Это был трансформационный год. Пришлось адаптироваться к быстро меняющейся среде и учиться не просто жить, а развиваться, преуспевать, находить новые точки роста в условиях неопределенности. Вот 5 основных изменений, которые останутся с нами в следующем году.
1. Цифровая среда — альтернатива живому взаимодействию
Еще летом 2020 года стало очевидно: пандемия — не временное явление, которое нужно пережить, а начало новой эпохи и другого формата жизни и работы. Гибридные офисы, онлайн-обучение, дистанционные покупки и развлечения — цифровая среда стала альтернативой живому взаимодействию и толчком для нового развития.
Сегодня искусственный интеллект из ресурса превратился в советника. Теперь это практически член команды, берущий на себя часть рутины, способствующий более эффективным коммуникациям, планированию и оценке.
Во время посещения международной конференции «Время инноваций» в Дубае, где я презентовала новую методологию оценки продуктивности, мы познакомились с большим количеством интересных цифровых проектов, где ИИ использовался не просто как инструмент развития организации, а как средство улучшения качества жизни людей.
Порадовало, что инновации используются с пользой для общества и социальных проектов. Это созвучно моим ценностям.
2. Перезагрузка опыта и привычных подходов
То, что казалось незыблемым и эффективным, перестало таковым быть. Выработанная в течение десятилетий база знаний и опыта во многом потеряла свою актуальность.
Стало сложно предсказать доступность тех или иных ресурсов и возможные ограничения. Принимать решения приходилось очень оперативно: пока мы искали идеальное решение и продумывали реализацию, идея уже устаревала или становилась достижением конкурентов.
При этом, выходит на новый уровень идея коллабораций. Часто имеет смысл стать частью большого проекта и объединить ресурсы. Синергия усиливает всех участников. Кооперация с конкурентами, например, в области онлайн-обучения – стала для нас новым успешным направлением деятельности.
3. Ставка на личность и метакомпетенции
Критерии оценки себя и сотрудников тоже подверглись переосмыслению. Профессиональная квалификация уступила первенство так называемым мягким (soft skills) и метакомпетенциям (meta skills): способности принимать решение в условиях неопределенности, оперативно реагировать на изменения, управлять своими и чужими эмоциями, состояниями, отношениями в больших системах и т. д. Именно они стали основой для совместного развития.
Особенно актуальным это оказалось при оценке специалистов среднего и высшего звена. Для нас в компании изменения оказались особенно ощутимыми. Все чаще заказчики, обратившиеся к нам за помощью в подборе людей на топовые должности, в качестве требований (критериев отбора) стали озвучивать не управленческий опыт, а гибкость и адаптивность мышления.
4. Команда – двигатель устойчивого развития
В 2021 году многие организации и бренды сдвигают фокус в сторону долгосрочного устойчивого развития.
Чтобы двигаться стабильно и непрерывно, необходим постоянный импульс. И исходить он должен в первую очередь от самой команды.
Руководитель не может бесконечно подпитывать энтузиазм сотрудников. Когда же они сами заинтересованы в изменениях и воспринимают их как позитивные, мотивация возникает естественным образом и убеждение не требуется.
Здоровая атмосфера в команде и корпоративная среда, способствующая свободе творчества, креатива и принятия решений, быстрее принимает инновации, помогает сохранять гибкость и адаптивность в условиях турбулентности. А значит — оставаться устойчивыми и конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.
Вот почему в рамках стратегических консалтинговых сессий мы большое внимание уделяем корпоративной культуре, системе ценностей и смыслов, транслируемых внутри организации. Стало очевидным, что корпоративная культура организаций либо поддерживает, либо блокирует инновации.
Инновации в первую очередь определяются людьми. А технологии — значимый, но все лишь инструмент. Технологии усиливают наши компетенции и улучшают продуктивность, но важно выбирать и внедрять наиболее подходящие по смыслу цифровые решения. Все идет от стратегии. Ключевая задача — вовлечь команду в изменения и повысить продуктивность.
5. Жесткая фильтрация времени и приоритетов проектов
Чем больше возможностей, тем жестче критерии выбора. А в условиях динамики последних двух лет, когда решения приходится принимать очень оперативно, нет времени тестировать все.
И здесь важно двигаться от смыслов, учитывать приоритеты и соотносить траекторию движения с ценностями, принципами и миссией организации. На первый план выходит гибкая аналитика, которая:
- Живо откликается на изменения в мире.
- Способна дать четкое понимание степени влияния разных факторов на процессы внутри организации.
- Помогает составить прогноз и стратегию долгосрочного развития с опорой на тренды.
Этот вопрос стал одним из важных объектов нашего исследований. В результате была разработана новая методология измерения показателей эффективности — Глобус индикаторов SAPI. Всеобъемлющая, динамическая и гибкая карта KPIs, затрагивающая все процессы и заинтересованные стороны, разные временные срезы и системы оценки (сверху вниз, снизу вверх). Она настраивается и видоизменяется в ритме движения организации и позволяет прогнозировать будущее на основе текущих аналитических данных.
Управлять можно только тем, что поддается измерению. Своевременно и четко понимая, что происходит по приоритетам. Важны пилоты, умение экспериментировать и «не зависать» на неудачных проектах. Если идея не нашла отклик на рынке — она бесполезна.
Мы живем в динамичное время и ускоряемся вместе со скоростью вращения земли. Привыкаем мыслить экосистемно, учимся постоянно переосмысливать свой опыт в поисках новых решений и качественных улучшений. Себя, своих проектов, деятельности организации и ее экосистемы. Будущее наступило!
Читайте также: