Консалтинговые услуги я начала оказывать в 2000 году с подачи своего знакомого, который занимался проектами постановки кредитной политики в компаниях, и ему для этих проектов нужен был экономист. Задачи перед экономистом ставились соответствующие:
- Какой урон наносит накопившаяся дебиторская задолженность?
- Как далеко банкротство, если ничего не предпринять?
- Сколько таки можно выделить оборотных средств на товарный кредит и т.д.
Эти вопросы логично перешли в собственный консалтинговый проект по вопросам бюджетирования:
- Составить бюджет с несколькими сценариями. Не путать с вариантами, которые традиционно различаются только уровнем непринципиальных доходов, попутно выявить резервы повышения эффективности.
- Если бюджет составляется впервые – диагностировать ситуацию в бизнесе, попутно опять же прикинув, где могут скрываться эти самые резервы эффективности.
- Потом отслеживать исполнение бюджета и факторы успеха и неудачи.
- Настроить учет так, чтобы из него было легко данные для бюджета получать и т.д.
За год-другой круг решаемых задач стал достаточно широким, но связным и понятным. Клиентам он был понятен тоже. База проблем и решений набиралась, долгосрочные последствия отслеживались, все развивалось хорошо. С какого-то момента я уже могла обещать руководителю не просто решение проблем предприятия, а еще и учет в этом решении его личных склонностей к тому или иному образу действий или стилю управления. Этот уровень был достигнут примерно в 2007 году.
Поскольку в круг моих услуг как консультанта входил и контроль-анализ исполнения бюджета, то я видела, как предложенные решения реализуются, какой дают результат и могла кое-что даже корректировать по ходу дела.
Первый уход
С 2011 года ситуация начала ухудшаться, хотя результаты лично моей работы хуже не стали. Руководители стали предъявлять к собственным предприятиям повышенные требования.
Началось все с того, что управленцы вместо привычного предложения обсудить способы эффективного достижения определенной цели стали спрашивать: «А вот если я сделаю Х, то добьюсь ли я результата Y?». Обычный ответ был таким: «Скорее да, но это сложный путь. Он дорог в реализации и почти недоступен для делегирования. Может быть, рассмотрим варианты проще и эффективнее?».
На этом перспективном, на мой взгляд, встречном предложении я потеряла некоторое количество клиентов, даже не сообразив, почему они перестают появляться. До этого же 5-7-10 лет все было хорошо!
Второй этап начался в 2012 году, когда традиционный при бюджетировании вопрос «сколько можно изъять из оборота на выплату дивидендов/премий?» заменился на требование «обеспечить изъятие из оборота на непрямые нужды суммы Х».
Под непрямыми нуждами понимаются такие причины изъятия средств из оборота, которые не связаны с целями бизнеса-источника: не только выплаты дивидендов, но и финансирование связанных бизнесов, приобретение непрофильных внеоборотных активов (недвижимости, оборудования и т.п.) и т.д.
Само по себе такое требование нормально, потому что сплошь и рядом руководство предприятия обязано считаться с явными и неявными обещаниями выплатить дивиденды в соответствии с решением акционеров, обновить парк оборудования и пр. Но в нормальной ситуации руководитель «доступен к продуктивному контакту», объясняет, почему ему столько надо, и, если требование оказывается невыполнимым, готов как-то подвинуться.
А тут – вот надо столько, и все. Что значит «из оборота столько изъять рискованно»? Мне надо, значит, ищите варианты. Почему надо, не объясняется. Когда все-таки дело доходит до признания, выясняется, что был взят крупный личный кредит, или открыт бизнес, прогоревший в первые же месяцы, или еще что-то аналогичное по дороговизне и недальновидности.
На этом я потеряла еще пару клиентов, которым пришлось очень вежливо объяснить, что источники финансирования сторонних проектов стоит поискать с теми, кто эти проекты инициировал. В ряде случаев инициаторами были третьи лица, не имеющие отношения к основному бизнесу. Если инициатором был сам руководитель, то решение он принимал самостоятельно.
Возвращение и второй уход
Один из таких эпизодов подтолкнул меня откликнуться на вакансию заведующего кафедрой, и я вернулась в систему образования, в которой остепененные преподы всегда нужны. Быстро увлеклась дистанционными образовательными технологиями, потому что обнаружила, что мои родные дисциплины, финансовый и экономический анализ, заочники, которые учатся в Moodle, нередко осваивают лучше очников. На вопрос, как им это удается, они отвечали: «На лекцию можно не прийти, не понять, не услышать… А видеолекцию можно смотреть и материалы изучать сколько надо».
Изучив Moodle вдоль и поперек, и придя в восторг от его возможностей, я начала предлагать сначала обучение преподавателей, авторов курсов, а потом и проекты «под ключ» по постановке дистанционного обучения в образовательных организациях и в бизнесе. С одной стороны, удалось запустить и поднять на приличный уровень дистанционное обучение в нескольких организациях. С другой – они все сильно довольно быстро притормозили или даже практически остановились на уровне, очень далеком от возможного и доступного. Причем в некоторых случаях торможение шло от руководства и неуловимо, но настойчиво напоминало проблемы с клиентами по консалтингу.
Вопросы, которые остались без ответа
Анализ и прокручивание ситуаций с выявлением сходства и различия привели к выводу, что с 2007 года по нынешний день в управлении организациями произошли следующие изменения:
1. Образовался или увеличился разрыв между реальной квалификацией менеджеров, особенно топов, и объективными требованиями к их должности. Если в начале 2000-х топы практически все соответствовали занимаемым должностям, то сейчас таких – единицы. Во многих случаях это произошло незаметно как для самих топов, так и для предприятий и отраслей в целом. Особенно это заметно в образовании: объективная реальность требует от ректоров и заведующих кафедрами высокой или даже очень высокой IT-грамотности и хорошего знакомства с теми же средами дистанционного обучения (СДО). Угадайте, сколько ректоров в организациях, где удалось запустить СДО, были с ним знакомы на практике? То же самое относится к подавляющему большинству отраслей, просто там не так заметно.
2. Усилилась коррупционная составляющая на всех уровнях. Под коррупционной составляющей я понимаю получение выгоды от занимаемой должности в самом широком смысле. Именно об этом, только другими словами, пишет автор статьи «Уловка-22 экономики увольнений и экономика знаний»: «…сотрудники рассматривают себя как бизнес…».
3. Руководители стали пасовать перед подчиненными, опасаясь их то ли увольнения, то ли саботажа, то ли еще чего. То ли просто они так же видят себя на должности временно, как и сотрудники. Зачем настаивать на своем и идти на конфликт, если через недолгое время работу все равно менять?
4. На немалую часть сотрудников тоже распространяется феномен незаметного разрыва между объективно возросшими требованиями к занимаемой должности и реальной квалификацией, но это часто замаскировано регалиями и ореолом как раз-таки занимаемой должности. И если внутри организации должность аналитика или начальника отдела дистанционного обучения занимает человек недостаточно квалифицированный, то руководитель сделает так, как говорит его сотрудник, а не так, как обосновал консультант, часто даже если руководитель с консультантом согласен.
До 2013 года мне такой феномен не попадался. Сотрудники боялись руководителей, а не наоборот. Если руководитель принимал обоснование консультанта, ему хватало руководящей воли настоять на должном решении. Сейчас обычно нет.
5. Если раньше справедливо было утверждение «он стал финансовым директором (пример условный), потому что обладает нужной квалификацией», то сейчас чаще встречается обратное: «Он финансовый директор – значит, его квалификация достаточна для этой должности».
6. И last but not least: руководители полюбили требовать примеры внедрений там, где их по смыслу еще быть не может – инструмент появился только-только, есть шикарный шанс оказаться первым и снять сливки. В сфере бюджетирования это неактуально, а вот в дистанционном обучении таких возможностей много. Но нет – сначала покажите нам других успешно внедривших, а потом мы может быть приступим. Да, это одно из проявлений недостаточной квалификации руководства, и круг замыкается. Увы.
Третья провокация
Казалось бы, второй раз наступить на грабли – убедительное разъяснение. Но консультант есть консультант, мы бывшими, наверное, не бываем.
Продолжая заниматься дистанционными образовательными технологиями, я все эти годы периодически подписываюсь на какие-нибудь обучающие курсы, чтобы посмотреть на изменения ситуации: уровень преподавания, методику – короче, чем ходят и как сдают. И некоторое время назад попала на бесплатное тестирование платного курса по Power BI. И увлеклась. Не методикой – она оказалась не самой удачной. А самим Power BI.
В этой сфере сейчас сложилась поразительная ситуация – экономическую работу делают тоже программеры. Термин условный и обозначает специалиста, решающего технические вопросы Power BI и вопросы программирования без крепкой базы в экономике и финансах.
Что я имею в виду?
На поверхности Power BI оказывается дашборд (мне милее русское название «панель управления», но русский язык охоч до заимствований), который визуализирует анализируемые и прогнозируемые показатели. Программеры, спрашивая, что им отображать, столкнулись со слабостью экономических компетенций на предприятиях. Причины этой слабости заслуживают отдельной диссертации, сейчас я ее просто констатирую. Они не получали ответов от предприятия – и начали создавать дашборды сами с показателями на свой вкус. Там, где достаточно типичных показателей (доходы, прибыль, активы и т.д.), все нормально. Где нужна вдумчивость и аккуратность – например, дашборды с оценкой персонала или анализом денежных потоков, часто возникают ошибки. Только их не видят ни разработчики, которые горды тем, что знают сильно больше своей основной профессии, ни заказчики, которые боятся технической составляющей Power BI и рады тому, что им дают. Потери, вытекающие из некорректных показателей, ни тем, ни другим неочевидны.
Казалось бы, вот оно – поле для консалтинга и приложения усилий: разработка систем показателей для разных уровней управления и разных ролей/должностей с грамотной визуализацией.
Попробовала – и натолкнулась на плотную стену из программеров, с одной стороны, и, с другой стороны, требований работодателей, чтобы аналитики технические вопросы тоже решали сами, а это значит были программерами.
Обсуждала эту ситуацию со знакомым – художником-иллюстратором. В этой сфере софта и интернет-коммуникаций видимо-невидимо, так что понимал он меня отлично. Вот его отклик: «Так всегда… стоит появиться новому инструменту, его осваивают и поднимают на щит дилетанты. Специалист видит, что к новому инструменту нужна другая методология и другие выразительные средства, и не торопится. А когда это все созревает – оказывается, что навязанные дилетантами правила игры уже закрепились».
Вопросы, перечисленные выше, всплыли снова. Даже, пожалуй, в более острой постановке.
Цель этой статьи
Эта статья написана мной не для того, чтобы меня поддерживали – жизнь решение подскажет. Гораздо больше меня интересует мнение участников Сообщества о вопросах, которые остались без ответа.
Читайте также: