Родитель, взрослый, ребенок: кто вы?
В середине прошлого века американский психиатр Эрик Берн подарил миру теорию личности, которая простым и доступным языком описывает структуру наших психических состояний (эго-состояний). Эго-состояния, их внутренние и внешние проявления, отражают нашу внутреннюю и внешнюю жизнь.
Не все поведенческие модели эго-состояния «Ребенка» являются аутентичными – естественным поведением, некоторые были нам не слишком комфортны, но когда-то принесли наиболее приемлемый для нас результат. Все модели поведения, которые мы когда-то признали успешными и «положили» в свой «банк поведения», могут появляться автоматически, когда наша психика идентифицирует что-то во внешней среде как стимул, который соответствует какой-то из сохраненных моделей поведения. Этот процесс вытаскивания сохраненных поведенческих моделей может быть просто мгновенным, настолько быстрым, что мы не успеваем «включить» эго-состояние «Взрослого», чтобы проанализировать, насколько модель поведения из «архива» соответствует конкретной ситуации здесь-и-сейчас.
Эго-состояние «Ребенка» представляет собой не только архив поведенческих моделей, но и наши аутентичные проявления – естественные потребности, креатив и энергетический потенциал, которые позволяют нам быть спонтанными, открытыми, непосредственными и творческими. Но в зависимости от того, как окружение в детстве реагировало на наши естественные (или «детские», как говорят взрослые) проявления, мы сами начинаем иногда относиться к ним с некоторым оттенком оправдания ожиданий окружающих. Кто-то начинает стесняться себя аутентичного, кто-то тщательно скрывает свои спонтанные импульсы, кто-то наоборот, чрезмерно их превозносит и всячески культивирует. Мы по-разному адаптируем свою спонтанность и аутентичность к тем социальным нормам, которым нас обучают в детстве.
Наш «банк поведенческих моделей» редко подвергается ревизиям на предмет соответствия «архивных данных» текущему положению дел. Мы сами взрослеем и меняемся со временем, меняется наше социальное окружение, да и мир вокруг нас. Но лежащие на дальних архивных полках, ушедшие глубоко в бессознательное, модели неконтролируемо продолжают работать и сильно влияют на нашу жизненную, а следовательно, и на рабочую эффективность. Наша психика сохраняет нужные модели поведения, в том числе с идентификаторами стимулов, распознавание которых активизирует модель. Такие стимулы принято называть триггерами. Поскольку большая часть моделей в архиве из детства, характеристики триггеров, по которым мы распознаем стимул для запуска модели, тоже результат нашего детского анализа их.
Наличие «банка поведенческих моделей» сильно облегчает жизнь, поскольку ускоряет процесс принятия решений и сильно экономит энергию на бесконечный поиск новых решений. Но в этом же банке может храниться нечто давно неактуальное и даже вредное, что уводит нас в странные сценарии, которые нам не нравятся, но изменить которые у нас не получается.
Какими бывают «Родители» и «Дети»
Давайте вспомним, какими были наши родители, точнее, какими мы их воспринимали. Сигналом необходимости «закладки» в архив тех или иных поведенческих проявлений наших родителей является сила наших впечатлений по поводу этих проявлений. Также предлагаю вспомнить себя в детстве, и как мы сейчас оцениваем себя маленьких. Что из ранних поведенческих проявлений сохранилось у нас до сих пор? Что мы безжалостно вычеркнули из своего арсенала?
Транзактный анализ, основателем которого был Эрик Берн, так характеризует варианты проявлений наших эго-состояний.
Поскольку дальше речь пойдет о том, как мы проявляем себя в роли руководителя, посмотрите, какие из поведенческих проявлений на картинке свойственны именно вам. Мы не можем быть непрерывно только в одном эго-состоянии. Мы переключаемся, реагируя на внешние стимулы. Довольно большая часть наших переключений происходит автоматически. Всегда ли вы довольны результатом своего поведения?
Каким паттернам поведения следуют разные руководители
1. Руководитель-родитель
Недавно, разговаривая с одним менеджером, знакомого с теориями транзактного анализа, я столкнулась с тем, что в его компании поощряется взаимодействие в парадигме «Взрослый-Взрослый», и как будто предлагается исключить проявления других эго-состояний. И хотя поведение «Взрослый-Взрослый» действительно кажется наиболее адекватным для рабочих процессов, но так ли уж бесполезны проявления «Родителя» и «Ребенка»?
Надо признать, что роль руководителя – это во многом родительская роль по отношению к персоналу компании. Там, где есть иерархия, мы бессознательно накладываем на представителей более высоких ступеней иерархической лестницы проекцию родителя. Да и сам человек, занимая верхние ступени иерархии, принимает на себя «родительские обязанности». Принятие родительских обязанностей связано с функционалом руководителя – обеспечение безопасного, устойчивого состояния организации, ее роста и развития. Те же самые обязанности есть и у родителей в семье – безопасность, устойчивость, рост и развитие ребенка.
Как человек, ставший руководителем, осуществляет свои «родительские обязанности» в отношении персонала? Чаще всего так же, как это делали его родители, когда его растили. Если в детстве будущий руководитель принял решение «не быть похожим» на своих родителей, то в его «поведенческом» банке могут оказаться модели поведения, построенные на принципе «от обратного» – полностью противоположные поведению его родителей.
Если родители в детстве часто критиковали и морализировали, объясняя это необходимостью «сделать из ребенка сильного и достойного человека», практически идеального, то с высокой долей вероятности руководитель при взаимодействии с персоналом также будет критичным и авторитарным, руководствуясь принципом идеальности и совершенства. Если у человека в детстве возник протест против такого поведения, возможно, он будет демократичен и мягок. Иногда это превращается в попустительство и вседозволенность, и руководитель будет брать на себя ответственность за все «огрехи» персонала.
Если родители проявляли гиперопеку и удушающую заботу, то руководитель может испытывать трудности с принятием ответственности и будет проявлять склонность переложить эту ответственность в полном объеме на кого-то из сотрудников. Он будет обвинять и наказывать, искать сторонников идеи «справедливого наказания». Если у руководителя в детстве сформировался протест против родительской гиперопеки, скорее всего, его будет радовать возможность что-то сделать самому, «своими руками». Он с удовольствием будет готов принять личное участие в любых процессах организации с глубокой вовлеченностью во множество проектов. Часто такая вовлеченность мешает руководителю построить систему и иметь системное представление о жизни своей организации.
Безусловно, приведенные примеры – это упрощенная модель проявления эго-состояния «Родителя». Ни критика, ни забота как поведенческие проявления не являются недопустимыми действиями, более того, они могут принести много полезного. Но важно не только то, что мы проявляем, но и то, как мы это делаем. Замечания вроде «опять накосячил» могут отнять у сотрудника последнюю мотивацию что-то улучшать в работе. Нужен ли организации немотивированный работник? А замечание вроде «зная твои способности, я не сомневаюсь, что ты преодолеешь эту проблему», возможно, будут тем последним недостающим ресурсом, который действительно позволит справиться с проблемой. Готовность сделать что-то за сотрудника может увеличить его беспомощность. А отказ в поддержке может быть последней каплей на пути выгорания. Нужны ли организации беспомощные или выгоревшие работники?
Персоналу нужен «Родитель». Какой? А какой вы видите лучшую версию своих родителей?
2. Руководитель-дитя
Казалось бы, «детское» поведение недопустимо для руководителя. Если родительские проявления еще можно как-то принять, то показать сотрудникам своего внутреннего «Ребенка» мало кто себе позволяет. У многих руководителей есть устойчивое убеждение, что «детям не место на работе». Помню, как-то консультируя одного менеджера, услышала от него фразу: «Мой внутренний процесс принятия решения – это договор между Родителем (эго-состояние) и Взрослым (эго-состояние)». Меня заинтересовало, почему на эти «внутренние переговоры» не приглашается «Ребенок»? Почему люди на высоких постах будто не признают это эго-состояние и стараются исключить его как минимум из рабочей жизни?
На самом деле, если мы внутренне оцениваем наше эго-состояние «Ребенка» как негативное или мешающее рабочим процессам, то зачастую это однобокая оценка. Точнее, мы можем негативно оценивать только некоторые проявления нашей детской части – проявления бунтующего ребенка (неконтролируемое поведение протеста или состояние жертвы) или адаптивного ребенка (пассивного, безынициативного, смиренного). Но замечая только негатив, мы непроизвольно распространяем свою оценку на все эго-состояние «Ребенка» и исключаем все его проявления полностью.
Приведу в пример Владимира Вольфовича Жириновского. Его лидерский успех не вызывает сомнений – один из самых долгоживущих лидеров на политической арене, огромное число последователей, стал эвгемером (мифологизированным лидером) после смерти – его до сих пор цитируют, вспоминают и признают. Согласитесь, в его поведении было много проявлений из эго-состояния «Ребенка». Много эмоций – разных, но очень зажигательных. Много спонтанного естественного поведения. Невероятно много энергии, проявляющейся и в речевых особенностях, и в поведенческих – жестикуляция, мимика. Много юмора и креатива – он способен был удерживать внимание невероятно долго. Если вдуматься, то все его «детские» проявления способствовали росту и развитию его партии и удержанию последователей. Это прежде всего проявления его свободного ребенка.
Одновременно, его свободное поведение было сознательно и уместно, поскольку находилось под контролем «Взрослого», который обеспечивал фильтрацию поведенческих проявлений. Жириновский не бунтовал бессмысленно, не был жертвой, был законопослушным, но не пассивным и всегда находил общий язык с властью.
Как проявления эго-состояния «Ребенка» Жириновского позволяло ему завоевывать и вдохновлять последователей? Все его проявления были адресованы детским эго-состояниям своей аудитории. Помните, что у эго-состояния «Ребенка» много энергии и креатива, что так необходимо для роста и развития. Грамотное распоряжение своими энергетическими и эмоциональными ресурсами позволяло Владимиру Вольфовичу подключать и активизировать лучшие ресурсы эго-состояния «Ребенка» у своих последователей.
Энергичных и эмоциональных лидеров называют харизматичными. Они шутят, со всеми держатся на равных, заряжают энергией. Не боятся признавать ошибки, рассказывая при этом, как они будут исправлены. И такие признания, сделанные из эго-состояния «Ребенка», не отталкивают и не разочаровывают, а, наоборот, вдохновляют и формируют доверие.
3. Когда руководитель «Взрослый»
Если это эго-состояние хорошо развито, тогда решения принимаются сознательно, в том числе решение по тому, как себя вести в каждый момент времени. Принимая поведенческие решения, «Взрослый» руководитель отвечает на следующие вопросы:
- Какое мое эго-состояние лучше всего справится с текущей ситуацией?
- Какое эго-состояние партнера по контакту было бы эффективно сейчас актуализировать?
- Какие конкретные поведенческие модели (из архива или новые) мне нужно использовать, чтобы получить положительный результат?
Быть взрослым руководителем это не значит исключать свои эго-состояния «Родителя» или «Ребенка». Это значит управлять их проявлениями, фильтровать их активность и делать осознанный выбор поведенческих моделей даже тех, что в архиве.
Развитие эго-состояния «Взрослого» основано на принятии и интеграции, систематизации и упорядочивании проявлений всех эго-состояний. Если такая интеграция и систематизация происходит, тогда человеку проще принять проявления других людей из их различных эго-состояний, потому что его эго-состояние «Взрослого» имеет больше возможностей найти подходящую реакцию, комплементарную проявлению контрагента и одновременно стимулирующую его переключение в более актуальное состояние.
Многочисленные курсы коммуникации и переговоров обучают слушателей приемам «правильных» стимулов и реакций, обещая после их применения потрясающий эффект. Чаще всего, когда этого потрясающего эффекта не происходит, причиной тому служит отсутствие внутренней интеграции эго-состояний. Важно понимать не только – что делать, но и как. Инструменты, которые даются на коммуникационных тренингах, в большей степени отвечают на вопрос «что делать?». Но если взрослая часть личности не слишком справляется с управлением эго-состояниями, даже хорошие инструменты могут не принести желаемого успеха. Важно понимать, какое внутреннее эго-состояние сейчас «использует» тот или иной инструмент, насколько этот инструмент накладывается на старые, уже закрепленные модели поведения и бессознательно преобразуется в соответствии с требованиями ответственного за архивное хранение – «Родителя» или «Ребенка».
Почему важно уметь настраивать взаимодействие эго-состояний
У каждого человека есть комплект из трех эго-состояний, которые совместно дают возможность думать, действовать и отвечать за результаты своих действий. Если на работе отношения руководитель-сотрудник будут строиться только по линии «Родитель-Ребенок», в большей мере будет задействовано только одно эго-состояние у каждой стороны, то у организации есть вероятность не использовать до 2/3 человеческого потенциала.
Руководитель, как и любой другой человек, жаждет признания и ощущения собственной успешности. Занимая высшие ступени иерархической лестницы, он корректирует свою идентификацию в соответствии с местом, которое он занимает в иерархии. И нет ничего плохого в том, чтобы хотеть быть великим. Но тут важно определиться, что считать успехом и величием. Мне близко следующее высказывание:
«Великие люди успешны не потому, что они великие. Они успешны потому, что помогают другим проявлять свое величие» – Джон Гордон, американский писатель.
Читайте также: