Производства интересовали меня с раннего детства, когда мне попадались на глаза телепередачи о том, как создают тот или иной продукт, как его упаковывают, как он попадает на полки магазинов. Еще интереснее стало, когда мне удалось глубоко погрузиться в эту сферу в рамках своей профессии. Нет, я не инженер-технолог, я — специалист по поиску квалифицированного производственного персонала. Одна из самых частых и сложных позиций, на которые мне приходилось искать профессионалов, — руководители производства. Что это за должность и какие компетенции для нее нужны?
В рамках одного завода руководитель производства — это человек, который отвечает и за соблюдение технологического процесса производства продукта, и за весь производственный персонал. Что касается структуры, он обычно подчиняется директору завода, либо генеральному директору. Такая должность может также называться «начальник» или «менеджер производства».
В месяц на специализированных порталах публикуется более 400 вакансий «руководителей производства» по всей России. Сегодня у меня и моих коллег в работе около 12 вакансий на аналогичную роль. Наши клиенты в основном международные компании, которые точно знают, какой человек нужен им в команду. Из основных требований, предъявляемых к кандидатам на такие позиции, можно выделить следующие:
- опыт работы на аналогичной должности от 3–5 лет;
- опыт работы на безостановочном производстве;
- знание основных принципов бережливого производства (lean production) и опыт их внедрения на практике;
- владение английским языком на уровне Upper-Intermediate и выше;
- хорошо развитые менеджерские компетенции.
Думаю, первые четыре требования не нуждаются в пояснении. Давайте остановимся подробнее на последнем — менеджерских компетенциях. Что за компетенции такие, и почему они так важны?
В последнее время мы все чаще сталкиваемся с похожими запросами от компаний: нужен демократичный менеджер, в меру строгий, но не авторитарный; для которого главная ценность – это люди. Который сможет «сколотить» команду, вести за собой людей, мотивировать их и находить разные подходы к разным подчиненным, который сможет обучать и развивать работников. Нужен менеджер, который сталкивался с трудностями в работе, который с ними справился и сейчас готов к новым вызовам.
Не сложно заметить, что основной фокус в данных запросах делается на «работе с людьми». В истории развития менеджмента впервые пришли к пониманию того, что именно люди — основная ценность компании, в 1930-х годах, когда зародилась «Теория человеческих отношений». Одним из основателей теории был психолог и социолог Элтон Мэйо, под руководством которого проводились Хоторнские эксперименты на фабрике «Вестерн Электрикс» в США. Основной результат экспериментов заключался в том, что четко разработанные должностные инструкции и денежное вознаграждение не всегда увеличивают производительность труда, в отличие от сил, возникающих в ходе взаимодействия между людьми.
Особенности менталитета нашей страны до сих пор не позволяют этой простой и в то же время сложной истине закрепиться в сознании людей. Однако большинство международных компаний с представительством на территории России активно ставит человеческие отношения на первый план, и это радует.
Ориентируясь на новые запросы наших клиентов, мы не можем не менять наши подходы к оценке кандидатов. Мы стали задавать больше вопросов о том, как сами текущие руководители производств видят свою роль. Ниже приведу цитаты наших кандидатов о том, какими на их взгляд должны быть менеджеры:
- «Менеджер – это человек, который действует по принципу «не делай, как я сказал, а делай как я».
- «Менеджер тот, кто слушает, кому доверяют, не боится принимать решение и отвечать за них».
- «Менеджер обязан брать на себя ответственность, уметь работать в команде, быть гибким, принимать изменения, адаптироваться, легко обучаться, уметь и желать развивать людей, создавать команду».
- «Руководитель – не жесткая авторитарная единица. Я воспитан в культуре международных компаний, где ценности – социальная ответственность, постулаты – будь жесток к процессу, но не к человеку».
Мы также спрашиваем у наших кандидатов, как они мотивируют свою команду к выполнению задач. Оказалось, многие разрабатывают собственные системы мотивации, как финансовые, так и нематериальные. Самые запомнившиеся примеры:
- «С каждым сотрудником необходимо работать индивидуально, где-то применение педагогики, кто-то мотивируется, когда его заденешь за «струнки», обидится и начнет действовать, кому-то это противопоказано – обидится и закроется. С точки зрения команды – общая цель, тебе необходимо показывать на собственном примере, что ты придерживаешься определенной цели, показывать и доказывать на деле».
- «Матрица знаний с оценками. Разработал матрицу, в которую был внесен каждый сотрудник, его навыки и знания, в соответствии с чем каждому проставлялась оценка от 1 до 4 (4 – профессионал). Все сотрудники стремились достичь максимально высокой оценки, чтобы в глазах коллег и руководства быть профессионалом, а также для самоудовлетворения. Для этого им нужно было выполнять определенные действия, достигать цели. Здесь же играют роль азарт и соперничество».
- «Система решения проблем. Мы установили доску, на которой любой работник анонимно или не анонимно мог написать о своей проблеме (как в работе, так и в личной жизни). Далее я работал со всеми мастерами, чтобы никто не высмеивал проблемы, серьезно к ним относился, предпринимал все усилия, чтобы проблему решить. На этой же доске мастер, либо я отчитывались перед работником о том, на каком этапе сейчас решение проблемы, либо что она уже устранена. Если невозможно устранить: публично либо индивидуально обсуждали, что уже предпринято и что исправить невозможно. Это создает атмосферу доверия и осознания, что мы стараемся для наших сотрудников и их запросы всегда услышаны».
Мы просим наших кандидатов рассказывать на конкретных примерах о том, как они работали со сложными подчиненными, как решали «нерешаемые» задачи, как развивали свою команду, помогали расти по карьерной лестнице и т. п. Ответы на эти вопросы позволяют нам и нашим клиентам спрогнозировать, как поступит человек, если снова столкнется с похожей задачей. Такой инструмент лежит в основе метода оценки «Интервью по компетенциям». Цитирую наших коллег из HeadHunter, опубликовавших статью об этом методе оценки персонала: «Если люди и меняются, то не очень быстро, и то, как они действовали в прошлом, расскажет нам, как они поступят в аналогичной ситуации в будущем».
Руководители, менеджеры, начальники производства — кого же мы все-таки ищем? Думаю, это не самое главное. Важно то, как позиционируют себя сами действующие руководители, какой подход они используют в своей работе, и какие приоритеты расставляют. Я буду очень рада, если мою статью прочтут действующие руководители производства (и не только производства) и почерпнут что-то новое для собственного развития. Безусловно, у каждого есть свой тип лидерства, свои методы мотивации персонала и способы решения задач, однако нельзя забывать простую истину: «То, что работало вчера, – сегодня не работает». Важно уметь подстраиваться под нужды ранка и никогда не переставать работать над собой.