англии, Италии, Китая.
Идеи:
- Генеральный директор должен быть на работе каждый день. Бизнес, как эскалатор, который движется вниз: просто стоять на месте нельзя. Если не хотите активно участвовать в работе компании, лучше не занимать эту должность.
- Нужно участвовать в найме сотрудников, даже если компания большая. Во всех менеджерских книгах культивируют принцип — нанимай долго, увольняй быстро. Неподходящий сотрудник дорого обходится компании. Если времени нет, наймите HR-менеджера, в котором уверены. При этом кандидатов на ключевые должности нанимает генеральный директор.
- Не бойтесь нанимать людей сильнее себя и не мешайте им развиваться.
- Планируй или умри. Нужно построить максимально четкую систему планирования. Делить цели на локальные и глобальные. Первые помогают быстрее достигать вторых.
- Анализируй и оцифруй. Бизнес не просуществует долго, если не считать. Нужно считать прибыль по клиенту, по сотруднику, по сделке, по отделу, сегментировать клиентов и анализировать полученную информацию.
Книга одной глобальной идеи, развенчивает миф о том, что один человек в состоянии идеально руководить компанией.
Если честно, в первый раз я вообще не воспринял книгу, мне все это показалось каким-то бредом. Но компания выросла, и в один момент я осознал, что просто физически не успеваю закрывать все зоны руководства, да еще и развиваться как специалист.
Чтобы было понятнее, кратко опишу концепт книги. Итак, Адизес выделил четыре основные функции, которые должен сочетать в себе идеальный руководитель:
- (P) производить результаты.
- (А) администрировать.
- (Е) быть предпринимателем.
- (I) интегрировать.
Все это называется «код PAEI». В зависимости от того, как развита каждая функция, они обозначаются строчной, прописной или прочерком. Код идеального руководителя выглядит так — PAEI. Не бывает, чтобы все функции были развиты одинаково хорошо, поэтому часть менеджерских функций нужно делегировать.
Идеи:
1. Ни один менеджер не может себе позволить выполнять только одну функцию и вообще не заниматься остальными. Такие типы управления (P- - -) Адизес называет стилями неправильного менеджмента. Они изначально разрушительны и мешают компании развиваться.
2. Важно собрать команду, с которой получится скоординировать работу и закрыть слабые зоны, которые не развиты у руководителя. Хороший глава компании должен закрывать два основных блока – быть предпринимателем и интегрировать (его код – paEI). В свою команду ему остается добавить людей, которые закрывают недостающие функции. Как минимум в команде должен быть человек с кодом PAei – он отвечает за производство результатов и администрирование.
У меня в компании команда состоит из четырех человек, считая меня.
- Мой код (paEI) – функция предпринимателя дается мне легче, чем интеграция, поэтому постоянно работаю над этим.
- Исполнительный директор (РАеi) – отвечает за производство и администрирование.
- Технический директор (РАеi).
- HR-менеджер (PaeI) – производство и интеграция кадров.
3. Такая команда страхует от ошибок. Я советуюсь с командой на этапе принятия решения и получаю критику. Когда мне приходит в голову идея открыть какое-то новое направление, команда либо дорабатывает все до рабочего плана, либо избавляется от идеи в зародыше.
Главная тема книги — управленческие переговоры. Переговоры как общее понятие, а не переговоры с клиентами. Ценность этой книги в практических примерах. Каждая глава основана на конкретной ситуации.
В компании всегда идет управленческая борьба в плане выражения собственного мнения и перехвата инициативы, поэтому переговоры — незаменимая часть руководства.
Я бы хотел рассказать о двух вещах, которые считаю основополагающими, регулярно использую в работе и учу этому руководителей отделов.
Идеи:
1. «Картина мира». У каждого есть свое миропонимание, которое Тарасов называет лабиринтом, по которому человек движется. Когда вы ставите сотрудника перед фактом, это как выдернуть его из лабиринта и закинуть в свой собственный. Такой метод работает, но плохо, человек будет сопротивляться. Задача руководителя — показать возможные варианты и последствия в зависимости от принятого сотрудником решения, чтобы замотивировать его принять нужное решение без принуждения.
2. «Приблизиться к оленю». О втором понятии Тарасов пишет: «Приблизься к оленю и не ошибешься! Именно так можно избежать промаха, если ты плохой стрелок из лука».
«Олень» — это любой рабочий процесс или конкретная задача, которую вы делегируете и контролируете. Контроль должен быть основательным, вплоть до тщательной перепроверки всей информации, если вы в чем-то сомневаетесь. Но есть сложность, когда начнете так делать, окружающим покажется, что вы просто не доверяете никому кроме себя, так можно загубить инициативу. Поэтому здесь важно не переусердствовать.
Конечная цель — построить работу так, чтобы каждый сотрудник понимал, что вы можете проверить информацию в любой момент и предоставляли исчерпывающую информацию по рабочим процессам.
Форд – великий менеджер. Его управленческий опыт помогает понять – насколько велики возможности для роста на позиции руководителя. Каждая страница книги – это полезные мысли, наблюдения и идеи. Выделю три вещи, которые уже испытал на практике.
Идеи:
1. Столько, сколько нужно, но не дюймом больше. Я советую использовать это правило во всем: особенно показательно это работает в закупках. Не стоит экономить на том, что потом выльется в дополнительные траты. Я окончательно пришел к этому, когда из-за ненужной экономии пришлось заново закупать компьютеры, а старые продать за бесценок.
2. Организуйте исследовательские группы. Отдельная группа, которая занимается только исследованиями — роскошь, но как только появляется такая возможность, нужно брать и делать. Необязательно сразу собирать целую команду, поначалу это может быть и один человек. Важный момент — этот сотрудник или группа занимаются только исследованиями и ничем больше. Иначе рутинные производственные задачи будут мешать исследованиям.
3. Не все люди хотят профессионального роста. Это правда и не стоит принуждать. Форд устроил эксперимент и дал возможность рабочим с конвейерной линии поработать на более сложной работе. Многие вернулись обратно к станку.
Раньше я агитировал за развитие всех сотрудников компании, потом понял, что выбор должен оставаться за человеком. Самое главное – это не должно влиять на его моральное и материальное благополучие. Просто нужно понять и принять, что темпы развития у каждого разные.
Джим Коллинз более 20 лет изучает разные компании — от стартапов, которые взлетели на вершину успеха и так же быстро затухли, до долгожителей, которые выработали собственную концепцию роста. Книга о тех, кто достиг успеха и из статуса «хороших» перешел в «великие».
Идеи:
- Успех компании определяет концентрация на той услуге или продукте, в котором вы можете быть лучше других.
- Компании нужно время и усилия, чтобы запустить все процессы. На этом этапе нельзя останавливаться и работать в полсилы.
- Важно собрать команду из людей, которые по-настоящему увлечены своим делом, а потом определяться с конкретным направлением работы компании.
- Руководитель должен соединять в себе выдающиеся человеческие качества и профессиональную волю. Уметь принимать сложные решения и стремиться реализовать себя через создание чего-то великого, а не через собственную популярность.
- Когда компания становится больше, нельзя принимать решения в одиночку. Невозможно единоразово сформировать правильный план развития компании и опираться исключительно на собственное мнение.
Книга о разработке и управлении программными продуктами, читать ее нужно любому руководителю. В ближайшие годы автоматизация станет не просто модным трендом, а вопросом выживания компании.
Любому руководителю важно понимать, как мыслит человек, который эти программные продукты создает, ведь психология его поведения сильно отличается от мотивации менеджера по продажам, из которых выросла большая часть современных российских руководителей.
Идеи:
- Программисты — люди, которые не ищут легких путей и любят сложности, для них «просто» равно «скучно». Именно поэтому интерфейсы 1С и других программных продуктов на протяжении 20-30 лет были просто неподъемными для пользователя.
- Важно осознать, что программист считает себя умнее других сотрудников и чаще всего так и есть. Менеджер должен понимать, что это данность, которая напрямую связана со способами мотивации такого сотрудника.
- На уровне микроменеджмента программистами может управлять только программист. Нужно взять кого-то из команды программистов и развивать его как руководителя с бизнес-навыками.
- Существует несколько типов пользователей и среди них есть понятие «среднее большинство». Этому большинству достаточно 2-3 недель, чтобы привыкнуть к новому интерфейсу.
- Интерфейсы должны быть простыми и понятными, поэтому задача менеджера — донести до технического отдела, что работа пользователя с программой должна сокращаться до минимума. Работать должна программа, а не пользователь.
Книга о формировании привычек и как их изменить. Благодаря ей у меня окончательно сложилось понимание, как внедрять инновации и справляться с сопротивлением сотрудников.
После этой книги мы начали работать над тем, чтобы у сотрудников формировались правильные привычки, будь-то разработка планов профессионального развития или отработка рутинных операций.
Идеи:
- Нужно четко различать знания, умения и навыки. По моим наблюдениям, знания трансформируются в полноценный навык примерно от 3 до 24 месяцев, в зависимости от сложности навыка и регулярности работы над ним. Именно отточенный до автоматизма навык помогает оптимизировать работу сотрудника.
- Если хочешь достигнуть результата, доведи рутинные действия до автоматизма.
- Привычки формируются с болью, нужно это учитывать и выделять время на привыкание — от 2 до 8 недель.
- Стресс и сопротивление изменениям снижаются, когда изменения регулярные.
Книга о гибкой методологии разработки продукта. Будет полезна в работе со средними и крупными проектами. В основе Scrum – работа над проектами короткими итерациями.
Все приемы, описанные в книге, внедрить не получится, да и не стоит, нужно отталкиваться от уровня сложности проектов, которыми вы занимаетесь. Выделил идеи, которые, на мой взгляд, будут полезны практически в любом более-менее сложном проекте, где задействовано больше двух человек.
Идеи:
- Разбить глобальные задачи на итерации. Итерация – двух- трехнедельный этап, на который планируются задачи по проекту. Весь проект делится на этапы и в конце каждого этапа предусмотрен промежуточный контроль. Вы не теряете деньги за счет того, что не копите ошибки по нескольку месяцев, и не тратите время на исправление.
- Создание «карты проекта» — общего плана реализации. Здесь указана конечная цель, все подцели и в какой последовательности каждая подцель будет реализована. Несмотря на то, что проект разделен на двухнедельные этапы, вся предстоящая работа и конечный результат фиксируются в карте проекта.
- Распределение задач по проекту в виде канбана. Канбан — способ классификации задач. Все задачи делятся на четыре основных блока: бэклог (в этот раздел заносятся все запланированные задачи), задачи на неделю, задачи на сегодня, завершенные задачи. Такая классификация помогает отслеживать динамику в работе над проектом и быстрее распределять задачи по приоритету.
- Стендапы – ежедневные собрания на 15-20 минут. На стендапе команда обсуждает, какие проблемы возникли в процессе работы, что мешает их разрешить и как это сделать. Это помогает избежать усложнения проблем и ошибок, которые возникают в процессе работы над проектом.
Книга хороша тем, что описанные принципы можно применить сразу. Это не философское рассуждение на тему, а четкая инструкция, которая помогает улучшить качество управления проектами.