«Им бы понедельники взять и отменить!» – эта строчка из классической советской комедии в голове высшего менеджмента звучит несколько иначе: нам бы выходные «взять и отменить». А также отменить авралы, дедлайны и производственную необходимость.
Сотрудники – не роботы, и могут попросить day-off или мини-отпуск в самое неподходящее время. Хотя подходящего времени и не существует! Первая реакция в голове управленца на просьбу сотрудника об отгуле: «конечно, нет» или «сложности рядового генерала не волнуют». И она не самая правильная. Длинные майские и январские выходные обнажают недостатки управления особенно явно – показывают, где есть провал, а где все настроено как часы.
Матрица взаимодействия
Предлагаю методику ответа на вопросы об отгуле с точки зрения четырех факторов влияния «матрицы взаимодействия»:
- Производственная необходимость.
- Лояльность и мотивированность сотрудников.
- Компетентность сотрудника.
- Личное отношение к сотруднику.
Над этими показателями стоят два фактора: частота ситуации (первый раз отпрашивается / многократно) и степень стресса для сотрудника (свадьба, рождение детей, смерть близких). Перекос в сторону каждого фактора привезет минус в репутационную копилку управленца.
1. Производственная необходимость
Если ориентироваться только на производственную необходимость, вы рискуете со временем утратить лояльность сотрудников. Принципиальная позиция не отпустить на линейку маму первоклассника может обойтись вам демотивацией и дальнейшей потерей специалиста.
Стоит пересмотреть систему контроля и планирования, а также взаимозаменяемости сотрудников, чтобы исключить остановку процесса в случае нехватки одной штатной единицы. Оцените тонкие места, где могут возникнуть критические ситуации и готовьте страховку заранее.
2. Лояльность и мотивированность сотрудников
Поставив во главу угла только этот фактор, вы рискуете стать заложником у собственного коллектива. К хорошему привыкают быстро. Если всегда идти навстречу сотрудникам и закрывать собой просадку в процессах, со временем можно оказаться в ситуации, когда любая задача станет предметом торга. Не стоит пытаться «задобрить» коллектив бесконечными уступками, даже если в организации сложные времена. Уступка – это элемент нематериальной мотивации, и применяться он должен разумно и обоснованно.
3. Компетентность сотрудника
Ценность высококлассных специалистов высока, и часто заменить их некем. Но постоянно разрешая суперспецу немного больше, чем остальным, вы подкармливаете его «звездную болезнь». Сначала ему все разрешали, потом резко закрутили гайки. Реакция на смену вектора может быть непредсказуемой: «а что вы мне сделаете, уволите?». А его невыход в критической ситуации может ударить по эффективности подразделения сильнее, чем отсутствие половины сотрудников.
Присмотритесь к своей «звезде». Если у сотрудника высокая лояльность и степень ответственности, можете быть спокойны – он никогда не покинет место, не оставит ворох незакрытых дел. Если с ответственностью и лояльностью просадка, придется заниматься развитием сотрудника и усилением контроля. Оговорите четкие условия, на которых он может уйти на внеплановый отдых.
4. Личное отношение
Конечно, мы ходим на работу не дружить, но случается, кому-то симпатизируем больше или отношения теплее. Это не должно стать поводом для специальных условий. Ничто не ударит по вашей репутации сильнее, чем наличие любимчиков и личная пристрастность. Если сотрудник действительно ваш друг и соратник, то и договориться с ним об общих условиях будет несложно. А если он использует ваши отношения для завоевания большей свободы, скорее всего, это замаскированный манипулятор под маской доброго приятеля. Такое поведение нужно пресекать.
Как руководителю ответить на просьбу об отгуле
Оцените все эти четыре составляющих и дайте ответ сотруднику четко, вежливо и твердо. Не допускайте попыток уговорить себя на другое.
- Минимизируйте риски от выпадения каждого сотрудника (общее поле для задач, документы на сетевых дисках, передача дел и контактов). Помните о целях компании, они должны определять вашу точку зрения.
- Обговорите условия для ухода. Если это не форс-мажор, то вас должны предупредить заранее. Всегда имейте план Б.
- Проводите общие планерки и обучение, чтобы весь коллектив был в едином информационном поле. Значимость каждого сотрудника и его влияние на результат должны быть всем понятны, и не подвергаться сомнению.
- Часть задач может быть выполнена удаленно. В таком случае уход на частичную «удаленку» может быть как мотивацией, так и простым выходом из ситуации.
- Договоритесь с сотрудником по возможности быть на связи, но и не злоупотребляйте его дocтупнocтью.
- Если ситуация повторяется чаще среднего по коллективу, поговорите с сотрудником, выясните причину. Приведите примеры (как и когда отсутствие сотрудника повлияло на результат). Обговорите пути снижения частоты: от мягкого (договариваемся об условиях) до жесткого (полное прекращение свободного посещения).
- Будьте честны. Не придумывайте поводов, чтобы не отпустить, и того же просите от персонала. Пусть специалист может честно вам признаться, что устал и ему требуется дополнительный выходной, чем поедет за мифическим племянником из Чебаркулей.
Управление – тонкая наука. Всегда нужно взвешивать множество факторов, иногда в условиях риска и неопределенности, даже в простых на первый взгляд ситуациях. Но я верю, что у вас все получится вопреки всем «понедельникам, которые нужно взять и отменить!».
Также читайте: