Header 1

Борис Жалило

32978902
Опыт работы
Business Solutions International
CEO и Тренер-консультант
Должностные обязанности:

Удваиваю продажи клиентов. Вдохновляю коллектив компании на достижения, которые все остальные считают невозможными. Обеспечиваю инструментами роста. Внедряю изменения.

Описание деятельности компании: Международная консалтинговая группа. Тренинги и консалтинг. Учредитель и тренер-консультант.
Общая информация
Отрасль: Консалтинг
Специализация: Управленческий консалтинг
Должность: Консультант
Москва
Языки
Английский (Свободный)
Только друзья могут оставлять сообщения.
Big comment 1
Борис Жалило

БАРЬЕР ПРЕДВЗЯТОГО ОТНОШЕНИЯ, МЕШАЮЩИЙ ПРОДАЖАМ (к полу, возрасту, внешнему виду, стилю общения и поведения)
- фрагмент из моей книги "50 оттенков дорого"-

Если Ваш возраст существенно отличается от возраста клиента, это может быть барьером. Наверняка Вам встречались клиенты существенно старше Вас, которые не воспринимали Ваши рекомендации, думая, или даже говоря что-то вроде «да что ты в этом можешь понимать/молодой еще». Также, возможно встречались клиенты существенно моложе продажника, которые из-за «конфликта поколений» не воспринимали предложения и аргументы старшего. Хотя, обычно данный барьер мешает именно молодым менеджерам, в обществе все-таки принято прислушиваться к старшим. Возможно, Вы также сталкивались с тем, что мужчины-клиенты не воспринимают продавцов-женщин, которые продают сложные высокотехнологичные товары, считая что те не разбираются в технике и т.п. Или наоборот, клиентки не воспринимают мужчин, продающих косметику или женскую одежду. Кстати, такое же невосприятие возможно если у продавца-мужчины женский стиль поведения, или у продавца-женщины мужской. Именно стиль поведения и спасает (по крайней мере частично), если Вы столкнулись с предвзятым отношением к полу или возрасту. Внешний вид также может быть причиной неприятия. Консультант должен быть в костюме с галстуком, доктор в белом халате или медицинском костюме (и при этом быть здоровым), косметолог с чистой кожей, фитнес-тренер быть здоровым, подтянутым и энергичным, продавец в (недорогом) ювелирном магазине должен носить украшения … А если продажник не соответствует перечисленным стереотипам клиента, это вызывает недоверие и даже неприязнь. Барьеры предвзятого отношения существенно снижают уровень симпатии и доверия, поэтому справляться с ними приходится еще на стадии прохождения этих барьеров.

Обязательно обдумайте, какие стереотипы могут быть у Ваших клиентов по поводу Вашего товара, Вашей профессии или отрасли. И добейтесь того, чтобы Ваш внешний вид (и внешний вид Вашего рабочего места) соответствовал этим стереотипам. Это не только устранит барьер предвзятого отношения некоторых клиентов, но и существенно повысит уровень симпатии и доверия. Запомните, что покупающий очки скорее прислушается к рекомендациям продавца-очкарика…

Big comment 1
Борис Жалило

ПРОСТЫЕ МУДРОСТИ ДЛЯ РОСТА БИЗНЕСА

1. Прежде чем принимать на работу - проверь обучаемость. Не обучаем - не бери!

2. Сотрудник оказался ёжиком (необучаем) - отпусти его в лес! Не мучай!

3. Не уверен, нанимать или не нанимать - не нанимай!

4. Не уверен, увольнять или не увольнять - увольняй!

5. Каждый вечер мысленно увольняй всех подчиненных. Каждое утро принимай решение по каждому - брать его/ее обратно на работу или нет;

6. Взять готового всегда лучше чем учить.

7. Взять обучаемого и научить реалистичнее чем долго (и постоянно ошибаясь) брать готового;

8. Бери с позиции ниже. Получишь развивающегося и плодотворного сотрудника, а не пенсионера;

9. Сотрудник, который не стремится к росту/развитию - кандидат на замену;

10. У каждого сотрудника должен быть план карьерного роста (в т ч развития и обучения)

11. Если сотрудник не видит свое будущее в Вашей компании - он будет его искать в других. Лояльность компании возможна только при четком видении будущего (в Вашей компании)

12. Не трать ни копейки на обучение персонала!

13. Инвестируй как можно больше в обучение персонала! Это инвестиции с самым высоким ROI.

14. Легче научить нового, чем переучивать старого. Легче новые стандарты внедрить с новыми сотрудниками, чем со старыми. При любом внедрении серьезных новшеств внедри 2 новичков, внедри новшества в них, подтяни остальных до их уровня;

15. Любые серьезные изменения внедряют методом "Трех Волн": вначале об это просто говорят (идеи, слухи...), готовя почву, без конкретики; получают обратную связь, дают возможность выплеснуть эмоции, негатив, опасения, комментарии, учитывают всё это; вторая волна: озвучивают то что будет как планы с конкретного срока (но с возможными вариантами); получают обратную связь, дают возможность выплеснуть эмоции и дать содержательные комментарии, выбрать варианты; третья волна: с обещанного срока вводят изменение.

16. Простейшее обучение - копирование. Это значит, что у каждого (и человека и бизнеса) должен быть "бенчмарк" - тот, кто лучше Вас в том деле, в котором Вы хотите преуспеть.

17. Топ-менеджер - это топ-модель. Он всегда является моделью поведения для подчиненных. Подчиненные верят тому, что и как он делает, а не тому что он говорит.

18. Человек, который не обучается/не хочет обучаться - живой труп. Он уже начал разлагаться как профессионал, хотя и проявляет пока признаки жизни биологической...

19. Если у Вас нет своей цели и видения своего будущего - вы можете быть только (и будете) средством достижения чужих целей.

20. Не останавливайтесь. ...

© Борис Жалило, 2015

Big comment 1
Борис Жалило

КОГДА ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ ЖИВУТ В ЛЮБВИ И ПОНИМАНИИ, РОЖДАЕТСЯ ПРИБЫЛЬ...
Когда продажи и маркетинг живут в любви и понимании, рождается прибыль...
Со вчерашнего дня являюсь членом Гильдии Маркетологов (принимаю поздравления :) ). С учетом того, что в части компаний не воспринимают маркетинговый инструментарий или путают его только с рекламой/продвижением/скидками, приходится говорить, что занимаюсь повышением продаж за счет корректировок системы продаж. Там где "повышение продаж" - ругательство после псевдоконсультантов и многообещающих тренеров, приходится объяснять, что речь идет о маркетинговом проекте. На самом деле, разделение продаж и маркетинга искусственно, это неразрывно связанные функции. Подразделение продаж реализует долгосрочные маркетинговые цели бизнеса, и при этом именно маркетинговое подразделение обеспечивает (или должно обеспечивать) отдел продаж сильным инструментарием.
А в Вашем бизнесе маркетинг и продажи в разводе, или живут долго и счастливо, а главное плодовито? :)

Big comment 1
Борис Жалило

КАК РАСПОЗНАТЬ, ЧТО ВАМИ МАНИПУЛИРУЮТ, И ПРОТИВОСТОЯТЬ МАНИПУЛЯЦИЯМ?
Как распознать что Вами манипулируют?

Чтобы быть собой, нужно чтобы это “собой” было. Если у Вас нет своей цели, Вы всегда будете лишь средством в достижении целей других людей. Если Вы знаете, чего Вы хотите, что Вы хотите для этого сделать, но под чьим-то влиянием делаете что-то другое, скорее всего Вами манипулируют. Если Вы знаете чего Вы хотите, скорее всего Вы хотите этого от кого-то. И, добиваясь от другого человека того чего Вы хотите, Вы им управляете, или манипулируете. Все манипулируют!

Но есть манипуляции корректные и некорректные, хорошие и плохие. Говорят, что если удовольствие получает только одна из сторон, то это насилие. Если удовольствие и что-то ценное получают обе стороны – это уже взаимовыгодный обмен. При корректной манипуляции обе стороны получают то, что хотят. Если Вы выполнили чье-то пожелание в ущерб себе, или выполнили и чувствуете себя потом некомфортно, или понимаете что сделали не то, что хотели – скорее всего Вами манипулируют, и это некорректная манипуляция. Если Вам не дают выбора, нужно сделать так как хочет манипулятор, или будете плохим – это некорректная манипуляция. Если Вы делаете не то, что Вам нужно, а то, что нужно другому – это некорректная манипуляция. Если Вы делаете что-то из чувства жалости или из чувства вины - скорее всего Вами манипулируют...

Если коллега просит что-то Вас сделать, например подменить его, или сделать его часть работы, и обещает Вам помочь когда Вам будет нужна помощь – это корректная просьба. А если говорит «друзья всегда помогают, ты же мне друг, подменишь меня?», получается что у Вас есть только одно правильное действие – помочь ему, иначе Вы будете плохим. Или говорит «если ты профессионал, то ты сможешь это сделать. Отказываешься – значит не профессионал. Жена может попросить Вас купить шубу. А может сказать что Ваш друг/коллега/сосед купил недавно жене шубу, значит ее любит. А ты меня не любишь, обо мне не заботишься, шубу мне не покупаешь. Вы можете проявлять множество других знаков внимания, любви и заботы, но Вам дается выбор из двух вариантов: купить шубу или быть плохим. Это классическая манипуляция «сделай или будешь плохим». Кстати, возможен и такой вариант: “он может заработать и поехать отдохнуть за границу, а ты не можешь! Он купил новую машину, а ты ездишь на старой”. Это манипуляции типа «слабо».
Часто нами манипулируют наши родные и близкие, родители, дети: Ребенок делает вид, что плохо себя чувствует, чтобы Вы пошли ему на уступки, провели с ним время, а не заставляли делать уроки. Ребенок плачет чтобы ему купили игрушку. Мать говорит: иди, развлекайся, не переживай о том, что я тут больная лежу… Ты можешь возвращаться, когда захочешь, но ты должна знать, что когда тебя нет в семь часов, у меня начинает болеть сердце... Я тебе отдала лучшие годы, а ты не хочешь сделать для меня такую мелочь!
Или, например, Вам говорят: я в этом совсем не разбираюсь, или я же не смогу сделать так как ты – это манипуляция Вашим тщеславием.

Как противостоять манипуляциям:

1. Помнить о том что Вы хотите. Помните о своих правах;

2. Не торопитесь делать, вначале подумайте о последствиях для себя;

3. Спрашивайте себя: с какой целью Вам это сказали? Чего хочет человек добиться от Вас и чего хотите Вы. Делайте осознанный выбор, принимайте решение осознанно.

4. Если Вам дали только один вариант решения или два, всегда ставьте запятую и ищите еще;

5. Держите дистанцию! Держитесь от манипулятора подальше;

6. Задайте ему проверочные вопросы;

7. Отслеживайте свои эмоции, ищите их источник;

8. Расскажите манипулятору о последствиях;

9 Дайте отпор – рациональный отказ или контрманипуляции;

10. И главное! Помните: выбор есть всегда! И он Ваш!

https://www.youtube.com/watch?v=TlEzc1PvaAw

Big comment 1
Борис Жалило

КТО ТАКОЙ ПРОФЕССИОНАЛ?
Оцените себя, на сколько баллов из 10 Вы профессионал:

1. Знает и Умеет
2. Делает
3. Достигает результата
4. Стабильно достигает
5. Осознает как
6. Улучшает
7. Самостоятелен
8. Ответственен
9. С ним легко
10. Его статус профессионала принят другими

Big comment 1
Борис Жалило

ВЫ ЗАНИМАЕТЕСЬ БИЗНЕСОМ, КАРЬЕРОЙ ИЛИ ХОББИ?

Вы владеете и управляете бизнесом? Или он Вами? Или это не бизнес, а лишь рабочее место или хобби? Ответьте на 10 вопросов теста и сделайте свои выводы. Если нужны комментарии по ответам - пишите мне, отвечу лично.

1) Вы занимаетесь бизнесом, которым занимаетесь
А) чтобы зарабатывать деньги;
Б) чтобы ни от кого не зависеть, самому принимать решения, распоряжаться собой и своим временем;
В) Потому что интересно именно это направление/деятельность;

2) Вы занялись именно этим бизнесом потому что:
А) В этом направлении наибольшая рентабельность/ прибыль/потенциал…
Б) Хорошо знаю эту сферу (возможно, раньше работали в этой сфере)/пригласил бизнес-партнер, который хорошо знает эту сферу;
В) Потому что родилась бизнес-идея, и захотелось ее реализовать;

3) В месяц Вы вынимаете из бизнеса:
А) все свободные деньги;
Б) желаемую сумму, какую захочу или какая мне нужна;
В) Если остается от остальных затрат и выплат, сумму на уровне зарплаты остальных или чуть выше;

4) Вы зарабатываете:
А) Гораздо больше чем могли бы заработать работая наемным генеральным директором крупной компании;
Б) Столько же сколько зарабатывают успешные наемные директора или чуть выше;
В) Меньше чем зарабатывали бы работая наемным руководителем;

5) Вы тратите в неделю на Ваш бизнес:
А) от 0 до 35 часов
Б) от 36 до 50 часов
В) более 50 часов, практически все время

6) Ваш бизнес без Вас
А) Может работать так же как и со мной (проверено на практике - периодически отсутствую);
Б) Работает, могу позволить себе ездить в отпуск как и другие;
В) Пропадет, лучше не оставлять надолго. Я даже в отпуске постоянно на связи, участвую в жизни бизнеса;

7) Руководить Вашем бизнесом
А) Отлично может наемный генеральный директор или мой зам без моего участия;
Б) Может наемный руководитель, если смогу его найти и полгода обучать;
В) Могу только я, никто другой на это не способен/в этом не разберется;

8 ) Ваш бизнес готов к продаже?
А) Да, я знаю цену, по которой готов его продать и по которой его могут купить;
Б) Если я его продам, мне все-равно придется в нем работать какое-то время, другой руководитель в нем не разберется так быстро;
В) Не планирую продавать. И не продам!

9) Что Вы планируете на следующие 10 лет:
А) Продам бизнес. Начну новый или инвестирую деньги или просто буду рантье/отдыхать;
Б) Хочу роста бизнеса, и при этом/или обеспечить ему стабильность. В перспективе передам бизнес своему наследнику;
В) Жизнь покажет;

10) Если Вам предложат работу по найму в подобной сфере но в более крупном бизнесе, с зарплатой, превышающей вдвое Ваш сегодняшний доход, Вы:
А) Предложите выкупить свой бизнес и согласитесь на предложение;
Б) Не согласитесь или предложите выкупить свой бизнес и согласитесь в случае если будете руководить этим же бизнесом в качестве подразделения, и у Вас будет автономность в принятии решений, или только если предложат позицию генерального;
В) Согласитесь если сфера та же и деятельность та же;

©2015, Борис Жалило

Big comment 1
Борис Жалило

21 АКТУАЛЬНАЯ ЦИТАТА УИЛЬЯМА ШЕКСПИРА О ПРОДАЖАХ И МАРКЕТИНГЕ

1. (О рекламе) Совсем не знак бездушья – молчаливость. Гремит лишь то, что пусто изнутри.

2. (О рекламе и продажах) Так сладок мед, что, наконец, он горек. Избыток вкуса убивает вкус.

3. (О продажах) Где мало слов, там вес они имеют.

4. (О продажах) Клиент бежит от тех, кто гонится за ним. (в оригинале "Любовь бежит от тех, кто гонится за нею")
А тем, кто прочь бежит, кидается на шею.

5. (О работе в отделе продаж) Глупость и мудрость с такой же легкостью схватываются, как и заразные болезни. Поэтому выбирай себе товарищей.

6. (О клиентах и коллегах) Ад пуст. Все черти здесь.

7. (О рекламе) Большинство людей предпочитают глупость мудрости, ибо глупость смешит, а мудрость печалит.

8. (О продажниках) Сейлзы похожи на апрель, когда продают, и на декабрь, когда уже продали. (в оригинале "Мужчины похожи на апрель, когда ухаживают, и на декабрь, когда уже женаты.")

9. (О рекламе и продажах) Надежда на наслаждение почти так же приятна, как и само наслаждение.

10. (О рекламе и продажах) Не слишком разжигайте печь для своих врагов (конкурентов), иначе вы сгорите в ней сами.

11. (О брендинге) Что значит имя? Роза пахнет розой, хоть розой назови ее, хоть нет.

12. (О клиентах, подчиненных, руководителях, коллегах) У каждого безумия есть своя логика.

13. (О рекламе, продажах и качестве) Влюбиться можно в красоту, но полюбить – лишь только душу.

14. (О качестве сервиса) Ворона грязью перемажет крылья. Никто и не заметит всё равно. А лебедь, несмотря на все усилья, Отмыть не сможет с белизны пятно…

15. (О PR) Одним взглядом можно убить любовь, одним же взглядом можно воскресить её.

16. (О возражениях клиентов): Трус умирает при каждой опасности, грозящей ему, храброго же смерть настигает только раз.

17. (О бизнесе) Три правила достижения успеха: знать больше, чем остальные; работать больше, чем остальные; ожидать меньше, чем остальные.

18. (О товарах, услугах, и их поставщиках) Нет ничего ни плохого, ни хорошего в этом мире. Есть только наше отношение к чему-либо.

19. (О продажах) Самое лучшее – прямо и просто сказанное слово.

20. (О продажниках) Клятвы, данные в бурю, забываются в тихую погоду.

21. (О руководителях) Грехи других судить Вы так усердно рвётесь – начните со своих и до чужих не доберётесь.

P.S.: Это лишь моя интерпретация... и да простит меня Шекспир! :)

P.P.S.: Но если Вам понравилось (и даже если не понравилось) - прокомментируйте под текстом. :)

Big comment 1
Борис Жалило

КАК ОЦЕНИТЬ ДЕНЬ?

Оцените свой день; Оцените свою неделю; Оцените свой месяц;
1. Вырос ли Ваш результат?
2. Выросла ли Ваша активность?
3. Вырос ли Ваш КПД?/Конверсия?
4. Выросла ли ценность Вашего часа?
5. Научились ли чему-нибудь?/Улучшили что-либо?

Да/Нет (да=1, нет=0, не знаю=0)
Сколько у кого получилось?
Продолжаем, пока не дойдем до 5.
Потом тоже продолжаем ☺

Big comment 1
Борис Жалило

КАК ИЗБЕЖАТЬ, СОХРАНИТЬ, ПОЛУЧИТЬ И ПРЕУМНОЖИТЬ… ИЛИ АКТУАЛЬНЫЕ ДЛЯ БИЗНЕСА ТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ
Если отталкиваться от наибольших по количеству и наименее охваченных обучением групп, рынку нужны тренинги «Для тех кто всё знает и умеет» и «Для тех, кому ничего не нужно». Чтобы в ответ на реплику потенциального клиента или участника можно было сказать, что у меня есть тренинг именно ДЛЯ ВАС. А если задуматься, слова, которые труднее всего произнести любому сотруднику (в том числе руководителям), это слова «Я не знаю» и «Я не умею». Так получилось, что и в бизнесе и в жизни у подавляющего большинства есть иллюзия знания и умения. Особенно в тех делах (продажи, маркетинг, управление, лидерство), где нет единого эталона, с которым можно себя сравнить. А посредственные результаты всегда можно списать на ситуацию, условия, сезонность, кризис, везение-невезение и влияние окружающих… Таким образом, «актуальность» темы будет воспринята скорее если Вы сформулируете ее потенциальному заказчику или обучаемому на языке «неосознанной некомпетентности», то есть ситуаций или результатов.
Опросив руководителей нескольких сотен бизнесов за три последних года, могу констатировать, что руководители хотят по сути не столько обучить своих сотрудников с помощью тренингов, сколько воспитывать. Большинство запросов и пожеланий руководителей включает достижение от сотрудников большей мотивированности, активности, исполнительности, ответственности, уверенности, настойчивости, зрелости, умения мыслить и принимать решения. А большинство пожеланий от сотрудников, участвующих в тренингах, сводится к готовым таблеткам (фразам, скриптам, рекомендациям в формате «делай раз-два-три»), или хотя бы примерам (причем из параллельной чуть более успешной Вселенной - обязательно из той же отрасли, страны, города, и абсолютно идентичной ситуации).
Если свести воедино все описанное выше, то самыми актуальными темами для обучения для бизнеса будут:

«Для успешных руководителей: Ситуационные пилюли для подчиненных» (для достижения результата от подчиненных, повышения производительности, снижения себестоимости и трудоемкости управляемого процесса и бизнеса)
и
«Для сотрудников: «Раз-Два-Три» инструкция по эксплуатации работодателя/коллег/клиентов для достижения личных целей (личного дохода, карьерного роста, статуса, стабильности, облегчения работы и получения удовольствия).

Как в первом так и во втором случае, каждый обучаемый начинает с выбора желаемого для себя результата или результатов обучения, а также способов проверки/измерения достигнутого результата. Только во втором случае желаемые результаты выбирает как сам участник, так и заказавший обучение для сотрудников непосредственный руководитель. А задача тренера (и частично консультанта, а также коуча) увязать эти цели-результаты, сделать их однонаправленными. Например, детализируя или обобщая ожидаемые результаты на разных уровнях оценки результата по старику Киркпатрику. Выбор желаемого результата это не просто выбор обучения, это уже его начало. И формат этого первого шага не так принципиален – онлайн-анкетирование, скайп-консультация, модерация в самом начале тренинга, или предварительная предтренинговая встреча. Содержание программы обучения простое и универсальное: 1. Требуемые для достижения цели действия (что, где, когда, как и зачем я должен делать?); 2. Контекст: Что в этом может помочь и помешать? Как вне так и внутри меня); 3. Внедрение: реализация пункта 1 в контексте пункта 2, до тех пор, пока не будет достигнута поставленная цель. Последний пункт программы очень важен, поскольку обучение – не процесс передачи знаний, и даже не процесс их получения. Это изменение поведения и его последствий, то есть результатов. И пока не изменились поведение и последствия, то есть не достигнуты результаты, обучение не произошло.
Поэтому формат обучения должен быть также достаточным для достижения такого результата. Настоящее обучение всегда итерационно и мультиформатно, и форматы должны быть адаптированы или адаптируемы к обучающемуся. Помните старый добрый Цикл Колба? Наши обучаемые могут иметь разный стиль обучения, а также разную стадию осознанности незнания и неумения. У обучаемого должна быть возможность «запрыгнуть» на любой из стадий цикла, который они (или их стиль обучения) считают для себя наиболее приемлемыми. И «сойти с поезда» на любой из стадий, но не ранее чем пройдут все стадии, и достигнут желаемого результата. Управляешь подчиненными? Хочешь вначале услышать/увидеть новые идеи, и обсудить их с себе подобными? Пожалуйста, заходи на семинар или вебинар, или начни с проработки мультимедийного онлайн-учебника, обсуди с коллегами тут же на семинаре, а также на рабочем совещании с подчиненными, и не забудь про профессиональные соцсети. А после этого будь любезен эти идеи и рекомендации внедрить, проанализировать полученные последствия, предоставить доказательства успешного достижения желаемого результата (например, в формате достигнутых целей по показателям, готовых документов, а также видеозаписей или аудиозаписей процесса), и свои выводы и комментарии. Хочешь начать с анализа своего непосредственного опыта? Предоставь аудио-видеозаписи, значения показателей и документы, иллюстрирующие нынешнюю ситуацию, или дай возможность понаблюдать за процессом твоего «эксперимента» и его последствиями (опыта), проанализируй вместе с тренером-консультантом, и коллегами, зашедшими на более ранних стадиях, продумай и обсуди свои действия по достижению требуемых изменений с использование предлагаемых тренером/коучем/консультантом инструментов, внедри, предоставь доказательства успешного опыта/последствий. Хочешь изучить чужой опыт, критически его осмыслить, концептуализировать и потом внедрить – добро пожаловать на эту же программу обучения, но «в другую дверь» и на другой стадии…

В любом из описанных выше вариантов, обучение состоит из нескольких контактов обучаемого с обучающим, однокашниками (пардон, однозадачниками), как личных встреч, так и писем, переписки и чата, звонков, коротких сообщений, вебинаров и веб-конференций, обработки цифр по ключевым показателям задачи, работы с видео и текстами, а также ежедневной деятельности обучаемого с применением частичек предоставленных знаний, инструментов, технологий. Чем более похожим будет процесс обучения на привычный для обучаемого рутинный рабочий процесс, тем легче он будет принят и быстрее сработает. Если обучаемый продажник с утра привык выпить чашку кофе, потом проверить почту, сделать несколько звонков, поехать на встречу, по дороге читая и отправляя СМСки и просматривая и делая посты в соцсети, пообедать с коллегой между встречами, снова сделать несколько звонков, внести записи в CRM, а потом в оставшееся время снова проверить почту, Facebook/ВКонтакте и новинки на YouTube, пусть делает то же самое. С утра пьет кофе с руководителем или тренером, который дает пару новых инструментов или напоминает пару старых (живьем или в формате вебинара, или хотя бы в формате видеоролика с краткой обратной связью или тестом. По ближайшим звонкам делает пометки в предложенной форме оценки внедрения предоставленых инструментов, и отправляет руководителю и тренеру запись того звонка, в котором смог внедрить все что нужно наилучшим образом. По дороге на встречу получает короткие напоминания в СМС-формате, желательно интерактивном, а также делая SM-пост о своем прогрессе в обучении/внедрении. Обед совмещает с мини-тренингом или вебинаром, или просмотром короткого видео-урока, отвечает на СМСку с мини-тестом, и едет на следующую встречу, внедрять только что полученную рекомендацию. Вернувшись, делает дальнейшие звонки, оценивая их по следующей предложенной мини-форме. А когда вносит все в CRM, отвечает на вопросы системы, которая учла что менеджер нового должен был изучить и внедрить за прошедший день. И радуется приближению к поставленной в самом начале процесса обучения персональной цели… Вместе с тренером.

Big comment 1
Борис Жалило

БЛИЦ-ИНТЕРВЬЮ "КАК ОРГАНИЗОВАТЬ СЕБЯ?"
Правильная организация времени

1. Когда не хватает времени - это субъективное ощущение или объективная реальность?
Времени объективно у всех одинаково. 24 часа. Каждые сутки. Вопрос в том, на что мы его расходуем. Если кто-то успел, а Вы не успели, то дело не во времени, а в Вас.

2. Это свойство личности, возраста, пола, особенность рода деятельности - или элементарная организационная неграмотность?
Мы видим и тех, кто организован, и тех, кто не организован в любом возрасте и любого пола. Что касается рода деятельности – чем дороже оплачивается Ваше время, тем меньше будут терпеть Вашу неорганизованность. То есть тем больше необходимость научиться, организоваться. И наоборот. Чем организованнее, чем большего умеет достигать, тем скорее человек будет зарабатывать больше.

3. Исторический пример - в высшей степени организованного политика или какого-то общественного деятеля?
Не сотвори себе кумира. Лучше этим деятелем становиться самому. Говорят, не старайся быть лучше других, старайся быть лучше себя.

4. Когда в детстве родители вешают ребенку на стенку режим дня, чаще всего идея терпит фиаско. Система не работает. Почему?
Не всегда не работает. Работает если этот режим расписывали вместе с ребенком, т.е. для ребенка этот режим не чужой. Важно еще, что сила воли или сила характера у ребенка еще слаба. Ребенку можно вначале давать очень маленькие промежутки времени для самостоятельного управления по режиму, потом по чуть-чуть увеличивать, чтобы ребенок силу воли развивал. И еще, все зависит от того, кого перед собой ребенок наблюдает в качестве модели поведения: организованных взрослых, чего-то достигающих, или утонувших в телевизоре и рутине.

5. Планирование рабочего дня - что это, в первую очередь: выбор целей? Выбор приоритетов? Умение реагировать на внешние обстоятельства? Учет собственных желаний? Подкрепите аргументами и примерами, пожалуйста!
Выбор целей. Жизнь как золотая рыбка – ей все равно, какие желания исполнять, кто-то закажет корыто, кто-то дом, кто-то замахнется на владычицу морскую, кому-то ничего не нужно, а кому-то как в анекдоте: ящик водки и тех двоих обратно. Выбор приоритетов: каждую минуту мы не используем в тысячу раз больше возможностей, чем используем. Вот Вы что могли бы делать в данный момент? … Можно за несколько часов написать несколько сотен, а то и тысяч вариантов, что могли бы делать, а делаете Вы один вариант из тысяч. Человек постоянно выбирает и принимает решение. Хотя большинство предпочитает выбирать варианты не задумываясь, те варианты, которые сами на тебя валятся, и предпочитают, чтобы за них решали окружающие. Это, кстати, тоже решение. Кстати, сейчас Вы можете продолжить смотреть телевизор, а можете выключить телевизор, и заняться чем-то более полезным. Хотя, если Вы не знаете, чем более ценным Вам хотите заняться, если цели нет, Вы, скорее всего, останетесь смотреть телевизор…

6. На чем чаще всего теряется время?
Теряется время, если за каждый кусочек этого времени Вы не создали ничего ценного взамен времени. Это индивидуально. У большинства наибольшая потеря времени – телевизор, у многих – интернет или аська. У кого-то – пустые газеты или однообразная литература. У кого-то – однообразное общение с пустыми людьми. Если обобщить – теряется на тех процессах, которыми человек занимается не думая о конечном результате этого процесса. А у многих людей – вся жизнь это такой процесс. И если не задумываться о желаемых результатах этого процесса, тогда единственным результатом этого процесса будет смерть.

7. Какую часть дня должна занимать работа - чтобы оставаться достаточно продуктивной? На чем основаны эти наблюдения?
Если человеку работа нравится и приносит она желаемые результаты, такие вопросы не задают. Иными словами: если для Вас она продуктивна, то она может занимать любую часть времени, пока она продуктивна. Правда, если работа занимает время сна, отдыха, физического и эмоционального восстановления, то постепенно работа становится менее продуктивной. Работой можно назвать любые действия направленные на какие-то результаты. И здесь уже важно распределение времени между результатами. Если все время тратится только на зарабатывание денег, деньги может и будут, а отсутствие прочной семьи, неразвитые дети, личностная деградация вряд ли понравится. Если все время на решение текущих рутинных проблем, то быстро наступившее будущее разочарует. Ведь в создание в этом будущем чего-нибудь лучшего человек не инвестировал свое время. Поэтому важнее четко представлять несколько самых важных для себя целей и тратить на них сбалансированно свое время.

8. Порой наши планы "ломаются" о взаимодействие с другими людьми, они нас подводят. Возможно ли минимизировать подобную зависимость? Каким образом?
Все в этом мире зависит от нас – от того, что мы делаем, говорим, думаем. И от того, что делали, говорили, думали. Сегодняшний день – это последствия, на которые мы влияли до сегодняшнего дня. Завтрашний – это последствия, на которые мы влияли до сегодняшнего дня плюс наше влияние сегодня. Причем, от действий зависят результаты, от слов – отношения с теми людьми, от которых зависят результаты, а от того, что мы думаем – зависят и слова и действия. Слова и действия рождаются в мыслях. А насчет зависимости от другого человека… Даже если от него и от нее что-то зависит, от меня всегда зависит: напомнить, объяснить, заинтересовать, заставить, добиться, подсказать, помочь, сделать за него, перестраховаться другими вариантами. А если мне лень думать и делать все перечисленное, тогда действительно зависеть будет от кого-то.

9. Иногда кажется: легче все сделать самому, чем надеяться на подчиненных, коллег, родственников. Стоит ли закрывать грудью амбразуру? Обоснуйте!
Если действие разовое – может быть и стоит. А если это будет повторяться, может быть стоит один раз потратить время и дополнительные усилия и добиться-таки, чтобы это делал тот, кто должен это сделать? Подумайте чего Вы лишаете себя. Что Вы не сделаете за каждый раз, когда Вам придется что-то за кого-то делать? Ради чего Вы отдадите кусочек своей жизни? А каждый час – это кусочек жизни.

10. Есть ли периоды в течение жизни. В течение года, месяца, дня, когда мы объективно - менее рациональны, менее организованны? Как этому противостоять?
Лучше сразу тратить те периоды, когда мы более энергичны и более организованны – на наиболее ценное, важное из наших целей. Сейчас весна, в природе все оживает, у человека появляется больше сил, энергии – самое время тратить эту энергию, эти силы на что-то наиболее важное для себя. Посидеть у телевизора, поспать можно и зимой. Период отпуска и после отпуска (большинству из нас это скоро предстоит) – у нас много сил, самое время тратить их наиболее продуктивно. Чем моложе тем больше сил – самое время тратить на самые важные цели. В начале недели больше сил – самое время тратить на самое важное. С утра до обеда больше сил – забудьте об электронной почте, интернете, аське, болтовне – самое время тратить силы на что-то наиболее ценное. А что для Вас наиболее ценное – решайте сами.

11. Научиться рационально планировать свое время никогда не поздно - или какие-то механизмы могут быть безнадежно утрачены?
Научиться никогда не поздно. Безнадежно утрачена может быть только та часть жизни, которая была до этого момента. Счет достижений в прошлом уже не изменишь. А то, как Вы израсходуете все оставшееся время жизни – зависит только от Вас.

Телеинтервью (Хабаровск), телеканал "Губерния".

Big comment 1
Борис Жалило

ВЫ ДЕЛАЕТЕ ЭТО ДЛЯ ПОБЕДЫ В СЛОЖНЫХ И ЖЕСТКИХ ПЕРЕГОВОРАХ?

1. В каких случаях переговоры становятся сложными?

Если они пошли не по плану. Соответственно, если Вы их не спланировали, любые переговоры могут быть сложными. Некоторые продажники-переговорщики привыкли к однотипным, шаблонным переговорам, они не занимаются планированием переговоров. И если вдруг переговоры пошли не шаблонно, непривычно, для них это уже «сложные переговоры». Рынок чуть-чуть изменился, или клиент немножечко другой – «сложные переговоры». Изменился курс рубля к доллару - «сложные переговоры». Клиенты пообщались с новым конкурентом – «сложные переговоры»…

2. Можно ли это предотвратить?
Конечно! Просто готовиться к переговорам: определять свою переговорную задачу, определять тип клиента, определять контекст переговоров, планировать простой процесс, готовить переговорные стратегии и речевые модули для отклонений от простого процесса.
Переговорная задача описывает 3 уровня условий, которые являются предметом переговоров (например, цена, условия оплаты, сроки поставки): минимально допустимый уровень, желаемый уровень, декларируемый стартовый уровень. Хорошо бы также при этом представлять эти же уровни по своему оппоненту/клиенту. Если Вы определили задачу, Вы уже сделали первый шаг. А если не сделали этого, и сразу начали с минимально допустимого предложения, или с желаемого – переговоры для Вас тут же становятся сложными!
Определите тип клиента: это можно сделать и до встречи с клиентом, если он для Вас важен: зайдите на его странички в соцсетях, посмотрите есть ли его фотографии, интервью, статьи, ролики в интернете. Поспрашивайте о нем тех кто с ним работает/общается. Понаблюдайте за ним: он может участвовать в конференциях, семинарах, выставках, презентациях, ходить на фитнес, ужинать в ресторанах, в конце-концов выходить в ближайший ресторан на бизнес-ланч! Что нужно увидеть? Прежде всего, определить уровень эмоциональности его поведения: эмоциональное открытое или неэмоциональное. Если это эмоциональный клиент, не пытайтесь его «грузить» сухой информацией, цифрами и фактами – общайтесь с ним также эмоционально, заражайте энтузиазмом! Также не рассчитывайте что такой клиент воспримет информацию в письменном виде – информацию эмоциональному типу можно передавать только «живьем», то есть при встрече или по телефону. В крайнем случае – в формате видеоролика. Если общаетесь с неэмоциональным клиентом – обязательно используйте цифры, факты, доказательства а также продублируйте предложение/информацию и в письменном виде. Если владеете какими-либо практическими системами типологии/классификации клиентов, используйте их, чтобы добиться в переговорах победы/результата/большего/сделки… В частности, можете использовать мою Систему Дифференцированных Продаж, чтобы знать, о чем говорить с клиентом/оппонентом, что для него важно, чего от него ожидать и чего не ожидать, как ему аргументировать, как справляться с возражениями. Если Вы не определяете и не используете тип клиента, более того, не умеете работать с каким-то из типов, переговоры могут стать для Вас сложными…
Определите контекст переговоров – не просто знайте, сколько у Вас и у клиента есть времени, где и по какому регламенту будут проходить переговоры, кто в них будет участвовать (в том числе важно знать статусы участвующих), процедуру принятия решения. Но не менее важно понимать бизнес-контекст: в какой ситуации находится клиент, какие у него проблемы и возможности в этой ситуации, о чем он думает, что у него болит, что для него важно и что для него срочно… Важно понимать, когда ему нужно пользоваться Вашим товаром/услугой, и что он потеряет если не получит товар/услугу в эти сроки? А что он потеряет если вообще не купит Ваш товар/услугу? Чем четче Вы понимаете контекст, тем легче Вам будет работать с клиентом/оппонентом, чем хуже, тем больше вероятности что переговоры для Вас станут сложными…
Подготовьте простой процесс продаж/переговоров: стартовый вопрос для привлечения внимания + вопрос для формирования интереса + комплимент + 2-3 вопроса для «добычи сырья» + краткое предложение в формате нескольких аргументов + фраза для закрытия сделки. Если у Вас есть прописанный (формат сценария/скрипта) и оттренированный простой процесс продаж, задумайтесь, какие реакции клиента после каждого Вашего шага оптимальны для Вас, а какие уводят в сторону (возражения, сомнения, дополнительные вопросы). Запишите наиболее вероятные вопросы и возражения клиента, сформулируйте варианты своих реакций/ответов и фразы для возврата клиента в «простой процесс». Выучите и оттренируйте эти фразы. Пополняйте их коллекцию после КАЖДЫХ сложных переговоров. Поскольку «сложные» в таком случае будут те, для которых у Вас нет отработанных заготовок, те к которым Вы не готовы. Готовьтесь, и все переговоры для Вас будут простыми.

3. Что мешает продуктивному мышлению в жестких переговорах?
Три простых слова. Три слова, которые труднее всего произнести сотруднику: «Я не знаю». У большинства продажников/переговорщиков есть иллюзия того, что они все знают, ко всему готовы. Зачем готовить переговоры? Зачем продумывать, прописывать, тренировать заготовки аргументов, вопросов, ответов на возражения? Знаешь – сформулируй. Умеешь – продемонстрируй. Или признайся себе что НЕ ЗНАЕШЬ, НЕ УМЕЕШЬ, и готовься к переговорам, хотя бы по тем пунктам, которые я кратко описал в ответе на предыдущий вопрос.
Что еще мешает? Отсутствие фокусировки. Привычка быть ведомым, а не ведущим, следующим к своей цели. Продажник/переговорщик не фокусируется на своей задаче/задачах, не фокусируется на простом процессе продажи, а отвлекается на множество посторонних вопросов, возражений, страхов и сомнений. Причем, как клиентских, так и своих. Если Вы четко знаете чего Вы хотите, знаете контекст, Вас труднее сбить психологическим давлением и манипуляциями. У каждого продажника/переговорщика должен быть «круиз-контроль», или «термостат» - что-то, что удерживает его фокус на целях, поддерживает уровень энергичности и энтузиазма НЕЗАВИСИМО от внешнего воздействия. Этому не так уж и сложно научиться.
Мешает отсутствие правильных убеждений или наличие неправильных. Если Вы верите в то, что Ваш товар или услуга ценны для клиента, причем более ценны, чем то, что предлагают конкуренты, если Вы убеждены в том, что Вы так же нужны клиенту как и он Вам, Вы будете вести переговоры на равных. Если Вы верите в то, что клиент не купит, что цена слишком высока, товар хуже чем то что предлагают другие, и вообще клиент может спокойно обойтись без Вас, без Вашего товара, без Вашей компании, Вы не продадите. Вы даже себе не смогли продать… Значит, малейшее сопротивление со стороны клиента, а тем более давление и манипуляции в жестких переговорах быстро выбьют у Вас почву из под ног, выведут из состояния, в котором Вы могли бы успешно продать, убедить, и приведут в управляемое извне состояние.
И еще часто мешает элементарный страх. Страх неопределенности. Люди боятся неопределенности. Есть древняя притча о том, как кого-то осудили и приговорили к смертной казни. И судья дал осужденному выбор: быть повешенным или пройти в небольшую железную черную дверь. Осужденный выбрал виселицу. Но когда ему уже накинули петлю на шею, спросил: «Я уже никому не расскажу, напоследок, скажите мне, что было за той черной дверью?» «Свобода» - ответил ему судья. «Все настолько боятся неизвестности, неопределенности, что всегда выбирают не непонятную черную дверь, а виселицу. Предпочитают быть повешенными чем быть свободными…». Если клиент/оппонент ведет себя непредсказуемо, не так как обычно ведут себя клиенты, если к такому повороту событий переговорщик не готов, это у него вызывает страх. Готовьтесь к переговорам, будьте готовы к самым разным поворотам событий, и этот страх будет реже Вас посещать.

4. Вам предстоит встреча с VIP – персоной, которая отличается трудным характером, имеет проблемы коммуникации. Как к ней подготовиться? Чему уделить особое внимание?
Если Вы определили тип клиента, задачи свои и задачи клиента, контекст клиента, Ваши переговоры будут успешными как с VIPами так и с обычными клиентами. Просто будьте готовы.

5. Если вызвать симпатию у собеседника не удалось, считать ли переговоры проваленными? Или ещё можно всё исправить?
Пока клиент жив, и пока Вы живы, все можно исправить. Всегда есть и второй шанс, и третий, и две тысячи сто сорок седьмой… Главное, не повторять тех же ошибок, пробовать с клиентом другие подходы, другие фразы, другие действия.

6. А если вам попался партнер-манипулятор? Как его определить и «обезвредить»?
Достаточно просто. Если Вы испытываете в процессе какие-то негативные эмоции, делаете или планируете сделать или сказать не то что Вам бы хотелось, скорее всего с Вами манипулятор. Хотя, как сказал один мудрый человек: «Если Вы считаете, что Вами никто не манипулирует, значит, с Вами работают профессионалы…». А обезвреживать никого и не надо. Просто цените себя и не забывайте фокусироваться на том что нужно Вам и на том, что Вы подготовили.

7. Как дистанцироваться от негатива после неудавшихся переговоров? Мало кто может «оставлять работу на работе»…
Есть несколько простых упражнений. Первое – скафандр. После неудавшихся переговоров мысленно снимите с себя скафандр. Представьте что Вы в защитном скафандре, и весь негатив в виде грязи осел на этом скафандре. Представьте как Вы снимаете с себя шлем, расстегиваете и стягиваете скафандр, выходите из него, оставив его на полу на работе вместе со всем негативом. Если не получается представить скафандр, представьте что Вы в камуфляжном костюме, на котором налип весь негатив сегодняшнего дня. Мысленно стяните с себя его, сапоги, шляпу, перчатки, и бросьте в «камин» (в огонь), естественно, тоже мысленно.
Можете мысленно и физически отряхиваться после таких переговоров, мыть руки, и представлять что весь негатив смывается при этом с рук, тянет за собой всю налипшую пленку негатива и грязи, и с водой уходит в канализацию. Подобные визуализации неплохо работают. Но иногда достаточно просто прогуляться 10 минут по улице, по свежему воздуху, стараясь смотреть вдаль а не перед собой, и просто стараясь почувствовать себя «здесь и сейчас», а не там, в прошедшем дне, с негативным клиентом или неудачными переговорами. Сделайте несколько вдохов-выдохов, чтобы почувствовать себя, свое тело, почувствовать где Вы находитесь и что делаете, сконцентрироваться на себе. И просто получать удовольствие от жизни.

Big comment 1
Борис Жалило

УЖЕ КРИЗИС ИЛИ ЕЩЕ НЕТ?
Мысли вслух: Сегодня клиент мне задал очень интересный вопрос: А что такое кризис? Как его определить? Как понять, уже кризис или еще нет?
Задумался. Пришел ответ: "Кризис - это ситуация/состояние, когда требуются уже не эволюционные/плавные/неболезненные, а революционные/резкие/болезненные изменения, и они уже неизбежны"
По сути, изменения вокруг происходят постоянно. В мире нет ничего постоянного кроме непостоянства. Если меняется контекст, обязательно изменение того, как Вы живете-действуете-ведете бизнес-продаете-зарабатываете-управляете-думаете-принимаете решения в этом контексте. Кто-то внутренние изменения осуществляет постоянно. Постоянно-постепенно-плавно адаптируется к контексту. Кто-то изменения осуществляет гораздо медленнее, запаздывая. А кто-то не меняется. У последних периодически наступает кризис: когда изменения контекста накопились и "долг внутренних изменений" уже слишком велик - нужно либо срочно менять все и сразу, революционным путем, либо контекст Вас разрушит. Такие компании и люди в кризис умирают, или "умирают в прежнем качестве", и как птица Феникс могут возродиться в принципиально новом качестве. У вторых кризисы наступают только при ускорении изменений внешней среды. Например, если очень резко и существенно изменится курс доллара, или покупательская способность, или снегопад вдруг блокирует все движение, или наступит какой-нибудь другой форс-мажор... Такие компании и люди кризис переживают болезненно, но переживают, если им хватает смелости пойти на революционные изменения...
А для первых кризис - просто еще одна порция адреналина, драйва, еще одна интересная задачка или вызов контекста, с которым они не без труда но с удовольствием справляются. От них резкое изменение внешней среды не требует революционных изменений внутри... Хотя и требуют ускорения изменений эволюционных...

К кому из трех относитесь Вы? а Ваш бизнес? Были ли Вы когда-либо другим и когда и почему таким стали? Хотите ли стать другим и что для этого сделаете?

Всем Счастливого и Увлекательного Кризиса!!!)))

Big comment 1
Борис Жалило

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ, ХОРОШИЙ ЛИ ЭТО ПРОДАЖНИК?
Как определить, хороший ли это продажник, если он у Вас уже работает:
Хороший продажник тот, по кому Вы ответите "Да" на эти вопросы, желательно на все но как минимум на часть:
1) Выполняет ли план продаж?
2) Вырос ли его объем продаж по сравнению с предыдущим сравнимым периодом?
3) Вырос ли его показатель конверсии (воронки продаж) по сравнению с предыдущим сравнимым периодом?
4) Выросла ли у него средняя сумма сделки по сравнению с предыдущим периодом?
5) Довольны ли его клиенты (продолжают сотрудничество с продажником и компанией)?

ЕСЛИ продажник у Вас еще не работает, и Вы хотите определить, является ли кандидат хорошим продажником, как минимум постарайтесь добыть ответы на эти вопросы по предыдущему месту работы. Или хотя бы задайте эти вопросы ему по предыдущему месту работы. После каждого ответа да задавайте проверочный вопрос "Как ты этого достиг/добился?"

Если речь идет о необходимых для успешных продаж знаниях: продажник должен знать:
1) Кто его клиент и почему/зачем покупает именно этот товар именно у него?
2) Чем ценен его товар (+компания) и чем лучше чем у основных конкурентов (при этом естественно что должен знать основных конкурентов)?
3) Принципы включения, ведения, убеждения клиента;
4) Основные возражения клиента и ответы на них;
5) Особенности работы с разными типами клиентов (дифференцированные продажи);

Уточнение для тех кто еще не знаком с моими методиками: Под включением понимаю включение внимания, формирование интереса, симпатии и доверия; под ведением понимаю ведение в диалоге, направление мыслей клиента, управление эмоциями клиента; под убеждением понимаю добычу сырья - фраз-зацепок, привязку аргументов к этому сырью, предвосхищение и преодоление возражений (преодоление = закрытие сделки);

Что должен уметь продажник, для того, чтобы успешно продавать:
1) Уметь определять тип клиента и успешно к нему адаптировать стиль и инструменты продаж, использовать особенности типа в аргументации и преодолении возражений;
2) Уметь включать внимание, формировать интерес, симпатию и доверие;
3) Управлять клиентом: вести в диалоге (вопросами), управлять мыслями и эмоциями клиента;
4) Добывать сырье для продажи (добывать информацию и фразы, на которых может строиться аргументация; понимать актуализированные и неактуализированные потребности/ценности клиента);
5) Убеждать клиента: Аргументировать, донося ценности. Предвосхищать и преодолевать возражения (преодоление = заключение сделки);

Насчет "обязательной книги" - ненормально если продажник не читает книг по продажам, еще хуже если прочитал только одну... Но если рекомендовать одну - без лишней скромности порекомендую свою "Шпаргалку проДАж" - ссылку не даю, чтобы не посчитали пост рекламным))

А если интересуют еще также личностные качества при отборе, то хороший активный продажник:
1) Активен, амбициозен, энергичен, харизматичен, имеет внутренний локус контроля (пишу через запятую поскольку тестирую это обычно одним блоком инструментов, это почти одно и то же или очень связанные вещи);
2) Ориентирован на результат а не на процесс;
3) Позитивен и уверен в себе
4) Обучаем
5) Ему нравится продавать, убеждать, работать с клиентами, а в идеале - нравится еще и эта отрасль/этот товар-услуга...

Big comment 1
Борис Жалило

В СВЯЗИ СО СЛОЖНОЙ СИТУАЦИЕЙ НА РЫНКЕ, КАКИМИ НОВЫМИ/ДОПОЛНИТЕЛЬНЫМИ ИНСТРУМЕНТАМИ ОБЕСПЕЧИЛИ ПРОДАЖНИКОВ ЧТОБЫ ОНИ МОГЛИ ПРОДАВАТЬ?
Ситуация изменилась - что изменили в инструментарии?
Исправили ли сценарии общения с клиентами, ключевые аргументы, заготовки ответов на возражения в течение последних 2 месяцев в связи с кризисной ситуацией на рынке?

Big comment 1
Борис Жалило

ЧТО МОЖЕТ ОЗНАЧАТЬ ВОЗРАЖЕНИЕ "ДОРОГО"?
Что может означать возражение "Дорого":
1) Требование прогнуться, подтвердить статус;
2) Желание сэкономить, заработать за счет скидки;
3) Сомнение в адекватности/честности цены;
4) Повод поговорить;
5) Просьба снять сомнения, просьба добавить решительность, подтолкнуть;
6) Отговорка-отфутболивание если отсутствовало внимание/интерес/симпатия/доверие;
7) Непонимание ценности предложения;
smile8) Не полное понимание ценности;
9) Не знание цен;
10) Отсутствие/нехватка денег/бюджета;
11) Проверка продажника на профессионализм;
12) Сравнение с другим вариантом, который кажется приемлемым;
13) Запрос на объяснение цены;
14) Ваш вариант?

Big comment 1
Борис Жалило

ВАШИ ДОХОДЫ - ЭТО ДОХОДЫ ВАШИХ ПРИВЫЧЕК...
Ваши доходы - вовсе не Ваши желаемые доходы. Ваши доходы - это доходы ваших привычек.

А если Вы собственник бизнеса - то это еще и доходы привычек Ваших сотрудников.
Контролируете ли Вы эти привычки при отборе? Формируете ли/корректируете ли эти привычки? Знаете ли какие привычки для Вас выгодны и какие нет?

Ваше рабочее место - в голове Вашего подчиненного. Вы работаете с его левым полушарием (мыслями, логикой), и правым (эмоциями), берете то что есть и корректируете, превращаете в то что нужно Вам...
Есть над чем задуматься?

Кстати, хочешь научиться руководить - начни с себя... Вы контролируете свои мысли и эмоции? Ваши привычки, Ваши действия (которые рождаются в мыслях), Ваши мысли и эмоции Вам подвластны? Они такие как Вы хотите? Они приводят Вас к желаемым результатам?...

Big comment 1
Борис Жалило

ТО ЧТО ВЫ УСЛЫШАЛИ НЕ РАВНО ТОМУ ЧТО Я СКАЗАЛ...

То что я сказал не равно тому что Вы услышали.
То что Вы услышали - не равно тому что я сказал.
Тем не менее, если говорящий имел какую-либо цель, то ответственность за услышанное (понятое, принятое) лежит на говорящем. Ответственность в виде достижения или не достижения той цели, которую преследовал говорящий...
И речь идет не только о продажниках, ведущих переговоры с клиентами...
И речь идет не только о руководителях, которые что-то говорят своим подчиненным...
И о Вас тоже... :)

Big comment 1
Борис Жалило

КАК УПРАВЛЯТЬ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ПРОДАЖ МАГАЗИНА?

Портал опубликовал три части моей статьи "Как управлять показателями продаж магазина?".
Первую часть можно прочитать здесь: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1932850/
Вторую часть можно прочитать здесь: http://www.e-xecutive.ru/community/ar...80/?page=0
Третью часть можно прочитать здесь: http://www.e-xecutive.ru/community/ar...73/?page=0
Заранее благодарен за Ваши вопросы и комментарии!

Big comment 1
Борис Жалило

А ВЫ СОГЛАСНЫ С ТАКИМИ ОПРЕДЕЛЕНИЯМИ ГЛАВНЫХ ПОНЯТИЙ БИЗНЕСА?

Глоссарий

«О терминах не спорят, о них договариваются»
Р. Декарт
А от того, о чём именно договорились, зависит что и как делаем.

Продажи - процесс, завершающийся добровольным согласием клиента/собеседника с тем, что нужно продавцу. (Примечание: добровольное согласие предполагает, что продавец учел то, что нужно клиенту)

Результат – согласие клиента с тем, что нужно продавцу. Примеры результатов процесса продажи: клиент согласился на встречу, клиент согласился с ценой, клиент согласился со сроками, клиент подписал контракт, клиент заказал, клиент оплатил…

Товар – все, что продается, все, что может быть результатом процесса продажи;

Продавец – человек, который знает, чего хочет, от кого (клиента), и ведет клиента к результату в процессе продажи;

Цена – что-либо ценное, что клиент меняет на товар (деньги, время, усилия, безопасность, другие возможности);

Скидка – факт потери продавцом части результата;
- самый ленивый и наименее выгодный способ продажи;
- способ обмана клиента, манипуляция с целью продать
клиенту товар, который клиента недостаточно устраивает;

Клиент – человек, экономические и эмоциональные потребности
и ожидания которого продавец должен удовлетворить настолько, чтобы не потребовалась скидка.

Big comment 1
Борис Жалило

ЧЕМУ МОЖНО НАУЧИТЬСЯ У МАЛЕНЬКОГО РЕБЕНКА?
От достижения больших высот в бизнесе, в работе, в продажах нас отделяют два страха: страх проиграть и страх выглядеть глупо.
Если мы пробуем новый бизнес, поработать с новым товаром, привлечь нового клиента, применить новые инструменты в продажах, у нас может не получиться.
Мы можем проиграть.
Мы можем выглядеть глупо.

Если бы дети боялись что у них не получится, боялись выглядеть глупо, они бы никогда не научились ходить и разговаривать…

Учитесь у детей.
Вспомните себя, когда вы бесстрашно учились всему новому!
Не страшно и не стыдно пробовать, не стыдно учиться, не стыдно искать способы.
Страшно и стыдно сдаться, стыдно даже не попытаться, стыдно остановиться на полпути, стыдно не обучаться и не совершенствоваться!
А самое страшное - даже не попробовать, когда есть такая возможность…
В жизни важнее всего 3 вещи: 1) где Вы сейчас находитесь? 2) где Вы хотите быть? 3) как Вы этого достигнете!
Действуйте…

Big comment 1
Борис Жалило

И СНОВА О ЦЕНЕ, СТОМАТОЛОГАХ И ПИКАССО...
Сегодня общался с клиентом о цене моих услуг. Клиент озвучил задачу тренинга по продажам и очень скромный бюджет. Аргументирует что есть тренер, который согласен два дня работать за эти деньги. Я предложил поставленную задачу решить за четыре часа моего тренинга за тот же бюджет. "За четыре часа такие деньги?" - вопит клиент. Пришлось рассказать бородатый анекдот:
Приходит клиент к дантисту. Спрашивает:
- Можете вырвать мне зуб? Сколько это стоит?
- Да, конечно, 100 долларов.
- За пять минут работы 100 долларов?
- Ну, если хотите, могу рвать ваш зуб в течение часа...

Уважаемые клиенты (кроме тех, кому нужно формально что-то провести, слить деньги, и не важен результат тренинга), давайте все-таки измерять стоимость и тем более ценность тренинга не его длительностью, а его результатами...

И еще один "полуанекдот" - к Пикассо пришел клиент, просит нарисовать для него что-нибудь, платит 30,000 долларов. Пикассо достает холст, рисует в течение 30 минут картину, и отдает еще невысохшую картину клиенту.
- За 30 минут работы 30 тыс работы? - вомущается клиент.
- За тридцать лет моего опыта тридцать тысяч, по тысяче за год, - отвечает Пикассо...
помните про "опыт - сын ошибок трудных"? smile:) и то что дураки учатся на своих ошибках, умные - на чужих?

Недавно была подобная история: у меня есть Проект Удвоения Продаж Бизнеса в виде 10 вебинаров по 1,5-2 часа. На каждом вебинаре показываю несколько инструментов и ставлю задачи на неделю - что именно и как нужно внедрить. Через неделю снова общаемся, подводим итоги недели, разбираем что получилось что не получилось, показываю следующие инструменты и ставлю следующие задачи. Стоит проект 2 тыс евро за компанию (независимо от количества участников). Один из потенциальных клиентов посчитал: за 15-20 часов вебинаров 2 тыс евро? не дорого ли? Пришлось "стать Пикассо" smile:) , объяснить, что эта сумма за 20 лет опыта, за то что отдаю ему инструменты, которые нарабатывались годами, и избавляю его от ошибок, на которых сам "набивал шишки" в течение этих 20 лет...

Big comment 1
Борис Жалило

ВЫ ЛИДЕР? ЧЕЙ? КУДА? КАК НАДОЛГО?
Лидерство в «этом мире» (фрагмент из книги Бориса Жалило "Книга Директора по Сбыту")

Мы все хотим сделать этот мир лучше.

«Этот мир» - понятие, которое по-разному определяют во времени и пространстве. Для кого-то «этот мир» ограничивается черепной коробкой или брюхом, для кого-то он немножечко шире – ограничен стенами квартиры и размерами семьи, для кого-то ограничен габаритами бизнеса, кто-то воспринимает мир еще шире…

Во времени горизонты мира тоже могут быть разными: от сегодняшнего дня, месяца, года, длительности жизни, или жизни двух-трех поколений, до вечности…

Горизонты мира можно себе представить в виде ступенек. Очень редко человек способен перепрыгнуть через ступеньку.

Для каждой ступеньки нужны свои мечты, стремления, цели, подходят свои объекты веры, своя мотивация к действию. Очень редко человек способен воспринять мечты, цели, мотивацию «через ступеньку». Мотивация к жизнедеятельности – мотивация этой ступеньки. Мотивация к серьезным усилиям включает мотивацию этой и следующей ступеньки.

Лидером может быть человек, находящийся на следующей «ступеньке» во времени или габаритах «этого мира». Очень редко идут за лидером, находящимся через ступеньку.

Хотите стать или быть лидером – расширяйте пространственный и временной горизонт своего мира. Лидер – автор «этого мира».

Те, кого Вы ведете за собой, идут за Вами к следующей ступеньке. Чем сильнее лидер и чем сильнее те, кого лидер ведет, тем скорее ведомые дойдут до следующей ступеньки. Дойдут не все. Дойти могут не все. Как только дойдут, за лидером идти дальше некуда. Лидер и ведомый – временные попутчики. Хотите оставаться лидером сильных – станьте на следующую ступеньку «этого мира». Тогда Вы не сможете быть лидером тех, кто еще не дошел. Возвращаясь к ним, Вы не будете лидером для тех, кому нужна уже следующая ступенька. Разрываясь, Вы перестаете быть лидером и для тех, и для других. Вы выбираете сами, быть ли Вам лидером и кого вести.

Можно ли найти тех, кто идет за лидером в том же темпе, в котором движется лидер? А кто сказал, что их темп неизменен?

Что для Вас «этот мир»? Каковы габариты и горизонты Вашего мира? Не тесны ли они Вам? Расширяете ли Вы их? Но не пытаетесь ли Вы перескочить через ступеньку?

Самое интересное, что в своем мире Вы – лидер. Вы же – ведомый. Два вектора. Два направления. Целостность и гармония, спокойствие, интерес, энергия есть лишь тогда, когда Вы-лидер ведет Вас к следующей ступеньке. Баланс возможен в движении. Если вы-лидер на той же ступеньке с Вами-ведомым – баланса, спокойствия, уверенности, гармонии быть не может. И Вам нужен лидер. Другой. Вне. Руководитель. Учитель. Гуру. Лидер. Который покажет следующую ступеньку Вам-лидеру. Хуже, если возьмет верх Вы-ведомый. Направление будет ступенькой ниже. Тогда уже нужен не лидер, а помощник. Тягач. Двигатель. Костыль. Надсмотрщик. Контролер.
Побеждая, вы-лидер может делать Вас – лидером других.
Вы – лидер?
Чей?
Куда?
Как надолго?

Big comment 1
Борис Жалило

ПОЧЕМУ РЕЧЕВЫЕ ЭТАЛОНЫ НЕ РАБОТАЮТ И ЧТО ДЕЛАТЬ ВМЕСТО ЭТОГО?

У Вас есть корпоративная книга продаж? Отлично!
И отлично что она постоянно обновляется... Так и должно быть!
Объем желательно фильтровать, часть отправлять в архив, оставлять в обороте только лучшие из фраз...
Количество разделов в разных бизнесах разное, я привел только основные. Хотя, везде стараемся делать ПРОСТУЮ структуру...
Для того, чтобы прописанные речевые модули работали, рекомендую продвинуться дальше:
По каждой (или выборочно по самым важным) фразе/речевому модулю нужно записать АУДИОЭТАЛОНЫ. Прописанные на бумаге/в электронном виде речевые модули достаточны только для тех продажников, которые продают по электронной почте или в чате... Они могут просто "копипейстить" эти фразы...
А вот тем кто продает по телефону или при встрече гораздо сложнее... И прописанные на бумаге фразы совершенно необязательно используются продажниками в своей работе...
Для того, чтобы использовались, как минимум, нужно записать аудиоэталоны: каждый продажник записывает (по памяти) фразы на диктофон. Записывает и слушает, если нужно записывает снова и снова, до тех пор пока запись будет соответствовать 4 КРИТЕРИЯМ:
- Фразы произносятся по памяти правильно и без запинок;
- Фразы произносятся четко, внятно, разборчиво;
- Фразы произносятся уверенно;
- Фразы произносятся доброжелательно;
Аудиоэталоны должны быть записаны КАЖДЫМ продажником. Когда они записаны, желательно совместными усилиями выбрать лучший из эталонов, на который должны равняться все сотрудники.
Более того, КАЖДЫЙ НОВЫЙ продажник, пришедший в компанию, в первый же день/дни должен пройти тот же процесс: записать свои аудиоэталоны (предварительно послушав аудиоэталоны компании)...
Если продажники продают по телефону, на этом уже можно остановиться. Хотя, желательно еще пройти несколько игровых диалогов с продажниками, в которых они должны будут продемонстрировать знание и использование этих "эталонных фраз"...

Далее, если продажники продают при встрече, эти же фразы нужно записать на видео - создать ВИДЕОЭТАЛОНЫ. Достаточно обычного смартфона с любым качеством записи, главное чтобы было "видно и слышно"...
КАЖДЫЙ продажник записывает и просматривает запись столько раз сколько нужно, чтобы запись соответствовала 6 КРИТЕРИЯМ:
1) Фразы произносятся по памяти правильно и без запинок;
2) Фразы произносятся четко, внятно, разборчиво;
3) Фразы произносятся уверенно;
4) Фразы произносятся доброжелательно;
5) Продажник выглядит при этом уверенно;
6) Продажник выглядит при этом доброжелательно;
Видеоэталоны должны быть записаны КАЖДЫМ продажником. Когда они записаны, желательно совместными усилиями выбрать лучший из эталонов, на который должны равняться все сотрудники.
Более того, КАЖДЫЙ НОВЫЙ продажник, пришедший в компанию, в первый же день/дни должен пройти тот же процесс: записать после аудиоэталонов еще и свои видеоэталоны (предварительно посмотрев видеоэталоны компании). И уже через 1-2 дня Ваш новичок будет готов работать с клиентами...
После этого желательно еще пройти несколько игровых диалогов с продажниками, в которых они должны будут продемонстрировать знание и использование этих "эталонных фраз"...

Наличие и сам процесс создания этих эталонов обеспечит использование речевых эталонов/модулей, причем на самом высоком уровне...

Big comment 1
Борис Жалило

А У ВАС В КОМПАНИИ ЕСТЬ КОРПОРАТИВНАЯ КНИГА ПРОДАЖ?

Корпоративная книга продаж

Представьте себе новобранца, которого вчера призвали в армию, а сегодня отправили на войну. Без оружия. Глупость? Изощренный садизм? Шовинизм?
То же самое постоянно происходит в отделах продаж сотен, тысяч компаний.
Как можно не вооружить менеджера по продажам или торгового представителя знаниями товара, клиента, базовыми фразами, ключевыми аргументами, вариантами ответа на возражения, и отправить продавать (то есть на войну с конкурентами)? Вооружить «новобранца» мы можем, обучив его. Обучив не только теории, но именно рекомендуемым фразам. Фразам, которые сослужат ему добрую службу, пока он не наработает собственный опыт. Хорошо, если эти фразы остались не только в голове, но и где-то на бумаге – легче будет учить человека, легче будет понять, воспринять и запомнить, а при необходимости – повторить, самому обучаемому. Мы говорим об учебнике продаж. Или корпоративной книге продаж.

Его простейшая структура (т.е. что должно в него входить):
1) Стартовые фразы (вопросы);
2) Аргументы;
3) Варианты ответов на ключевые возражения;
Когда мы делаем реальный учебник продаж для какой-нибудь компании, мы обычно добавляем пункты. Например, сделанный для одной из Пермских компаний, учебник продаж содержал:
1) Стартовые фразы (для привлечения внимания, завоевания интереса, симпатии, доверия клиента) для телефонного звонка новому клиенту;
2) Стартовые фразы для телефонного звонка текущему клиенту;
3) Стартовые фразы и вопросы для уточнения потребностей во время встречи с новым клиентом;
4) Стартовые фразы и вопросы для уточнения дополнительных потребностей во время встречи с текущим клиентом;
5) Аргументы (ценностей, условий, цены) по основным группам продаваемых товаров и по компании вцелом;
6) Основные возражения клиента и варианты ответов на них;
7) Фразы для завершения сделки (финальные вопросы);
В составлении учебника продаж или корпоративной книги продаж обязательно принимают участие сами менеджеры по продажам/торговые представители. Очень важно, чтобы это были их фразы. Если эти фразы придуманы ими, проговорены во время разработки, оттренированы, эти фразы будут использоваться. Если это чужие фразы – их бегло прочитают… и все. Даже если по чужим фразам потом проведут тренинг, не факт, что они будут приняты и будут использоваться. Все-таки одно дело родное дитя, а другое дело – приемное… Также, участие в составлении корпоративной книги продаж учит менеджеров/торговых самостоятельно формулировать подобные фразы. Если они сформулировали их один раз, есть шанс, что они смогут это делать и дальше. В таком случае, они будут не попугаями-зомби, неосмысленно повторяющими заученное и неспособными выйти за рамки этого заученного, они будут способны управлять ситуацией в общении с клиентом, формулировать действительно сильные продающие фразы, а для простых ситуаций будут иметь домашние заготовки. Таким образом, процесс составления учебника продаж или корпоративной книги продаж (при участии в нем тех, кому им потом пользоваться) более ценен, чем сам результат (учебник). Поскольку «побочным» результатом будет развитие знаний, умений и способностей самих «авторов» этого учебника.
Также очень важно понимать, что процесс написания корпоративной книги продаж БЕСКОНЕЧЕН! Ее, как и ремонт, можно лишь начать… Книга продаж устаревает в момент ее написания, поскольку за окном изменения будут происходить дальше, конкуренты будут изменяться и развиваться, не останутся неизменными и особенности, требования, специфика клиентов. Это означает, что создавая книгу продаж, мы должны создавать не нечто статичное, а ЖИВОЕ. Создавать книгу, в которой есть структура, есть некоторые готовые фразы, на первое время, но больше чистых листов.
Очень часто корпоративная книга продаж бывает одним из результатов тренинга или консалтингового проекта, которые я делаю для своих клиентов. В таком случае, создав первые готовые фразы на тренинге, или во время специальной мастерской, мы обычно фиксируем способ дальнейшего наполнения: что-то должны доработать, шаг за шагом, сами сотрудники отдела продаж, наполняя книгу. Что-то будет дополняться еженедельно за счет плановых совещаний отдела, на которых обсуждаются и анализируются ситуации с трудными клиентами, с отказами клиентов. Что-то будет дополняться за счет периодических ежегодных тренингов по продажам, на которых будут рождаться новые сильные фразы.
Таким образом, книга продаж – необходимость, и очень сильный инструмент, оружие для победы над конкурентами. Но важно уметь правильно этим оружием-инструментом пользоваться…

Big comment 1
Борис Жалило

В КАКИХ СЛУЧАЯХ РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПРОДАЖ ПОХОЖ НА МОРСКУЮ СВИНКУ?
Должен ли руководитель отдела продаж сам продавать? (фрагмент из книги Бориса Жалило "Книга Директора по сбыту")

Среди задач руководителя отдела продаж (ниже они подробно описаны) нет и не было роли «продавец». На всякий случай скажу, что руководитель функции продаж не должен продавать. У руководителя не должно быть плана продаж. Руководитель не должен продавать, руководитель должен… руководить. План продаж, за который отвечает руководитель – это план его подчиненных. И руководитель должен приложить все усилия для того, чтобы подчиненные выполнили этот план, и ему не пришлось «подставлять свое плечо», дотягивать выполнение плана своими продажами.

Если руководитель будет иметь свой план продаж, он будет стараться делать 2 дела сразу: руководить и продавать. Человек, делающий два дела одновременно, рискует стать похожим на морскую свинку. Она, как известно, не имеет отношения ни к свиньям, ни к морю… То есть:
- Почему не выполнил план продаж?
- Не успел. Много было административной работы по управлению;
- А почему не справился с управлением – подчиненные план не выполнили;
- Так некогда было ими заниматься, продавать надо было;

Кстати, если руководитель все-таки продает, он часто скатывается именно к знакомому для себя делу – к продажам, не уделяя достаточно внимания, времени, сил управлению подчиненными. В итоге, функция продаж в компании рискует оказаться «без головы»…

На всякий случай отмечу, конечно, что если у руководителя отдела сбыта 2-3 подчиненных, а не 5-10 или десятки-сотни, то он вполне может/должен продавать. В таком случае он просто не занят на 100% своего времени руководством этими сотрудниками.
Есть только 3 причины, по которым руководитель отдела сбыта периодически занимается продажами:
1) Нужно все-таки дотянуть план, который не выполнили подчиненные; (это ни в коем случае не должно стать нормой. И это – признак того, что он не справляется со своими обязанностями руководителя);
2) Нужно научить подчиненного (руководитель демонстрирует пример того, как что-то нужно делать в продажах) или доказать/продемонстрировать подчиненному достижимость поставленных задач и нормативов;
3) Нужно в чем-то разобраться самому, нужно держать себя в форме, владеть информацией о продажах «из первых рук»;
Продажи VIP-клиентам не входят в этот перечень. По одной простой причине: этими продажами также должны заниматься подчиненные. VIP-Клиенту не важно с кем работать. Ему важно, чтобы у этого человека был соответствующий статус (так обеспечьте подчиненному статус в глазах клиента), полномочия (так делегируйте полномочия, хотя бы частично, или создайте для клиента видимость полномочий у этого человека), профессионализм (так обучите своего подчиненного). Как, у Вас нет подчиненного, который бы справился с такими продажами? Так если Вы такого не найдете и не начнете учить, его и не будет…
Некогда? В смысле некогда заниматься работой руководителя, потому что продавать надо? Так об этом уже написано выше J
А теперь подробнее о том, чем же все-таки НУЖНО заниматься руководителю отдела продаж.

Задача любого руководителя, в том числе и отдела продаж, заключается в том, чтобы четко поставить перед подчиненными цели, задачи, и ежедневно, еженедельно, ежемесячно убеждаться в том, что подчиненные идут в направлении именно этих целей, и этих задач, а не отклоняются, делая что-то другое. С учетом того, что «делать» всегда означают затраты, а ценность принесет только результат (достижение цели). Как лидер, начальник отдела сбыта четко указывает всем, кто задействован в продажах (сбыте), какие результаты от них требуются, и что конкретно они должны делать для достижения этих результатов. Важно также помочь исполнителям понять, за счет каких конкретных шагов будут достигнуты эти цели, помочь подробно спланировать эти шаги. А еще – показать, как должны выполняться эти шаги, продемонстрировать подходы, принципы, показать, какое поведение в продажах приемлемо, а какое – нет, какое поведение ценно, а какое – вредит продажам, что в работе является правдой, а что – заблуждениями или ложью. Не менее важная задача – направить на нужные целевые группы клиентов, помочь расставить приоритеты в ассортименте, выбрать правильные подходы, помочь увидеть подчиненным намного больше (во времени, пространстве, направлениях), чем они видят сейчас.

Мы все понимаем, что выйти в нужном направлении не означает прийти в нужном направлении или к правильному пункту назначения. На подчиненных влияет масса факторов (причем как снаружи, так и изнутри), которые отвлекают от заданных направлений, изменяют направления, что означает необходимость периодически отслеживать и устранять эти отклонения. Особенно с учетом того, что для очень многих подчиненных свойственно делать то, что проще и легче, или то, что приятнее, или то, что кажется срочным, вместо того, что действительно важно.

Причем, начальник отдела продаж не просто ставит индивидуальные цели-задачи-приоритеты и обеспечивает отсутствие отклонений индивидуальных целей и результатов, но и стыкует действия отдельных сотрудников, задействованных в сбытовой функции, для достижения общих сбытовых, маркетинговых, финансовых целей компании, создает необходимость движения вперед, развития, роста, достижения результатов, целей, выполнения планов. Создавать необходимость достижения цели, питать активность и амбициозность способен только человек, который сам амбициозен, активен, который постоянно стремится к большему, чем имеет сейчас. В материальном, профессиональном, духовном направлении. Не только в материальном. Он сможет определить обоснованность этих амбиций у претендентов на должность менеджера по продажам и у менеджеров по продажам, т.е. профессиональный уровень, или помочь этим амбициям стать обоснованными – обучить.

Работа руководителя отдела продаж заключается также в подсказке решения в случае, если менеджер по продажам не выполняет план, не повышает план, или просто обращается за помощью. Для этого, естественно, руководителю отделом сбыта нужно постоянно держать себя в форме. Быть «практикующим» тренером-консультантом. И демонстрировать личный успешный пример, на котором могут учиться подчиненные. И, конечно, для того, чтобы быть совершенно уверенными в том, что мы даем нашим продавцам именно то, что им нужно, причем самое важное из того, что им нужно, мы обязательно постоянно спрашиваем наших подчиненных: «Какая Вам нужна помощь и поддержка для того, чтобы Вы могли демонстрировать еще более высокие результаты продаж».

Кроме обучения (своими силами или с привлечением тренеров), необходимо помогать продавцам в самообучении. Для этого можно и нужно закупать книги по продажам, аудио- и видеотренинги, рассылать и распечатывать подборки статей, делать подборки ключевых порталов и сайтов...

Big comment 1
Борис Жалило

А ВЫ ЭТО ЗНАЛИ? (О ПРОДАЖАХ)
1. Продажа – это ни в коем случае не монолог. Чем больше говорите в продаже Вы, тем меньше у Вас шансов продать. И наоборот, чем больше говорит клиент, тем больше у Вас шансов ему продать Ваш товар. Задавайте клиенту побольше вопросов, стройте диалог, создавайте себе условия для продажи!;

2. В продажах важна уверенность – уверенность в себе, в компании, в товаре. Если клиент слышит Ваш неуверенный голос или неуверенные ответы на его вопросы, он подсознательно начинает думать, что что-то с Вашим предложением не так, и, соответственно, начинает возражать;

3. Не бойтесь возражений, не сдавайтесь, когда их слышите. Если клиент Вам возражает, это значит, что он уже как минимум Вас заметил и уделил Вам какое-то время. Еще немного – и Вы получите продажу!;

4. Самый лучший ответ на возражения – вопрос. Это, как минимум, возможность продолжить диалог с клиентом, выяснить информацию, которая поможет Вам все-таки продать ему Ваш товар;

5. Если что-то клиенту пообещал – обязательно сделай (вышли, перезвони ВОВРЕМЯ)!;

6. В продажах очень важен эмоциональный контакт с клиентом. Если Вы сумели вначале эмоциональный контакт создать, есть шанс, что Ваши аргументы услышат. Если нет – таких шансов меньше;

7. Необходимо обязательно фиксировать результат каждого звонка. При этом допускаются только три варианта фиксации результата:
a. Согласие клиента – тогда Вы фиксируете сумму и номер контракта;
b. Клиент думает или Продолжение разговора перенесли на другой раз – в этом случае Вы фиксируете точную дату и время звонка (встречи) и результат, который Вы планируете получить в итоге;
c. Отказ клиента – но Вы не пишете просто «отказ», или «не интересно». Вы фиксируете точную формулировку отказа в прямой речи, для того, чтобы в последствии иметь возможность проанализировать те возражения, из-за которых Вы теряете клиентов, и проработать ответы на эти возражения, чтобы в следующий раз именно с таким возражением от Вас уже не ушли;

8. Помните о том, что статистика в продажах необходима прежде всего для Вас. Помогите себе достичь больших результатов, посмотрите, из-за каких возражений Вы теряете клиентов и, следовательно, возможность заработать деньги для компании и для себя, и устраните эти причины – подготовьте варианты ответов на такие возражения, подумайте, как можно именно эти возражения предвосхитить;

9. Не только помните, но и ВЕДИТЕ СТАТИСТИКУ – результаты каждого звонка и каждой встречи с клиентом;

10. Если 10 звонков клиенту приводят Вас к продаже на 50,000 рублей, это означает, что КАЖДЫЙ звонок принес компании 5,000 рублей, а Вам – проценты с этой суммы. Представляете?! Подняли трубочку, позвонили, и за время звонка принесли (независимо от результата звонка!) компании и себе деньги!!!

11. Одна встреча с клиентом может принести Вам гораздо больше чем большое количество звонков!

12. Перед тем как поднять трубку и позвонить клиенту, четко поймите для себя, чего именно Вы хотите достичь этим звонком. Проработайте «сценарий» Вашего разговора с клиентом, подумайте, как Вы сможете среагировать на его возражения;

13. Если Вы выслали клиенту коммерческое предложение и после этого звоните ему, ни в коем случае не спрашивайте «Подходит ли Вам коммерческое предложение?». Ведь таким образом Вы заставляете его думать над тем, что оно может подходить, а может не подходить ему. Лучше спросить: «Это то, что Вы ожидали увидеть или нужны какие-либо изменения?» «Есть ли необходимость внести какие-то коррективы в наше предложение, или оно Вам полностью подходит?».

14. Всегда старайтесь «укрупнить» заказ каждого клиента. К примеру, если клиент заказал 100 еженедельников в качестве новогодних подарков:
• Предложите ему заказать на 10 шт. больше. Скажите «Знаете, всегда в последний момент в списке поздравляемых появится еще кто-то. И тогда, вместо того, чтобы бегать и искать ему подарок, Вы возьмете один из резервных еженедельников – и НИКАКИХ проблем»;
• Предложите ему к еженедельникам заказать еще и поздравительные открытки с фирменной символикой;
• Возможно, какие-то подарки будет преподноситься в фирменных пакетах – предложите так же заказать и их.

15. Если клиент заказывает, например, 30 упаковок бумаги – предложите заказать 35 хотя бы. Чтобы через месяц снова не заказывать, чем крупнее заказ – тем выгоднее и удобнее и т.д.;

16. Есть понятие «Жизненного Цикла Клиента» (ЖЦК). Это время, которое клиент может работать с Вашей компанией. В среднем ЖЦК составляет 5 лет. Есть понятие «Стоимость Жизненного Цикла Клиента» - это средняя сумма его заказа, умноженная на количество таких заказов в год, умноженная на количество лет, которые он может с Вами работать. К примеру, если клиент за один заказ приносит Вам 50.000, и делает 5 таких заказов в год, а его ЖЦК – 5 лет, то стоимость его Жизненного Цикла составляет сколько? Правильно, 50.000*5*5= 1,250,000. Поэтому каждый раз, теряя клиента, Вы теряете не просто 50.000, которые составляют сумму его заказа, который он у Вас не разместит сейчас, а теряете вот те 1,250.000, которые составляют его Стоимость. Подумайте, готовы ли Вы потерять такую сумму? Или лучше все-таки удержать всеми силами этот заказ.

17. Если Вы работаете с представителем клиента, руководитель которого «затягивает» подписание контракта, и из-за этого все стоит на одном месте, помогите этому представителю «продать» его руководству идею подписания этого контракта. Обсудите, с помощью каких аргументов он может убедить руководителя. И всегда пытайтесь встретиться с этим руководителем лично. Помните, что Ваш товар никто не продаст лучше Вас.

18. Заготовьте стандартные варианты ответов на наиболее часто слышимые возражения. Постоянно дополняйте список новыми идеями;

19. Раз в неделю перечитывайте эти рекомендации, анализируйте, что из этого Вы делаете/учитываете/применяете, а о чем, возможно, забыли. Эти рекомендации действительно работают и приносят деньги многим Вашим коллегам. Так почему бы не использовать их, чтобы зарабатывать больше? Каждый день, не используя их, Вы впустую тратите часть времени общения с клиентом. И каждый день отказываетесь как минимум от дополнительной тысячи рублей к зарплате!!!

20. Ну и напоследок – не забывайте отмечать свои успехи, так как они – залог Ваших дальнейших побед. По этому поводу очень хорошо писал Пауло Коэльо в «Книге Воина Света»:
«Выиграв битву, воин празднует победу. Она стоила ему дорого - были трудные минуты, ночи мучительных сомнений, дни нескончаемых ожиданий. С древнейших времён обычай отмечать победу входил в ритуал самой жизни и обставлялся особыми церемониями. Товарищи, глядя, как ликует Воин Света, недоумевают: «Зачем он устраивает такое торжество? Ведь в следующем бою его, быть может, ждёт разочарование». Но Воин знает, чем объясняются его действия. Он хочет сполна насладиться уверенностью в себе, ибо это - самый драгоценный дар, приносимый победой. Сегодня он празднует победу, одержанную вчера, и в нынешнем триумфе черпает силы для завтрашних сражений».

Big comment 1
Борис Жалило

ЧТО ДЕЛАТЬ ЕСЛИ У ВАС ПАДАЮТ ПРОДАЖИ?
#кризис #продажи #бизнес

Последнее время мне часто жалуются на спад в продажах.
У Вас тоже такая проблема?

Вот то что мы обычно делаем с компаниями в период спада:

1) выясняем, спад за счет уменьшения количества сделок или за счет уменьшения средней суммы сделки? В зависимости от того в каком из факторов причина, либо компенсируем за счет второго из факторов, либо прорабатываем оба;

2) если уменьшилось количество сделок, выясняем, за счет уменьшения количества контактов с клиентами или за счет ухудшения воронки продаж? если продажи были пассивными, обычно уменьшается количество входящих контактов. это компенсируем за счет увеличения исходящих контактов на такой же процент. Если продажи были активными, может ухудшаться воронка продаж. При ухудшении воронки на 10-30% все выравнивается за счет проведения тренинга предвосхищения и преодоления возражений для продажников и дальнейшей проработки возражений за счет внедренной методики. При ухудшении воронки более чем на 30% требуются более серьезные изменения, тогда тренинг делается только как один из шагов. Кстати, хорошо еще отследить кто из конкурентов "экономит на оружии", то есть не обучает персонал, снижает зарплаты продажников, сокращает маркетинговые усилия - у таких конкурентов легче отобрать часть продаж;

3) если снизилась средняя сумма сделки: на 10-20% - прорабатываем с каждым из продажников что и как они предлагают клиенту (аргументы) и прорабатываем возражения в ответ на такие предложения (тренинг по проработке среднего чека); если более чем на 20% - одного тренинга недостаточно, нужно прорабатывать ассортимент и ценовую политику.

Кстати, параллельно в проектах прорабатываем как на 10-20% снизить затраты. Пока получается... А что делаете Вы?

Big comment 1
Борис Жалило

ДЕШЕВЫЙ ТРЕНИНГ? ВОТ ЧТО ВЫ ВЫБРАЛИ...
О дешевых тренингах...
Очень часто продажник или руководитель действительно верит в то что "знает", "умеет", "может". Просто ТРЕБОВАНИЯ, КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА процесса и результата у него и у Вас разные... Непрофессионал легко отличит вино от водки, но вот отличить сорт, страну, год урожая сможет только профессионал, ценитель... Так зачем переплачивать за ХОРОШЕЕ, ОЧЕНЬ ХОРОШЕЕ, или даже УНИКАЛЬНОЕ вино если можно купить порошковый суррогат под названием "вино" намного дешевле? Разница в цене между ОЧЕНЬ ПЛОХИМ, ПЛОХИМ и НЕПЛОХИМ, ПРИЕМЛЕМЫМ ПО КАЧЕСТВУ, и даже ХОРОШИМ обычно небольшая. А вот разница в цене между ХОРОШИМ, ОТЛИЧНЫМ, ЛУЧШИМ, УНИКАЛЬНЫМ может быть не просто в разы, но и в десятки, сотни, тысячи раз...
Сэкономите - рискуете отравиться вином/тренингом, выберите пойло/тренинг подешевле - не только не получите удовольствия, но и навредите здоровью/бизнесу. Купите что-то посредственное подороже - не отравитесь. Но если хотите получить длительный эффект, чтобы тренинг запомнился, изменил процессы и результаты, принес желаемые результаты - не ищите того, кто "сделает подешевле"... В долгосрочной перспективе окажется дороже...

Big comment 1
Борис Жалило

ВАМ ЕЩЕ ВОЗРАЖАЮТ? УРОВНИ ПРОФЕССИОНАЛИЗМА В ПРЕОДОЛЕНИИ ВОЗРАЖЕНИЙ.
#продажи Профессионализм в нюансах, в деталях, в мелочах!

Например, человек, который учится справляться с возражениями, вначале узнает что на каждую фразу возражение нужно активно отвечать, с ней справляться;
на следующем этапе развития узнает, что отвечать нужно вопросами или фразами, завершающимися вопросами;
на следующем этапе узнает что есть множество разновидностей ответов вопросами, или техник (например, фильтр, зеркало, мост, бумеранг...);
на следующем этапе знает, что эти ответы должны быть разными в зависимости от типа клиента, а не в зависимости от фразы возражения;
на следующем этапе знает, что лучше предвосхитить возражение чем с ним справляться, когда оно уже высказано, причем, узнает какими инструментами предвосхитить;
на следующем этапе учится все это в комплексе делать, и предвосхищать (дифференцировано), и отвечать (дифференцировано), стараясь совершенствоваться в этом;
на следующем этапе учится это делать более уверенно (то есть работает с интонацией, темпом речи, четкостью, паузами, взглядом, мимикой, жестами и т д);
на следующем этапе совершенствует аргументацию, которая требуется после ответа на возражение, чтобы "догрузить ценности", и заключить сделку, а не нарваться на следующее возражение;
на следующем этапе учится распознавать причины возражений: процент уделенного внимания, наличие барьеров отсутствия внимания, интереса, симпатии, доверия, понимания, причин этого, и получает дополнительный инструментарий для реакции на возражение;
на следующем этапе учитывает степень эмоциональности возражения и стратегии поведения с каждым клиентом в зависимости от степени эмоциональности, типа, причин возражения (вплоть до конфликтных ситуаций);
обучается распознавать реакцию и эмоции клиента;
работает со своими убеждениями и убеждениями клиента...
и в итоге обучается полностью управлять клиентом, и добиваться от него нужного решения. (кстати, некоторые пункты кроме пары первых можно менять местами, последовательность не так важна, поскольку это составляющие одного паззла).

Иногда клиент мне говорит, что "технологии работы с возражениями" для него не актуальны, он уже все об этом знает, это в 99,9% случаев означает, что он знает одну-две-три технологии, и не факт что применяет и они у него работают... Сколько технологий работы с возражениями он знает? может ли назвать хотя бы десяток? Удается ли ему справляться с большинством возражений? Хотя бы в 80-90% переговоров с клиентом заключать сделку?

Кстати, выше описан практически полностью мой тренинг по возражениям, 1-2-3 дня. Вы все еще считаете, что "технологии работы с возражениями для Вас не актуальны"? :)

Big comment 1
Борис Жалило

ОДИН ИЛИ ДВА?
С целью экономии времени и денег компании часто заказывают, а тренинговые компании проводят однодневные #тренинги.
Я провожу и часовой #тренинг если нужно, причем с конкретными результатами. И тем не менее, стоит учесть следующее при выборе однодневного или двухдневного тренинга:
Участники тренинга полностью включаются в тренинг примерно в течение 2 часов, и это при самых лучших методиках тренера. А если без методик, то могут вообще не включиться. Я имею в виду не включение в виде участия, а включение вниманием. И примерно 2 часа на завершение, подведение итогов, эмоциональное завершение. То есть в однодневном тренинге полноценная содержательная часть примерно 3 часа. А в двухдневном как минимум 12 часов… Поэтому 2 дня результативнее. Также, мозгу для закрепления и осмысления информации требуется ночь/сон. "С мыслью нужно переспать!") И на следующий день появляются осмысленные вопросы и возможность закреплять знания и навыки долгосрочно. Так что двухдневный и однодневный тренинги имеют принципиально разный эффект!

Big comment 1
Борис Жалило

ШТАТНЫЙ ТРЕНЕР ИЛИ ВНЕШНИЙ? КОГО ВЫБРАТЬ?
На днях был интересный диалог с клиентом о тренингах, которые проводит внутренний тренер компании и может ли это заменить тренинги внешних тренеров...

Всех бизнес-тренеров можно разделить на авторов и трансляторов.
Автор разрабатывает корпоративный тренинг исходя из задач заказчика, делая как уникальные части программы под клиента, используя свои предыдущие разработки, а также может использовать переработанные заимствованные модули и инструменты.
Одним из важных умений автора-разработчика является анализ потребностей и задач компании (training needs analysis) и разработка под эти потребности и задачи соответствующего инструмента - тренинга с сопровождением (curriculum design). Естественно, автор должен быть не просто хорошим разработчиком, но и отличным спикером и отличным тренером. Авторов-разработчиков на рынке очень мало. Хороших трансляторов программ (тех, кто может хорошо провести стандартную или готовую программу) также немного, но намного больше чем авторов. Уровень дохода тех, кто умеет и разрабатывать и проводить, довольно высок, и большинство компаний не может себе позволить корпоративного тренера такого уровня (с доходом в 20 тыс дол и выше в месяц).
Чаще всего корпоративные тренеры являются хорошими трансляторами (зарплату в размере 2-3-4 тыс дол в месяц компании еще могут позволить корпоративному тренеру). Поэтому, компании очень важно кроме этого взаимодействовать с сильным внешним тренером, который является автором-разработчиком. Такой тренер может разработать для компании программу или программы, соответствующие задачам и специфике компании, инструментарий внедрения, закрепления и оценки результативности такой программы (то есть практически систему обучения в лайт-версии), передать программу и инструментарий корпоративному тренеру, и обеспечить качество ее проведения (обучив внутреннего тренера, контролируя процесс и результаты тренинга). А также, периодически обновлять такую программу обучения, или достраивать/продолжать ее углубленными модулями...

Таким образом, если внешний тренер (автор-разработчик) работает "в симбиозе" с корпоративным тренером, компании это обходится гораздо дешевле, чем если тренинги будут полностью на аутсорсинге, и уровень обучения будет на порядок выше, чем если тренинг разработает внутренний корпоративный тренер...

Big comment 1
Борис Жалило

"ИДИОТЕН ТЕСТ"
Уважаемые коллеги, по случаю того что сегодня выходной, выкладываю "нерабочий" текст - подумайте, улыбнитесь, хорошо проведите время.
P.S.: не моё, автора не знаю, иногда использую в перерывах на своих тренингах...

В доме с лифтом, на 2-м этаже живет стоматолог, на 3-м адвокат и на 4-м проститутка. На какую кнопку лифта будут чаще всего нажимать?

Сколько земли находится в яме размером 3 х 2 х 3 м?

У отца Моны есть четыре дочери: Лала, Леле, Лулу и Лоло. Как зовут пятую?

Сколько раз вы можете разменять 100€ купюру?

Прямой поворот — это он, она или оно?

Если сигареты подорожали на треть и вы стали курить на треть меньше, значит ли это, что вы тратите больше денег на сигареты или меньше?

Семь и одиннадцать охапок сена сложили в стог, сколько охапок получилось?

Пол лысины имеет 60 волос, сколько волос на целой лысине?

Электричка едет с севера на юг. Ветер дует с юга. Куда дует дым?

Два отца и два сына пошли на рыбалку. Выловили в общей сложности 3 рыбы, но каждый принес домой по одной пойманной рыбе. Как такое могло получиться?

На границе пастбищных земель крестьян Майера и Шмидта пасется бык, принадлежащий фермеру Мюллеру. Кто может его доить?

Я покажу вам свои руки. Это 10 пальцев. Сколько пальцев на 10 руках?

Одна утка плывет перед двумя другими, одна позади двух уток, одна между двух уток. Сколько всего уток плывет?

Два самолета летят из Лондона в Берлин. Один тратит 1,25 часа на полет, а другой — 75 минут. Какой самолет быстрее прилетит в Берлин?

Если вы пишете числа от 1 до 100, то сколько раз вы напишете цифру 9?

Если вы пишете числа от 1 до 111, то сколько раз вы напишете цифру 1?

Представьте, что вы водитель автобуса и идет дождь. На первой остановке в автобус садится 7 человек, на второй — 2 садятся и 3 вышли.
На следующих двух один вышел, потом вышло 4 и зашло 2. Сколько лет водителю автобуса и сколько было остановок?

Вы участвуете в гонке. Вы обогнали второго. На какой позиции вы сейчас находитесь?

Вы обогнали последнего. На какой позиции вы сейчас находитесь?

Перед монастырем монахиня поцеловала мужчину, это увидели и теперь она должна оправдаться перед Всевышним. Монахиня говорит: «Мать этого человека — свекровь моей матери». Кто был этот человек?

В центре одной деревни лежит 15-ти центнерный тяжелый камень. Когда утром кукарекает петух, он двигается. Неужели это возможно?

В квадратном доме есть окна на каждой стороне и все они выходят на юг. К дому подходит медведь. Какого цвета медведь?

Это не мой брат и не моя сестра, но его отец — мой отец и он ребенок моей матери. Кто это?

Разрешено ли в России мужу моей сестры жениться на своей вдове?

Если поделить 30 на 1/2 и прибавить 10, то что при этом получится?

В некоторых месяцах года 30 дней, в некоторых 31, а во-скольких месяцах есть 28 дней?

Может ли человек, который живет в Гамбурге, быть похоронен в Мюнхене?

У вас есть спички и вы заходите в темную комнату, в которой есть свеча, керосиновая лампа и камин. Что вы зажжете в первую очередь?

Сколько дней рождения имеет среднестатистический человек?

Ты мой сын, но я не твой отец. Кто это сказал?

Сколько животных Моисей взял на ковчег?

Бывает ли 3 октября в Англии?

2 + 2 х 2 = ?

Три лягушки съедают три мухи за три минуты. Сколько минут понадобится 100 лягушкам, чтобы съесть 100 мух?

На проводе сидит 10 воробьев. Мальчик стреляет из рогатки и сбивает одного. Сколько воробьев осталось на проводе?

На границе между Германией и Австрией упал пассажирский лайнер. Где похоронят выживших?

Врач дает вам 3 таблетки, говоря, что вы должны принимать по одной каждые полчаса. Как долго вы будете принимать таблетки?

Немецкий планер упал на границе Германии и Австрии. Обе страны претендуют на его двигатель. Кто получит двигатель планера?

Сколько раз в день совпадают стрелки часов?

Сколько раз вы можете вытащить один из десяти?

В ящике перепутались 4 пары желтых, 3 пары зеленых и 3 пары красных носков. Сколько носков вам нужно взять, чтобы быть уверенным, что у вас, по крайней мере, одна пара носков одного цвета?

На лугу стоят папа-бык, мама-бык и ребенок-бык. К кому пойдет ребенок-бык, чтобы напиться?

До чего вы не можете дотронуться своей правой рукой?

Какие животные прыгают выше 5-ти этажного дома?

Сколько яиц вы можете съесть на пустой желудок?

Можете ли вы носить воду в решете?

Какая гора, до открытия Эвереста, была самой высокой в мире?

Что вы понимаете под железнодорожным мостом?

Перед кем все снимают шляпу?

Если у вас есть желтый платочек и около полуночи, 19-го октября вы бросите его в Черное море, то что случится с платочком?

Как далеко собака может бежать в лес?

Две матери и две дочери вместе пошли по магазинам. У них в общей сложности 300€. Каждая из них покупает платье за 100€. Денег хватило всем. Как такое возможно?

Во многих странах мира используется древнее изобретение, позволяющее видеть сквозь стены. Что это за изобретение?

Томас Кук был схвачен людоедами. Они предложили ему выбрать, как он должен умереть. Ему сказали: «Если соврешь — тебя сварят, если скажешь правду — пожарят». Он мог дать только один ответ, чтобы остаться живым. Что он сказал?

Какой город находится в 3333 км к западу от Северного полюса?

Человек смотрит на фотографию и говорит: «У меня нет ни брата, ни сына, но отец человека на этом фото — сын моего отца». Кто на фото?

Если дочь Анны — мать моего сына и я мужчина, то кто я для Анны?

Четырехразовый билет стоит 1€, а одноразовый билет стоит 30 центов.
Пассажир автобуса молча дает водителю 1€ и получает четырехразовый билет. Как водитель автобуса понял, что пассажир хотел именно четырехразовый билет?

У матери Питера 3 сына — Хьюи, Дьюи и ... ?

Человеку в 1995 году было 20 лет, в 2000 году ему было 15. Как такое возможно?

Почему в дикой природе, белые медведи не едят пингвинов?

У фрау и герр Майерс есть 4 дочери. У каждой дочери есть один брат. Сколько всего детей у Майерсов?

Что устраивают мясник и молочница, когда женятся?

В моей корзине 3 вареных яйца на завтрак. 3 человека получают от меня по одному яйцу каждый, но одно яйцо все еще находится в корзине. Как такое возможно?

Представьте себе: 6-километровый мост, который выдерживает ровно 25 тонн. Полностью снаряженная фура, включая водителя, которая весит 25 тонн, едет по мосту. В середине моста на фуру сел 30-грамовый воробей. Мост при этом не рушится. Почему?

Девушка посадила в пруд быстрорастущую лилию, которая удваивается каждый день. На второй день, в пруду было уже 2 лилии, на третий — 4, на четвертый — 8 и т.д. Через 28 дней пруд был заполнен лилиями. Через сколько дней пруд был наполовину заполнен лилиями?

Марк стреляет из пистолета и все убегают. Он стреляет снова и все возвращаются. Почему?

Я был приглашен на вечеринку. Там я увидел человека с очень редкими часами. Откуда я знаю, что эти часы были украдены?

8 + 7 = 13 или 7 + 8 = 13?

Человек вызывает врача и говорит, что у его жены аппендицит. Врач отвечает: «Этого не может быть, ведь я сам удалял его 2 года назад». Как это возможно?

Big comment 1
Борис Жалило

ПРАВИЛЬНО ЛИ ВЫ ЕЁ/ЕГО/ИХ СТИМУЛИРУЕТЕ?
Экспресс-Аудит Системы Стимулирования:

По каждому из пунктов отвечайте «да» или «нет», если ответа не знаете, возьмите тайм-аут, чтобы уточнить, или отвечайте «нет». Будьте предельно честны с собой и самокритичны – нет смысла выдавать желаемое за действительное. Посчитайте Ваши ответы «да».

1) По каждому сотруднику отдела продаж расписаны ключевые показатели результативности и эффективности (KPI);
2) По каждому сотруднику компании, который взаимодействует каким-либо образом с отделом продаж, также расписаны KPI, причем, они такие же как и у отдела продаж или привязаны к тем же финальным результатам (все остальные сотрудники компании заинтересованы в тех же результатах что и отдел продаж);
3) Ставка (фиксированная гарантированная часть) составляет менее 50% от обычного дохода менеджера по продажам;
4) Переменная часть (бонусы, премии, проценты, штрафы…) привязана к выполнению/невыполнению плана, а не только к объемам продаж/поступлений;
5) Планы постоянно растут, независимо от результатов предыдущего периода;
6) Переменная часть привязана не только к деньгам, но и количеству клиентов, количеству встреч/звонков, показателю воронки, выполнению требований, отдельным товарам/услугам;
7) Сумма ставки не может быть воспринята сотрудником как «достаточная»;
8 ) Существует минимальный уровень объема продаж, ниже которого не выплачиваются никакие проценты;
9) Выплачиваются проценты от объема продаж, причем, чем выше объемы продаж тем выше проценты, ЛИБО выплачиваются бонусы в зависимости от процента выполнения плана продаж;
10) Выполнивший план продаж зарабатывает как минимум на 15% больше чем не выполнивший;
11) Переменные выплаты (бонусы, премии, штрафы) привязаны не более чем к 7 показателям;
12) К более важным показателям привязаны более крупные выплаты (бонусы, премии, штрафы);
13) Нет сумм, которые выплачиваются не в зависимости от конкретных цифр результатов, а по решению отдельного руководителя;
14) Система стимулирования прозрачна. Каждый сотрудник способен рассчитать свой доход самостоятельно, без посторонней помощи. И обычно точно знает сумму, которую получит при выплате зарплаты;
15) Нет верхней границы доходов. Чем больший результат принес – тем больше заработал;
16) Сотрудники зарабатывают больше чем сотрудники подобного уровня компаний;
17) Все договоренности в системе стимулирования выполняются руководством компании и подразделения;

Если по какому-либо из вопросов у Вас получился ответ "нет" или "нетвердое да", сделайте всё возможное для того, чтобы уже через месяц ответ был "ДА!"

Big comment 1
Борис Жалило

КОНТРОЛИРУЕТЕ ЛИ ВЫ ПУЛЬС СВОЕГО БИЗНЕСА? ВОПРОСЫ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-АУДИТА СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ
Система контроля выполнения планов:
© Борис Жалило

По каждому из пунктов отвечайте «да» или «нет», если ответа не знаете, возьмите тайм-аут, чтобы уточнить, или отвечайте «нет». Будьте предельно честны с собой и самокритичны – нет смысла выдавать желаемое за действительное. Посчитайте Ваши ответы «да».

1) Достижение всех перечисленных целей отслеживается регулярно не реже раза в неделю;
2) По тем, кто не достигает недельных целей все цели расписываются по дням и отслеживаются ежедневно;
3) Все, что не было выполнено в текущем периоде, добавляется в план следующего периода, считается задолженностью перед компанией;
4) Каждый сотрудник знает свои актуальные (сегодняшние) цифры по всем целевым показателям, и знает % достижения целевого показателя;
5) Руководитель знает актуальные цифры по всем целевым показателям по каждому сотруднику как минимум по итогам недели, например, в пятницу;
6) Контролируются не только финальные результаты (объем продаж), но и промежуточные (средний счет, количество сделок, показатель воронки, количество встреч, количество звонков, количество клиентов в базе);
7) Каждый факт недостижения цели обсуждается руководителем и непосредственным подчиненным;
smile8) Отчет включает себя только цифры. Структура отчета=структуре плана. Отчет – это цифра или галочка в плане. Файл отчета делается в Excel или более сложном табличном процессоре. Файл автоматически считает отклонение фактических цифр от плановых;
9) По итогам результатов работы недели всего отдела/подразделения, а также по последующим планам, проводятся совещания;
10) Сотрудник фиксирует в письменном виде (документирует) все свои контакты (звонки, встречи) с клиентами;
11) Контакты с клиентами фиксируются (документируются) в системе CRM (как минимум в Excel или другой электронной таблице);
12) При фиксации результатов контактов с клиентами менеджер по продажам/сотрудник имеет только 3 варианта результата: 1. Сумма сделки, номер счета и т.п.; 2. Дата+время+форма+ожидаемый результат следующего контакта с клиентом; 3. Формулировка возражения;
13) Руководитель не реже раза в неделю выборочно проверяет достоверность некоторых отчетов и введенных в CRM данных;
14) Еженедельные совещания по итогам недели проводятся в конце рабочего дня в пятницу или среду;
15) На еженедельных совещаниях обсуждаются не только цифры планов и результатов, но и то, как будут выполняться планы следующей недели, какая помощь и поддержка для этого требуется. Обсуждаются цифры среднего счета и способы его повышения. Обсуждаются цифры воронки и способы ее повышения;
16) Еженедельно руководитель с подчиненными (в группе или индивидуально) прорабатывает варианты ответов на основные формулировки возражений-отказов клиентов;
17) Достижение или недостижение целевых показателей привязано к системе стимулирования, и существенно влияет на вознаграждение сотрудника. Основная часть дохода сотрудника зависит именно от достижения/недостижения целевых показателей;
18) Сотрудники видят свои результаты на графике в динамике (результаты каждой недели или дня на графике), в сравнении с коллегами;

Если какой-либо из ответов "Нет", или "нетвердое да", сделайте все возможное для того, чтобы через месяц получился ответ "ДА!"
Удачи!

Big comment 1
Борис Жалило

ЕДИНСТВЕННЫЙ ПРАВИЛЬНЫЙ ОТЧЕТ - ЭТО "ГАЛОЧКА" В ПЛАНЕ! ИЛИ АУДИТ ВАШЕЙ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ
экспресс-тест © Борис Жалило

По каждому из пунктов отвечайте «да» или «нет», если ответа не знаете, возьмите тайм-аут, чтобы уточнить, или отвечайте «нет». Будьте предельно честны с собой и самокритичны – нет смысла выдавать желаемое за действительное. Посчитайте Ваши ответы «да».

1) Все цели, планы, задачи документированы (на бумаге или в электронном виде);
2) Есть цели на год, квартал, месяц;
3) Есть цели продаж на неделю;
4) Есть цели не только всего подразделения но и каждого менеджера по продажам;
5) Цели ставятся (главная цель) по таким показателям как объем продаж в рублях (денежных величинах);
6) Цели кроме денежных величин расписываются и в натуральных. Целевой объем продаж примерно расписан по товарным группам;
7) Цели объема продаж примерно распределены на продажи текущим клиентам и продажи новым (потенциальным) клиентам;
smile8) По текущим клиентам цели продаж примерно расписаны по каждому клиенту;
9) По новым клиентам цели продаж расписаны по группам клиентов;
10) Известна сумма среднего счета/чека/контракта/договора/заказа по клиенту каждой группы;
11) Благодаря чему поставлена цель по количеству клиентов, которых необходимо привлечь для достижения цели продаж;
12) Известно значение воронки продаж по каждой группе клиентов, по встречам, по исходящим звонкам, по холодным звонкам;
13) Благодаря этому поставлена цель по количеству встреч и количеству звонков в неделю;
14) Цели по объемам продаж растут как минимум на 25% ежегодно;
15) Цели по объема продаж растут независимо от уровня их достижения в предыдущий период;
16) Цели по объемам продаж достигаются;
17) Ставятся цели повышения среднего счета/чека/договора;
18) Цели повышения среднего счета/чека/договора достигаются;
19) Цели по количеству встреч достигаются;
20) Цели по количеству звонков достигаются;
21) Ставятся цели по улучшению воронки продаж;
22) Цели по улучшению воронки продаж достигаются;
23) Цели ставятся таким образом, чтобы минимальные цифры по любому сотруднику в текущем году были не ниже чем средние по отделу в прошлом году;
24) На исходящие звонки планируются четко очерченные промежутки времени, которые не используются ни для чего другого;
25) На встречи по итогам исходящих звонков планируются четко очерченные промежутки времени, которые не используются ни для чего другого;
26) Кроме непосредственно продаж, также планируются и другие действия;
27) Менеджер по продажам использует еженедельник (в электронном или бумажном виде);
28) В рабочем дне планируются свободные промежутки, не менее 15% времени, на непредвиденное;
29) Обучение менеджера по продажам также планируется (что именно должен знать-уметь, когда будет изучать, когда будут тестировать;
30) Сверху требуется только итоговая цифра, а остальные части плана разрабатывают сами участники, руководство лишь помогает в разработке и утверждает планы.

Нужны комментарии? Покажите/вышлите мне заполненный экспресс тест - прокомментирую)
Или просто воспринимайте данный тест как "чеклист" - если какой-либо из Ваших ответов "нет" или "не совсем твердое ДА" - сделайте все необходимое чтобы через месяц ответ был уже "ДА!".

Big comment 1
Борис Жалило

ПРОСТОЙ АУДИТ ПРОДАЖ ВАШЕГО МАГАЗИНА

Чтобы проанализировать свою сегодняшнюю практику продаж, проставьте в предложенном чек-листе, что Вы сегодня делаете а что не делаете в своей торговой точке. Все неиспользуемые сегодня возможности рекомендую запланировать для внедрения в обозримом будущем.

1. Я хочу увеличить объем продаж магазина;
2. Я знаю объем продаж по каждому дню, неделе, месяцу, году;
3. У меня есть план продаж (желаемое значение по объему продаж) на день, неделю, месяц, год;
4. Я знаю фактические количество чеков за день, неделю, месяц, год;
5. У меня есть план по количеству чеков за день, неделю, месяц, год;
6. Я знаю фактическое значение среднего чека за день, неделю, месяц, год
7. Я знаю значение минимального и максимального чека за день, неделю, месяц, год;
8. Пункты 2-7 есть не только в целом по магазину, но и по каждому продавцу отдельно;
9. Пункты 2-7 есть не только в целом по магазину но и отдельно по старым клиентам и отдельно по новым;
10. У меня есть программа лояльности клиентов;
11. Я приглашаю лояльных клиентов в магазин путем рассылок и/или обзвонов, используя различные поводы;
12. Я знаю фактический трафик за день, неделю, месяц, год;
13. У меня есть план по трафику за день, неделю, месяц, год;
14. Я знаю фактическое значение показателя воронки продаж (конверсии) за день, неделю, месяц, год;
15. У меня есть план по показателю воронки продаж на день, неделю, месяц, год;
16. Я предпринимаю шаги для повышения трафика;
17. В моем магазине продавцы фиксируют возражения клиентов;
18. Я прорабатываю с продавцами активность, аргументацию, ответы на возражения для улучшения показателя конверсии;
19. У меня есть аудиозаписи/видеозаписи «эталонных продаж»;
20. Мои продавцы знают о трех различных ситуациях в магазине и своих задачах в этих ситуациях; и способны определить текущую ситуацию;
21. Мои продавцы знают о трех категориях клиентов и задачах по каждому из них в каждой из 3 ситуаций;
22. Я знаю фактические значения по среднему количеству товарных групп и товарных позиций в чеке, количеству единиц товара, средней цене товара в чеке (за день, неделю, месяц, год);
23. У меня есть план по показателям, перечисленным в предыдущем пункте (на день, неделю, месяц, год);
24. Я предпринимаю ассортиментные мероприятия для повышения среднего чека;
25. Я предпринимаю ценовые мероприятия для повышения среднего чека;
26. Я предпринимаю мерчандайзинговые мероприятия для повышения среднего чека;
27. Мои продавцы знают фразы, которыми они должны предлагать дополнительные товары, большее количество и более дорогие товары;
28. Мои продавцы предлагают клиентам приобрести дополнительные товары, большее количество товара, более дорогой товар;
29. Я регулярно обучаю своих продавцов тому, как повышать сумму среднего чека;
30. Мои продавцы заинтересованы в повышении среднего чека;

Big comment 1
Борис Жалило

ТАБЛЕТКА ОТ СКИДОК

Вы еще даете скидки? И считаете, что это неизбежно?

Статья поможет Вам избавиться от этого вредного заблуждения…

Сколько стоит бутылка минеральной воды?

Правильно, смотря какая бутылка. И смотря где. Практически одинаковая вода может стоить 12, 15, 18, 20, 35, 50, 100, 150, 200 рублей. Даже цена на одинаковую, одну и ту же воду может отличаться в разных местах в несколько раз.

Сколько стоит килограмм картошки? 20 рублей? 25? 30? 40? 60? А за 100 купите, если рядом с домом? А ту же картошку с доставкой за 200 купите? А если еще и срочно нужно, за 300 рублей? А за тысячу никогда не покупали? Уверены? Что, в ресторане никогда картошку не заказывали? И чипсы никогда не покупали?

Подумайте, Кому? Когда? В какой ситуации Вы сможете продать свой товар в 2 раза дороже? А в 5 раз дороже?

Исходя из Ваших ответов, Вы знаете, что Ваш товар стоит дороже и может быть продан дороже. Чтобы Вам легче было избавиться от скидок, проведите эксперимент: Продайте кому-нибудь Ваш товар хотя бы на 10% дороже. Хорошо запомните этот эксперимент! Закрепите в себе это воспоминание, это ощущение, и понимание того, что Ваш товар на самом деле стоит как минимум на 10% дороже.

А теперь сделайте Ваш выбор, примите решение: Что Вы выберете: 0,5% скидки или 7%? Почему? Еще почему? Запишите не менее 5 причин выбора, можно больше. Обычно выбирают цифру, а не задумываются о конечном результате. А что если 0,5% скидки – это скидка с объема в 100,000 рублей, и составляет она 500 рублей, а 7% - это скидка с товара за 1000 рублей, и составляет она 70 рублей. Интересно, что многие из нас скорее потратят время на получение 7% или 10% скидки с покупки в 1000 рублей (или затратят время и усилия на покупку по цене на 10% дешевле, но не будут тратить время на получение скидки в 1%, или на покупку на 1% дешевле, даже если денежное выражение этого процента составляет, например, при покупке или заказе в 10,000 рублей, те же 100 рублей. Что такое 100 рублей из 10,000? Вот 100 рублей из тысячи… Таким образом, дело не в сумме, не в деньгах, а в восприятии, в сравнении. И скидка и высокая или низкая цена – понятия не столько экономические, сколько психологические.

А иногда скидка вообще нужна для того, чтобы показать шефу/супругу/супруге, что получил скидку…

Поскольку скидка это понятие психологическое, категория эмоциональная, используйте эмоциональную скидку. Торгуйтесь, поскольку клиенты торгуются. Поскольку их приучили торговаться. И дайте им поле, для того, чтобы торговаться. Но не за Ваш счет.

Если не можете торговаться, используйте иллюзию того, что клиент выторговал у Вас скидку: используйте якорь высокой цены. Предвосхищайте просьбу клиента о скидке или фразу о высокой цене. Сравнивайте цену с еще более высокой, и показывайте, какую экономию клиент получил.

Найдите для себя якорь высокой цены. Стоимость какого-либо товара или услуги, с которыми можно сравнить стоимость или которыми можно измерить стоимость Вашего товара. Например:

Обычная стоимость такого товара около 1500 за единицу, мы же предлагаем по 1,430. или товар подобного качества из такого материала стоит обычно 4,000-4,500 тысячи. Заказав у меня, Вы сэкономите около 500. А при таком заказе как у Вас, цена вообще может составить 1980 за единицу. Если бы Вы брали один, цена бы была 22,500, а оптовая цена для Вас уже намного выгоднее, и составляет 19,950. Или «это стоит дешевле ужина на двоих в хорошем ресторане». На рынке стоимость доходит до 17,000 а я Вам могу предложить по цене 15,000.

Естественно, это простые приемы создания иллюзии скидки или экономии. Придумайте свой якорь, причем не один. Придумайте и отработайте свои фразы для этого. Даже если они сработают в половине случаев, даже если в одной пятой – это уже даст Вам дополнительные продажи.

Подобные способы хороши, но мне нравится более глубокая работа с клиентом, которая принесет и более серьезные результаты, и с большей гарантией.

Давайте посмотрим, что такое для клиента цена, почему клиент говорит дорого, и откуда берутся любые другие возражения клиента.

В голове клиента есть весы, с помощью которых он или она принимает решение о покупке. На одной чаше весов всегда цена.

И не просто цена, а Ценовой айсберг. Причем, если надводную часть – сумму, которую клиент платит, мы знаем и видим, то подводную часть, которая, как известно, гораздо больше, видят и понимают не все. В цену входит: цена-деньги – это надводная часть, цена-время (то время, которое клиент затратит на согласование, приобретение, оформление, владение, использование, потребление), цена-усилия физические, цена-усилия эмоциональные, цена-риски (риски бывают разные – риски того, что сломается, риск того, что что-то не получится, риски для здоровья, юридические риски, риск потерять на этом деньги, риск неодобрения руководством или коллегами, которые это будут использовать, риски проблем со своими клиентами или с проверяющими органами, цена-дополнительные затраты на эксплуатацию, цена-потери или альтернативная стоимость, то есть те другие варианты, от которых клиент должен отказаться чтобы принять наше предложение.

Что из цен важнее для клиента?

Что из цен важнее для Вас? Правильно, в зависимости от того, что покупаем, для кого и за чьи деньги. Например, если Вы работаете в отделе закупок, и закупаете что-либо для компании. Вы можете купить чуть дешевле или чуть дороже. Если купите чуть дешевле – не факт, что эту экономию кто-то оценит, но если с более дешевым поставщиком или товаром потом будут проблемы со сроками, с качеством, с документами, с пересортицей, с отсутствием чего-то из ассортимента и т.д., это уж точно заметят, и шишки уж точно посыпятся на Вас. Правда? Если вдруг возникло желание пересмотреть приоритеты составляющих цены – можете это сделать. Кстати, в подобном случае экономия, в смысле процент полученной скидки просто может быть необходимой составляющей, чтобы руководство подписало либо не заподозрило в непрофессионализме. Но от какой стартовой цены эта скидка, далеко не всегда важно.

Важен также порог чувствительности к цене. Считается, что в большинстве случаев большинство клиентов не чувствительно к изменению цены на 1%. Как к повышению цены на 1%, так и к снижению цены на 1%. А в рознице такая нечувствительность вырастает до 3-5%. Есть над чем задуматься.

Важен также порог чувствительности к каждой из цен и масштаб ценности, то есть соотношение дополнительного или сэкономленного рубля цены и единиц времени, усилий, рисков… То есть, какие гарантии по снижению рисков перевесят сто или тысячу рублей цены, ради какой разницы в цене готовы потратить усилия и время на еще один звонок или на встречу с еще одним поставщиком. Порог чувствительности зависит и от того, кто принимает решения, и от масштаба цены и масштаба заказа, и от того, о чьих деньгах идет речь.

Посмотрим еще раз на наши весы. На одной чаше весов, как мы выяснили, цена. До тех пор, пока на другой чаше весов нет ничего, любая цена перевесит. Любая! Даже бесплатно будет слишком дорого. Потому что есть еще и цены подводной части айсберга: это ж еще время потратить надо, усилия…

То есть, вопрос не в цене, а в том, чем ее перевесили. Очень важно понимать, или хотя бы принять, что цена не важна для клиента. Цена абсолютно не влияет на принятие решения о покупке! До тех пор, конечно, пока Вы работаете со своей целевой группой, т.е. с группой, которая физически способна заплатить такую сумму, или физически может найти или привлечь такую сумму. Любой товар можно продать по любой цене, если найти чем перевесить эту цену!

Раз цена не важна, важно то, чем перевесили, работать нужно не с ценой, а с другой чашей весов. Любое возражение клиента означает «не перевесили». Не важно, скажет клиент «дорого», или будет любая другая формулировка возражения или отказа, важно понимать, что это не имеет никакого отношения ни к цене, ни к товару, ни к компании. И означает только то, что пока не перевесили цену. Снижать в ответ на такое заявление цену или давать скидку – странная реакция. Скидка – снижение лишь одной из цен айсберга, причем, насколько мы с Вами помним, далеко не всегда самой важной. Но, к сожалению, это самый простой, ленивый вариант, хотя и наименее выгодный.

Можно и лучше снизить и другие цены ценового айсберга: облегчить клиенту усилия, сэкономить время. Минимизировать риски. Насколько опять-таки мы с Вами помним, эти цены могут для клиента оказаться гораздо важнее денежной надводной части ценового айсберга. Кстати, поскольку скидка – то же самое что уступка в переговорах, в переговорах также вполне можно торговаться о других, подводных частях ценового айсберга.

Чем перевесить?

Но лучше всего все-таки работать со второй чашей весов! На другой чаше весов – услышанные, понятые и принятые ценности нашего предложения. Откуда они берутся: есть товар, который Вы предлагаете или компания, сотрудничество с которой Вы предлагаете. Есть свойства или особенности этого товара или компании. Свойства объективны, они есть. Речь идет о каких-то доказанных или доказуемых фактах о компании или товаре. У клиента есть ряд ценностей/мотивов, причем, у каждого своя иерархия. (Картинка ценностей). Что-то из этого выражено/проявлено в конкретных образах/словах/фразах/ощущениях, что-то нужно объяснять, используя эти проявленные/актуализированные слова/фразы/образы/ощущения.

Надеемся, что в голове продавца есть понимание связи первого и второго. То есть, понимание того, что ценного для клиента в каждом свойстве товара или факте о компании, а с другой стороны, какие свойства товара и компании предоставляют клиенту ту или иную ценность. Но то, что это есть в голове продавца не значит в голове клиента. К сожалению, наши клиенты не телепаты, чтобы читать наши мысли. По крайней мере, большинство наших клиентов! Вот тут-то и начинается самое интересное!

Продавец, а также реклама, а может быть и сам товар с упаковкой, но в основном все-таки продавец, что-то рассказывает клиенту. Надеюсь, внятно, четко, громко, не забывая важное, связно, а также привязывая одно к другому. В смысле, привязывая свойства товара к ценностям для клиента. Но, к сожалению, большая часть сказанного не дойдет до клиента. И по опыту работы с несколькими тысячами менеджеров по продажам и торговых представителей, могу твердо сказать, что большинство сказанного продавцом действительно не проходит. Почему? Потому что слова должны пройти 7 основных барьеров.

Прежде всего, эти слова должны услышать. То есть они должны пройти технический барьер. Техническим или ситуационным барьером может быть шум, или то, что мы позвонили не вовремя, клиент торопится, его кто-то или что-то отвлекает, или он просто плохо себя чувствует. Второй барьер, который должны преодолеть сказанные нами клиенту слова - барьер внимания. Точнее, его отсутствия. Если внимания нет, т.е. нас еще не слышат, не внимают, бессмысленно что-либо рассказывать клиенту. А теперь давайте подумаем вместе. В тот момент, когда мы звоним клиенту, и клиент снимает трубку, где находится его внимание? Да где угодно, но только не в трубке! Скорее на тех делах, которыми человек занимался, на тех вопросах, которые обдумывал, только не в трубке! То есть клиент нас практически не слышит! И самое бессмысленное, что в этот момент может сделать продавец – начать что-либо рассказывать в трубку, что-либо предлагать! Это же, кстати, касается и визитов к клиенту, особенно незапланированных, например, визитов торгового представителя. Когда мы встречаемся с клиентом, начинаем встречу, его или ее внимание еще нам не принадлежит. Клиент нас практически не видит, не слышит и не чувствует… Это же касается и ситуаций в магазине, когда человек заходит и продавец пытается что-то ему предложить. Самое страшное, что обычно в таких ситуациях продавец делает как раз самое бессмысленное, что можно сделать – начинает что-то рассказывать… Естественно, когда внимание клиента еще далеко, он еще не воспринимает, что ему предлагают, но уже слышит, что ему пытаются что-то продать, т.е. он еще не слышит предлагаемые ценности, но цена вопроса уже потерять как минимум 5 минут своего времени, он старается отфутболить звонящего. Сказать, например, что ему некогда, что ему ничего не нужно, что у него все есть, или что уже есть поставщик, или сказать вышлите по факсу, вышлите по электронке, если заинтересует – перезвонит. О том, как реагировать на такие ответы я уже рассказывал в видеотренинге Продажи: Школа Тигра и в статье Воровка продаж, которую можно прочесть на моем сайте. Единственная правильная вещь в этой ситуации, в ситуации нулевого внимания – привлечь внимание. То есть самая первая цель продавца, позвонившего клиенту, или пришедшего на встречу – привлечь, завоевать внимание! И никаких других целей до достижения этой быть не может!

Преодолеваем барьеры.

Как привлечь внимание? Можно чем-то необычным. Неожиданной фразой, необычным внешним видом, например. Хотя реакция на это может быть не самая лучшая. Поэтому лучше не экспериментировать-рисковать с необычностью, а использовать более простой и действенный прием. Какой? Вы правильно догадались. Задать вопрос. Любой вопрос. Например, удобно ли Вам сейчас говорить, есть ли у вас несколько минут для важного разговора, или любой другой нейтральный вопрос, который Вы для себя выберете.

Внимание нужно не только привлечь, но и удержать! Удержать на все время общения. Длительное внимание называется интерес. Это уже не просто внимание, а внимание и вовлечение мыслей и эмоций. Таким образом, третий барьер, который приходится преодолевать большинству наших предложений клиенту – барьер отсутствия интереса. Как создать интерес? Давайте подумаем. Что человеку интереснее всего? Он сам. О чем человеку интереснее всего слышать? Правильно, о себе и обо всем что он или она считает своим. Кого человеку интереснее всего слушать? Правильно, себя.

Для того чтобы обеспечить и удерживать интерес, нужно говорить о собеседнике и о том, что он или она считает своим. А, поскольку, когда мы общаемся с новым клиентом, или если мы мало знаем о собеседнике, нам нечего еще о нем сказать, и с учетом того, что клиенту интереснее всего слушать себя, лучше всего чтобы клиент говорил о себе сам. А мы слушали. Для этого также продавец должен задавать вопросы.

Четвертый барьер – эмоциональный. Если у клиента по отношению к нам негативные эмоции, мы ему не нравимся, нам будет очень трудно что-либо донести до клиента и в чем-либо клиента убедить. Даже если нет негативных эмоций, но нет и положительных, симпатии, нам все равно трудно будет достучаться до клиента. Как создать симпатию? Есть масса способов. Можно стать похожим на клиента, говорить как он, вести себя как он, одеваться как он и так далее. Говорят, что нам нравятся «свои» - такие же люди как и мы, а чужаков мы не любим. Можно сделать комплимент. Если он будет искренним, если он не будет звучать натянуто или неестественно, у клиента он вызовет приятные эмоции, связанные с нами. Есть еще один хороший способ. Кого мы обычно называем приятным собеседником? Того, кто умеет слушать. Так что если мы будем больше слушать, точнее, задавать вопросы и слушать, мы сможем обеспечить приятные эмоции и симпатию.

Следующий барьер – барьер доверия. Если клиент нам не доверяет, нам очень трудно донести до него ценности нашего предложения.

Ответьте, пожалуйста, если вам что-либо предложат купить, будут говорить что это самый лучший товар для Вас, что он Вам нужен и подходит, будут рассказывать что он для Вас ценен… При этом, даже не поинтересовавшись чем Вы занимаетесь, не уточнив, что Вам нужно и что для Вас важно, какие у Вас требования и предпочтения. Будете ли Вы доверять такому предложению? Наверняка, нет.

Получается, что и доверия мы добиваемся не только приводя сильные факты и доказательства. Очень важно, чтобы начали мы с множества вопросов, показали основательность подхода, и добыли фразы клиента, на которые можно ссылаться, или даже использовать. Рядом с барьером доверия, точнее, недоверия, есть интересный барьер предыдущего негативного опыта. Если у клиента был негативный опыт работы с нами, или кем-то из наших конкурентов, опасения клиента, недоверие, негативные эмоции по этому поводу могут стать действительно серьезным барьером. О том, как справиться с такой ситуацией, можно сделать отдельный видеофильм, но и здесь, прежде всего, придется начинать с уточнения с помощью вопросов.

Следующий барьер – барьер понимания. Не в смысле клиенты идиоты и не понимают тех слов, которые мы им говорим. Слова то они понимают! Но, скорее всего не понимают что ценного для НИХ в сказанных нами словах. Что ценного в том, что компания уже 14 лет на рынке, что товар завоевал серебряную медаль на выставке, что Вы сертифицированы по ISO9000, что у Вас свой склад или свое производство, или своя доставка, и даже в том, что все сделано из экологически чистого сырья… Что в этом ценного для МЕНЯ?!?

Я понимаю, что Вы это понимаете.

Я даже понимаю, что при желании клиент также может легко это понять и объяснить. При желании. В основном, клиенты не настолько мотивированы, чтобы объяснять себе, что ценного для них в сказанных нами словах! Ведь пока они не поняли ценности предложения – это НАМ надо, а не им! И все зависит как раз от того, смогли ли мы объяснить им эту ценность!

В других своих статьях я уже старался уделить вопросу о том, как донести до клиента эти ценности. На живых тренингах по технике продажи мы также отрабатываем ряд подходов и инструментов для этого. Но по-прежнему, слишком мало продавцов умеет это делать. И еще меньше умеет это делать хорошо. Есть еще и другие барьеры. Барьеры, которые можно назвать «у каждого свои тараканы в голове»: страхи, предвзятое отношение, заблуждения… Но как минимум 7 перечисленных барьеров существуют в процессе продажи всегда. И проблема в том, что чаще всего мы их не преодолеваем. И большая часть того, что мы говорим, не доходит на вторую чашу весов в голове клиента. Клиент лишь кивает головой, а на эту чашу весов попадает мизерная часть того, что мы сказали. А раз так – чаша с ценой перевешивает, и клиент говорит: Дорого! Или любое другое возражение-отказ, поскольку цена – не только деньги.

Что делать если Вам возражают?

Поскольку мы понимаем, что любое возражение, в том числе Дорого не имеет никакого отношения к цене или к товару, и означает только то, что мы пока не перевесили цену, для нас любое возражение или отказ должно означать только одно: НАДО ПРОДОЛЖАТЬ АРГУМЕНТАЦИЮ.

Конечно, не тупо повторять сказанное, а разбираться, какие барьеры мы не преодолели, убирать их, добавлять что-то на эту чашу весов. Это же касается и возражения "подумаю". Оно означает, что вот-вот наша чаша весов перевесит, но пока не перевесила. Но есть ли смысл в такой ситуации отпускать клиента? Отпускать думать. Неужели он сам добавит какие-то дополнительные ценности нашего предложения? Ну, разве что в единичных случаях. Если действительно захочет обдумать и понять что-то из сказанного, что пока еще не дошло. Во всех остальных случаях, скорее с нашей чаши весов немедленно начнут испаряться все ценности, которые мы туда тщательно складывали. И возражение "дайте скидку" тоже означает, что пока не доложили чего-то на эту чашу весов. К ценовой чаше весов фраза о скидке отношения не имеет. Да, естественно, в ситуации, когда правая чаша пока еще не перевешивает, убрав что-то с левой чаши, мы можем добиться перевеса и положительного решения. Но есть ли смысл разбазаривать деньги компании, если можно добиться этого решения и без скидки!?

Лучше снимите другие составляющие цены – мороку, время, негативные эмоции, риски. Лучше просто добавьте клиенту тех ценностей, которых ему или ей не хватает: понимания выгодности, престижа, статусности, ощущения надежности, спокойствия, стабильности, безопасности, уверенности, понимания и ощущения комфорта и удобства, которые дает наше предложение.

Да, любой товар можно продать по любой цене, было бы желание найти, чем перевесить эту цену. Но легче найти, чем перевесить в том случае, если мы учитываем целевую группу и ценовой коридор. Гораздо труднее найти противовес для цены товара класса люкс при продаже целевой группе эконом-сегмента, чем найти противовес просто для более дорогого товара того же эконом сегмента. Существует понятие ценового коридора. Он есть у каждой группы или категории товаров, по каждому сегменту. Подобный товар на рынке может стоить, например, от 3 до 7 тысяч рублей. До 3 тысяч – это уже товары другого уровня, другой целевой группы, и, если мы будем продавать товар по цене ниже нижней ценовой планки нашего ценового коридора, мы просто сами себя накажем, сами у себя украдем деньги. Выше 7 тысяч – это также уже другая целевая группа, другая категория товара. Чтобы продавать выше, нужно как-то модифицировать сам товар, или, по крайней мере, создать вокруг него какую-то эмоциональную легенду, которая позволит четко отличать наш товар от всех остальных товаров нашего уровня, заставит покупать его по цене гораздо выше всех остальных. Например, рассказать, что это пиво варят с 13какого-то года, или что эта водка насыщена частицами серебра, или что это мясо, в смысле теленка или поросенка, откармливали по французской технологии, исключительно трюфелями, что бурундучки делают корове массаж, чтобы молоко получалось особенным, или что только наше моющее средство смывается водой. А вот в рамках нашего ценового коридора все зависит только от того, смогли ли мы преодолеть все 7 барьеров и перевесить цену нашими словами. Пардон, нашими умениями, технологиями работы, профессионализмом.

Давать ли скидку?

Что такое скидка? Только ли кусочек денег, которые клиент не доплатил? Если бы это было так, ее бы так активно не требовали, не просили, не хотели все клиенты. Ведь денежная составляющая ценового айсберга, как мы убедились, далеко не самая важная, и уж точно не для всех.

Скидка – это нечто большее. Для кого-то – это подтверждение того, что ему дали скидку, что означает определенное признание, символ статуса, что он купил не как все, а со скидкой, что ему пошли навстречу, что его пожелание выполнили. Можно ли перечисленное дать иначе? Другим способом. Не дав скидку, не разбазарив деньги компании. Наверное, можно. Словами подняв статус и обеспечив ощущение признания и превосходства у клиента.

Для других скидка действительно способ сэкономить деньги. А деньги сэкономленные есть деньги заработанные, помните? Можно ли дать человеку необходимое ощущение того, что он сэкономил или заработал? Правильно, можно. Не разбазаривая деньги компании. Словами. Как минимум, используя якорь более высоких цен. А лучше, сполна продемонстрировав выгодность предлагаемого варианта, товара или услуги.

Для третьих требование скидки – способ убедиться в том, что цена правильна, справедлива, не завышена. Поэтому они на всякий случай просят скидку. И получают скидку… То есть убеждаются в обратном… В том, что цена была завышена! То есть обмануть хотели! И обманули бы, если бы скидку не попросил! А если еще и легко получил скидку, значит, попросил мало! Значит цена еще больше завышена! Значит где-то есть намного дешевле! Таких клиентов мы часто даже теряем, давая скидку в ответ на просьбу-требование…. Кстати, поскольку клиенты знают, что цену часто действительно завышают, просят-требуют скидку на всякий случай, просто чтобы не попасть впросак, не переплатить. Таким клиентам лучше опять-таки, вместо разбазаривания денег компании, объяснить, доказать справедливость и правильность цены.

А кто-то просит-требует скидку просто за компанию, просто потому что все так делают, просто потому что всегда так делают, или потому что все всегда предоставляют скидку, почему бы не попросить и здесь. Или просто, просят-требуют скидку для поддержания или продления разговора. Просто как тема для обсуждения. Так и поговорите, пообсуждайте, зачем же деньги разбазаривать.

Посмотрите на перечень основных причин требований скидки:

Чтобы продемонстрировать свою власть, свой статус, получить подтверждение своего статуса (меня послушались, мне дали то, что я попросил), чтобы заставить другого, т.е. продавца, прогнуться, принять мое первенство, превосходство;

Чтобы еще немножечко сэкономить или заработать, денег много не бывает. Мелочь, а приятно!

На всякий случай, чтобы не переплатить, чтобы убедиться, что цена не завышена, на всякий случай ее снизить. Ведь не хочется, чтобы потом выяснилось, что мог купить дешевле! Особенно если речь идет о покупке чего-то для компании. Ведь если купил дороже, чем можно было, может реально непоздоровиться…

По привычке, за компанию. Потому что все, просто все просят скидки, все дают скидки, что я хуже, что ли, почему бы не попросить. А вдруг дадут. Дадут – приятно, не дадут, так хоть пообщаюсь.

Чтобы (в случае закупок для юрлица) выполнить нормативы и требования руководства, продемонстрировать свою способность торговаться и достигать результатов, заработать или сэкономить для компании, не рисковать лишением премии или тем, что заподозрят в личном интересе, или просто, чтобы облегчить себе жизнь, легче подписать все, что требуется у шефа, и просто на всякий случай…

Отметьте выше те причины, по которым вы просите скидку, когда просите.

Большинство людей действительно просят скидку или говорят о скидке не с целью получения скидки. Скидка – не цель. Скидка лишь средство для достижения тех четырех целей или групп целей, которые мы с вами обсудили. Причем, не единственное средство. Лишь одно из средств. Есть масса его заменителей. И если вместо того, чтобы заменить скидку, т.е. разбазаривание денег компании, словами, дающими требуемые ощущения, эмоции и результаты, это можно объяснить лишь ленью, нежеланием, неумением, непониманием. Понимание у нас уже есть. Умение… может быть тоже есть, но лучше его приобрести или развить, оттренировать на тренинге «Продавать дорого!», который я с успехом провожу уже более трех лет, и который уже завоевал популярность и признание, и доказал свой уровень и результативность. Или на других тренингах. А вот нежелание и лень… Плохие союзники. Говорят, есть неплохой способ справиться с этими союзничками.

Если не хочется работать и одолевает лень, можно просто открыть журнал Forbes или список самых успешных и богатейших людей планеты, полистать, найти свою фамилию… Не нашли??? Тогда марш работать! Бегом!

Посмотрим-обсудим-обдумаем немножечко подробнее причины предоставления скидки продавцом. Мы уже знаем причины, по которым скидку просят. Но мало ли что у нас просят… А вот скидку почему-то обычно даем!

Среди причин этого странного явления:

1) Стандарты компании, политика ценообразования. Т.е. так определило руководство. Иными словами, правила и отсутствие необходимости не давать скидку;
2) Непонимание или незнание того, что скидку можно не давать;
3) Привычка, т.е. продавец даже не задумывается о том, что можно или нужно не давать скидку;
4) Непонимание-незнание того, что человеку на самом деле нужно, когда он или она просит или требует скидку, а значит, непонимание-незнание того, как отреагировать иначе, чем скидку заменить, что дать вместо нее;
5) Неумение реагировать на этот запрос, незнание фраз, которыми можно ответить (поэтому, кстати, стоит продумать для себя и на тренинге отработать эти фразы!);
6) Неумение вообще продавать, доносить свои мысли до клиента, объяснять ценность предложения, преодолевать барьеры, убеждать клиента;
7) Может быть, даже Элементарное неумение говорить, выражать свои мысли, что-либо внятно объяснять клиенту. К счастью, такое встречается не так уж и часто. Но встречается;
smile8) Непонимание ценности товара, незнание того, чем вообще хорош и ценен товар, и чем ценно для клиента сотрудничество именно с нашей компанией;
9) Иногда – действительно отсутствие каких-либо реальных преимуществ у компании, тогда бизнесу просто необходимо подумать о том, как дифференцироваться, как отличаться от конкурента, хотя бы в образах в голове клиента;
10) Чаще – неуверенность в себе, страх перед клиентом, неуверенность в цене, в товаре, в компании. С неуверенностью и страхом нужно в первую очередь справиться, поскольку они отнимают и лично у Вас и у компании бОльшую часть денег. Что делать? Дайте и неуверенности и страху под зад! Пошлите их как можно дальше. Они ведь ваши. Они находятся у Вас в голове. Вы их сами создали. Вы их сами впустили или придумали. Значит, Вы их хозяин. А они должны слушаться хозяина!
Вспомните, что вы продали этот же товар на 10% дороже. И вы знаете, кому и как, и в какой ситуации можно продать его как минимум в два раза дороже. И Вы знаете, что все зависит только от Вас, от Ваших слов, которыми Вы наполняете чашу весов в голове клиента. Почаще общайтесь с незнакомыми людьми, знакомьтесь с людьми на улице. Каждый день просите как минимум одного незнакомца что-то для Вас сделать: уступить место, помочь, подсказать, показать, подать, донести, припарковать, дать скидку, что-то подарить, сделать комплимент… Да все что угодно, естественно, в рамках законности и приличия. Почаще торгуйтесь и знайте, что Вы легко можете добиться скидки. Значит, легко можете убедить и уступить в требовании скидки, то есть получить скидку со скидки, снять свое требование по скидке…

11) Очень часто встречается также и самая страшная причина: Нежелание как-либо иначе отвечать, искать способы, напрягаться, работать, убеждать, находить аргументы. То есть элементарная лень.
Пристрелите ее. Как она смеет Вам диктовать что делать, точнее не делать! Она хоть что-то Вам хорошего принесла? Хоть что-то? Не то что она хотела, а то, что Вы хотели? Почему Вы должны работать на нее? Вы же себя и свои желания цените больше чем ее?

Отметьте те из вышеперечисленных причин, которые есть в Вашем случае. Избавьтесь от них. Просто прекратите давать скидки с первой просьбы. Вместо этого давайте другое. То, что мы с Вами обсудили… Фиксируйте все случаи предоставления клиенту скидки, тут же по каждому случаю фиксируйте, сколько попыток Вы сделали не дать скидку, а отделаться ее заменителями. Если дали скидку, откладывайте хотя бы по сто, а лучше по 200, или по 500 рублей в какое-либо неприкосновенное место. А вот в случаях, когда Вы не дали скидку, а отработали скидку словами, награждайте себя. Вот тут-то можно будет использовать и наш неприкосновенный фонд. Но за каждую последующую скидку снимайте с себя поощрение и пополняйте свой фонд. Сделайте так, чтобы этот фонд зачах и был должен Вам много денег.

Периодически, хотя бы раз в неделю, продавайте свой товар дороже чем он стоит. Чтобы знать, что Вы легко его можете продать дороже. Знать его истинную цену. И понимать, что, продавая товар по прайсовой цене, Вы уже дали скидку клиенту, которую он, возможно, еще и не заслужил!

Вспомните, что Вы больше всего любите. Чего хотите, что для Вас важно и желанно. Смешайте, соедините мысленно с этим понятие и слово скидка. Каждый раз, когда у Вас просят скидку, представляйте именно то, что Вы представляли, то желанное, любимое, ценное… Вы же не отдадите это так просто? Защищайте! Не теряйте. Не отдавайте… И если не защитили и не отдали это дорогое для себя понятие – гордитесь собой. Наслаждайтесь пониманием того, что Вы победитель.

Представьте себе скидку в виде кусочка себя. Представьте, что Вы состоите из скидок. Не отдавайте себя. Не отрывайте от себя кусочки. Так скоро вообще ничего не останется! Разве что если взамен клиент предоставляет что-то ну уж очень ценное. Что-то, чем вы себя восполните, напитаете, обеспечите.

Уверен, что у Вас все получится!

Есть еще одна важная мысль.

Раз скидка, или то, что за ней стоит, также является ценной для клиента, давайте рассматривать скидку в качестве товара.

Раз скидка – ценность, ее можно продавать! И продать ее нужно как можно дороже. Если уж продавать скидку, отдавать ее клиенту, то только за что-то более ценное для нас! Например, за бОльший объем продаж, дополнительные продажи, за более полный ассортимент, за рекомендацию другому клиенту, а еще лучше, за продажу другому клиенту, что повысит Ваши результаты, и сэкономит Ваше время и силы, может быть за дополнительные гарантии, т.е. за более долгосрочный контракт, какие-то обязательства и гарантированные обещания клиента. Либо за право ссылаться, использовать его имя, его рекомендацию, его отзыв в работе с другими клиентами, за ускорение принятие решения или более крупное, комплексное, решение. Отметьте для себя, что из перечисленного для Вас важно, за что и какую скидку Вы готовы или можете отдать, СМОТРИТЕ НЕ ПРОДЕШЕВИТЕ! Продумайте и оттренируйте те слова и фразы, которыми Вы будете предлагать свой ценный товар-скидку.

Начинайте наступление! Результаты – в Ваших руках…

Big comment 1
Борис Жалило

17 ПРИНЦИПОВ РАБОТЫ С ВОЗРАЖЕНИЯМИ

1) Никогда не возражайте в ответ! Забудьте фразы "но", "да, но" и подобное!

2) Отвечайте вопросом и обеспечьте продолжение диалога;

3) Обеспечьте себя информацией, прежде чем аргументировать;

4) Не мешайте клиенту продавать себе Вашу услугу, находя самостоятельно
варианты, причины и аргументы;

5) Фиксируйте успехи;

6) Всегда отфильтровывайте эмоциональную и рациональную составляющую и
используйте то, что в тот момент Вам выгодно;

7) Всегда уточняйте, разделяйте возражение на более мелкие составляющие и "властвуйте";

smile8) Находите мотивы и опирайтесь на них;

9) Дайте возможность клиенту сохранять лицо;

10) Никогда не спорьте с эмоциями клиента, соглашайтесь с ними!

11) Станьте на сторону клиента и вместе сделайте необходимое количество
шагов к правильным выводам!

12) Любое возражение означает, что клиент еще не понял прелести Вашего
предложения для него. Помогите ему понять;

13) Любое возражение свидетельствует о проявленном интересе к предложению,
если бы было совсем не интересно, клиент бы попрощался с Вами. Таким
образом, пока Вы с клиентом разговариваете, у Вас все шансы продать;

14) В некоторых случаях Вы не продадите этому клиенту сразу. Не оставляйте
этого клиента, пока не продадите ему. Будьте "фермером";

15) Если Вы не заключили сделку при первой встрече, приблизьтесь к ней и
прочно закрепите завоеванные позиции;

16) Если Вам отказал клиент, это еще больше усиливает вероятность успеха
следующей сделки. И благодаря приобретенному опыту, и благодаря неумолимой
статистике:

17) Не забывайте после каждой сделки проанализировать все свои находки и
ошибки и записать свои выводы, и даже конкретные фразы;

Big comment 1
Борис Жалило

3 ЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОТДЕЛА ПРОДАЖ, ИЛИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ТРЕНИНГОВ ПО ПРОДАЖАМ

Все обучают продажам, все обучаются продажам.

Проводить корпоративные тренинги по продажам, так же как и направлять на открытые тренинги по продажам – норма. Иногда они даже бывают результативны, бывают и не результативны. Чаще всего оценивают тренинги в категориях «нравится – не нравится». Как собственник бизнеса, например, я бы не стал вкладывать деньги в то, что просто «нравится» моим подчиненным. Я хочу вкладывать деньги в то, что принесет результаты. Прирост продаж. Поэтому и Вам, читатель, позвольте предложить четкий структурированный подход, который позволит превратить обучение отдела продаж в систему, которая гарантированно будет приносить прирост продаж и дополнительную прибыль. В некоторых случаях эта авторская система позволит обучаться меньше, а в некоторых случаях – просто с большей отдачей.

Начнем с главного: ПРИЦЕЛИМСЯ. Если не знать, чего хочешь, то и золотая рыбка не поможет. Так что прежде решаем: «Кого, чему и зачем учить?»

Любые продажи (объем продаж) зависят от 7 основных показателей:

1) Количество потенциальных клиентов в клиентской базе (чем их больше, тем больше шансов что будут продажи). Если клиента в клиентской базе нет, возможны разве что пассивные (читай, «случайные») продажи;

2) Количество контактов (встреч, звонков) как с потенциальными/новыми клиентами, так и с текущими. Согласно неумолимой статистике – чем больше контактов, тем больше продаж. Речь, естественно, идет не о любых контактах, а именно контактах с целью продажи. Хотя, даже если клиент к нам обратился с вопросом, или мы везем клиенту документы, или просто общаемся, этот контакт, при желании, всегда можно превратить в контакт с целью продажи. И продать;

3) Далеко не все контакты завершаются продажей/сделкой. Поэтому показатель №3 – «Количество сделок». Естественно, что этот показатель для нас более важен чем показатель №2;

4) Предыдущая фраза в том числе означает, что, более чем количество контактов важен «Показатель воронки продаж» или соотношение количества сделок к количеству контактов. Этот показатель демонстрирует из какого количества контактов у нас получается одна сделка. Используя его мы можем запланировать нужное количество контактов, чтобы было нужные нам две или три и т.п. сделки. Работая с этим показателем, улучшая его, мы сможем сегодня сделать больше сделок из того же количества контактов, чем было вчера;

5) Сделки бывают на 3 рубля, на 100 и на миллион.Очень важен показатель «Средний счет/чек/контракт» или средняя сумма сделки. Профессиональными можно считать только те продажи, где показатели №4 и №5 постоянно растут. То есть, продажи, в которых продавец продает не за счет большего количества усилий, а за счет получения большего результата от каждого усилия;

6) Зависит он, в первую очередь от показателей количественного наполнения этого «счета» или «чека» или «контракта»: от того сколько товарных групп (или видов услуг) приобрел клиент, сколько позиций из товарной группы приобрел клиент, сколько единиц товара/услуги приобрел клиент;

7) И средней цены товара, которая зависит и от того, насколько вообще высоки цены у компании, и от того, какая предоставлена скидка, и от того, купил ли клиент более дорогой из вариантов товара. Если мы будем рассматривать в качестве итогового результата, который определяют эти семь факторов-показателей, не объем продаж, а сумму прибыли, то в последнем показателе стоит считать не среднюю цену, а среднюю рентабельность товара в чеке/счете, с теми же составляющими.

Если мы хотим поднять продажи, мы должны поднять каждый из перечисленных показателей. И один из рычагов для этого – тренинг.

Тренинги по продажам стоит разделить на 3 вида, в зависимости от того, на какой из показателей они воздействуют:
1. Мотивационные или эмоциональные тренинги. На которых продавцов/менеджеров/торговых «зажигают», дают мотивационный пендель, после которого те гораздо активнее делают контакты. То есть повышают показатель №2. Одно это уже, согласно неумолимой статистике и понятию воронки продаж поднимает объем продаж. Правда, если кроме повышения активности не дали практически ничего, менеджеры/продавцы быстро устают, перегорают, разочаровываются. И их нужно снова «мотивировать» следующим тренингом. Месяца через три-четыре. Причем, при проведении таких тренингов с каждым разом все труднее и труднее зажигать. А после 3-4 таких менеджеры/торговые просто разочаровываются в тренингах, считают, что они уже все знают, что тренинги им ничего не дадут…

2. Технологические тренинги, на которых дают технологии: а) поиска клиента (что поднимает показатель №1), б) холодных звонков, этапов проведения встреч (что поднимает показатель №2), в) аргументации и работы с возражениями (что поднимает показатель №4, а значит и связанный с ним №3), а может быть и показатели №5 и 7.

3. Ассортиментные тренинги, на которых даются знания структуры ассортимента, непосредственно ассортимента, особенностей и свойств товара. Хорошо если также и знание преимуществ товара и фраз-аргументов, которыми эти преимущества можно донести до клиента. Такие тренинги могут поднять показатель №6, что поднимет и показатель №5;

Возможен, естественно, микс из этих тренингов, особенно вкусно и полезно сочетание 2 или 3 с 1 типом.

Только если ВСЕ перечисленные показатели растут, можно с уверенностью сказать, что тренинг результативен. Но это идеальный комплексный тренинг. Тренинг, на котором этому отделу продаж дали именно то, что нужно этому отделу продаж. РЕДКОСТЬ.

Кроме того, для того, чтобы каждый из показателей вырос, нужно не только провести тренинг, но и поставить перед сотрудниками отдела продаж более высокие цели по каждому из показателей. А после тренинга требовать достижения этих целей, и заинтересовать сотрудников в достижении. (см. статью «Цыплята по осени, или как обеспечить результативность тренинга»
Бывает, что тренинг не дает результаты, или не дает ощутимых для компании результатов. Даже если тренинг был достаточно сильным. Просто он был не того типа, направлен не на те цели, не на те изменения, которые нужны компании.

Например, в одной компании, продающей мебель, (не называю по соображениям конфиденциальности) провели тренинг третьего типа. Но при этом воронка продаж очень слабенькая, люди не владеют техниками, показатель №2 низкий, и даже незначительное улучшение показателя №5 не помогает существенно поднять объемы продаж;

В другой компании, продающей достаточно популярные бренды алкогольной продукции, провели тренинг второго типа. Но у сотрудников отдела продаж нет ни необходимости ни заинтересованности повышать объемы продаж. В этом случае они просто будут делать меньше усилий (снизят показатель №2, оставив тот же объем продаж за счет улучшения воронки (показатель №3).

В компании, продающей логистические (транспортные) услуги, провели тренинг второго типа. При этом, активные продажи не делаются, а входящих обращений от клиентов слишком мало, чтобы умения и технологии подтипа «в)» дали хороший прирост результата.

В достаточно известном банке провели тренинг первого типа. Но у продавцов нет ни технологий, ни знаний ни умений второго и третьего типа. Все их усилия очень быстро прекратятся, поскольку при массовых усилиях будет достигаться мизерный результат, что очень демотивирует.

Примеры реальные, причем, не называл компании и банк не только чтобы никого не обидеть, но и потому что такие ситуации вижу регулярно в самых разных бизнесах. Что, тренинг виноват (плохой) в том, что не было прироста результата? Инструмент не бывает виноват. Не бывает плохим или хорошим сам по себе. Вопрос, для чего он используется, и как. Какой инструмент лучше: лопата или молоток? А это смотря что Вам нужно сделать: яму выкопать или гвоздь забить. Причем, если гвоздь хотите забить в кирпичную стену, молоток, поможет, а если в бетонную или гипсокартонную?

Прежде чем проводить тренинг, нужно увидеть, с каким показателем из перечисленных проблема, какие показатели мы хотим улучшить, то есть, за счет каких именно показателей предполагается рост продаж. И поставить задачу (перед собой, подчиненными-продавцами и тренером) поднять конкретный показатель или показатели на столько-то единиц. После чего провести соответствующий тренинг (или серию тренингов) и измерить именно те показатели, на которые данный тренинг был направлен. Таким образом, оценка тренинга будет многовекторной. По тем векторам, на которые был направлен конкретный тренинг.

Конечно, на одном тренинге достаточно трудно совместить цели-задачи всех трех типов тренинга (разве что цели первого типа тренинга можно спокойно добавить ко второму или третьему, если тренер способен это сделать. Что бывает не часто! Да и стоимость такого хорошего тренинга будет раза в 3-5 выше обычного). Говорят, за тремя зайцами сразу погонишься – ни одного не поймаешьJ. Поэтому лучше всего проводить периодически (например, не реже раза в год) все три типа тренинга, или хотя бы второй и третий (совмещенные с первым). А не довольствоваться только одним (что может означать частичный результат, или даже его отсутствие).

Кстати, тренинг первого типа вполне может быть внешним (открытый тренинг, внешний тренер). Тренинг второго типа должен быть и внешним (тренинг проводит привлеченный тренер консультант, желательно в корпоративном формате, то есть специально подготовленный для конкретной группы конкретной компании, адаптированный тренинг), и внутренним (проводит внутренний штатный тренер компании). Внешним – потому что если работает только один (штатный) тренер, мы получаем лишь тот небольшой кусочек технологий, которым владеет штатный тренер. А при работе с внешним (а лучше разными внешними тренерами), получаем весь спектр существующих разнообразных инструментов и технологий. Один человек не может владеть всеми инструментами и технологиями, тем более корпоративный тренер, который по определению намного дешевле чем сильный внешний. А внутренний тренер хорошо поможет отработать, оттренировать полученные от внешнего технологии. С внешним это будет слишком дорого, да и не каждый тренер захочет тратить настолько много времени и усилий на одну компанию. А вот ассортиментный тренинг, по определению должен быть внутренним…

Мы с Вами рассмотрели 2 ножки табурета: внешнего тренера и внутреннего корпоративного штатного тренера. Но для устойчивости должна быть и третья ножка – обучение (коучинг) со стороны непосредственного руководителя. Это необходимо поскольку именно руководитель (в отличие от обоих тренеров) постоянно работает с подчиненным, оперативно отслеживает результативность, имеет власть и возможность реального влияния на сотрудника. Если все ставки делаются только на 2 ножки – нужны чудеса эквилибристики и балансировки – слишком рискованно. Если на одну – чаще всего все баланс бывает недолгим. Очень часто в такой ситуации все падает и рушится.

Таким образом, у нас получилось как минимум три действующих лица обучения, которые влияют на результативность/показатели продаж, и их прирост после тренинга, и также у нас получается уже не простая, одновекторная (одномерная) оценка результативности тренинга, а многовекторная, в которой:

· первый вектор – это эмоции и «драйв»;

· второй – инструменты и техники продаж;

· третий – специфика ассортимента компании.

Можно, также, выделять целых семь векторов (перечисленных выше), за счет которых мы повышаем продажи, и по которым можно оценивать как потребности в обучении, так и результативность тренинга. При таком подходе, также - в зависимости от того, какие показатели выросли после тренинга - можно определить, чему еще необходимо обучить персонал для увеличения продаж.

P.S. Автор готов к продолжению диалога.

Big comment 1
Борис Жалило

КАК УДЕРЖАТЬ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННОГО СОТРУДНИКА?

На первый взгляд, ответ очень прост: платить ему больше. Но это лишь на первый взгляд. Как ни странно, этот ответ в большинстве случаев не работает. Простым повышением заработной платы Вы можете удержать высококлассного работника только в некоторых случаях и только на небольшой промежуток времени. Квалифицированный работник не привязан зарплатой и не беспокоится о стабильности рабочего места – в любой момент он может оставить компанию, в которой он работает и тут же его с радостью возьмет на работу компания-конкурент, причем, предложив большую заработную плату, премии, льготы и пр. Это значит, что удерживать нужно чем-то другим. Или, точнее, не удерживать, а добиться того, чтобы у него даже не возникло желания думать о перемене работы.

Такой лояльности достичь с помощью каких-либо внешних стимулов (зарплаты, премий, системы стимулирования) довольно сложно, в первую очередь потому, что внешние стимулы очень легко скопировать. А поддерживать их на более высоком уровне, чем во всех других компаниях, обходится слишком дорого, что нецелесообразно для компании.

Корпоративную культуру скопировать намного сложнее, так что она может быть фактором, который обеспечит лояльность сотрудника к компании. Но, в то же время, самой компании тоже очень сложно управлять своей корпоративной культурой, а на ее изменение в случае необходимости требуются годы или, как минимум, месяцы. Ваш сотрудник-«звезда» столько ждать не будет.
Есть еще и другой способ, который намного проще и дешевле для компании, но, одновременно с этим, срабатывает в абсолютном большинстве случаев и обеспечивает лояльность сотрудника на длительный период. Этот способ использует «мотивационный потенциал работы» и содержит в своей основе концепцию мотивационных характеристик работы Ричарда Хекмана и Грега Олдхема.
Задумайтесь, почему мы с таким удовольствием играем в футбол, бадминтон, бильярд, карты, шашки? Почему нам так приятно бывает выехать на природу, насобирать и наломать дров, соорудить костер и сделать шашлык или испечь картошку, сварить уху? Почему многим людям интересно мастерить что-нибудь своими руками? Хотя все вышеперечисленное занимает время, требует внимания, значительных физических и, зачастую, умственных усилий, мы нередко занимаемся этим с гораздо большим удовольствием, чем нашей работой. В конце концов, почему многие из нас готовы часами сидеть над кроссвордами и даже не ленятся позвонить своему другу или подруге, чтобы спросить какое-нибудь слово, которое не поддается разгадыванию, а некоторые все выходные пропадают на рыбалке?

Пожалуй, общим во всех перечисленных выше занятиях будет разнообразие – занятие значительно отличается от того, чем мы обычно занимаемся, и что само по себе требует применения разнообразных знаний, умений, навыков и усилий. Если еще подумать, можно прийти к выводу, что во всех этих занятиях мы четко представляем себе, чем именно мы занимаемся, и что именно получится, если мы что-либо сделаем: удар по мячу приведет к великолепной передаче и голу, а правильно и вовремя «подсекая» мы вытащим из реки довольно внушительных размеров рыбину. Более того, именно мы решаем, что именно мы должны сделать, куда, когда и как послать мяч или как и когда подсекать. Над нами не стоит начальник, который приказывает нам ходить в бубну, а не в черву, а если кто-то и пытается подсказать, мы от него отмахиваемся и все равно поступаем так, как мы решили. Кстати, игра в команде еще более нас привлекает, потому что сразу повышается важность наших решений или действий – от Вас зависит победа целой команды, которая на Вас надеется и верит в Ваши силы. Если копнуть глубже, мы увидим, что во всех перечисленных делах мы, сделав что-либо, моментально получаем информацию о том, что из того вышло: видим забитый или не забитый с нашей подачи гол, видим, как постепенно сдается перед нами кроссворд, оставляя все меньше заполненных клеточек, с удовольствием пересчитываем и взвешиваем пойманную рыбу или с удовлетворением наблюдаем, как растут один за другим этажи спичечного замка.
Подытожив все эти привлекающие нас черты можно определить параметры работы, которые определяют степень того, насколько содержание работы само по себе мотивирует работника. Эти факторы называются мотивационными характеристиками работы и перечислены в формуле, по которой можно рассчитать мотивационный потенциал работы:

Формула мотивационного потенциала работы:

МПР=(РР+ОР+ЗР)/3 х АР х ОС, где

РР = Разнообразие работы - отражает наличие в работе нескольких отличающихся задач и разнообразие навыков и умений, требуемых для выполнения работы. Примером отсутствия разнообразия в работе может быть рутинная работа на конвейере – выполнение изо дня в день одной простой операции, а примером наибольшего разнообразия может служить работа консультанта, который сталкивается с десятком различных проблем совершенно разных предприятий ежедневно или работа директора, который постоянно решает проблемы из различных сфер деятельности предприятия, причем проблемы, требующие инновационного мышления и знаний из области маркетинга, финансов, управления персоналом и т.д.

ОР - Отождествляемость работы с собой, или себя с этой работой) Чувство "хозяина", ощущение того, что это ВАША работа, или ВАША должность, ВАША компания...

ЗР - Значимость работы отражает то, в какой степени работа воспринимается работником как оказывающая значительное влияние на жизнь других внутри и/или вне организации. Например, доставка пиццы в течение более чем 30 минут означает, что пиццу клиент получит бесплатно, и компания потеряет на этом 30-40 гривен.

АР - Автономность работы отражает степень свободы в принятии решений работником. Принимает ли работник сам решение о том, как он должен достигать поставленной цели, скажем, объема продаж или ему указывают, что, когда и как он должен делать.

ОС - Обратная связь отражает то, насколько выполнение работы обеспечивает индивида прямой и ясной информацией о результативности его усилий. Знает ли сотрудник о том, сколько деталей он сегодня обработал или сколько обслуженные им покупатели принесли сегодня фирме или довольны ли коллеги новым сотрудником, которого вы отбирали для компании. Важно также наличие четкой видимой связи усилий работника с конечным результатом для компании и ясность ответственности и вклада индивида в бизнес. Работник видит, что от него зависит доставка товара клиенту в срок или опоздание с доставкой.

Каждый из показателей формулы оценивается работником по десятибалльной шкале: от 1 до 10. Результат формулы покажет насколько работник мотивирован своей работой. Чем ближе результат к 1000, тем более лояльным будет работник к компании, просто не желая потерять такую работу и посвящая себя своему интересному, важному и т. п. делу. Чем дальше удаляется сумма от 1000 и приближается к 1, тем большую неудовлетворенность работник испытывает и тем менее лоялен он будет, а значит, тем больше придется тратить компании на внешние стимулы, которые, как мы уже ранее определили, дают краткосрочные результаты.

Конечно, не все работники одинаково относятся к ответственности, разнообразию и важности работы. Поэтому, при желании получить более достоверную и полезную информацию о мотивации конкретного работника с помощью характеристик работы, необходимо дополнить формулу коэффициентами важности каждой из характеристик для работника. Работник должен оценить каждый из параметров формулы от 1 до 10, где 1 означает «это не важно для меня», а 10 означает «наиболее важный параметр». В этом случае мы будем точно знать, что мотивирует сотрудника, и сможем, в первую очередь, корректировать те факторы, которые более важны. Скорректированная формула будет иметь следующий вид:
МПР=(в1 х РР+в2 х ОР+в3 х ЗР)/3 х в4 х АР х в5 х ОС, где в1, в2, в3, в4, в5 – коэффициенты важности соответствующего параметра. Сравнивать получившийся результат нужно уже будет не с 1000, а с цифрой, которая равна (10в1+10в2+10в3)/3 х 10в4 х 10 в5.

Мотивационный потенциал работы (МПР) для сотрудника можно оценить с помощью предложенной ниже анкеты: сотрудник должен ее заполнить самостоятельно, имея возможность пользоваться консультациями менеджера по персоналу при заполнении. Важно именно личное, субъективное мнение сотрудника, поскольку, если сотрудник считает, что разнообразие и важность его работы равны 10, значит, они действительно для него равны 10.
Заполненную анкету нужно проанализировать и на основании анализа принять срочные меры для повышения мотивационного потенциала работы. Если в анкете соединить прямой линией отмеченный результат важности и параметра, то направление прямой покажет срочность и важность необходимых изменений в содержании работы для повышения МПР. Если прямая направлена слева направо вниз, то это свидетельствует о наличии серьезной проблемы с данным параметром и свидетельствует о том, что МПР можно значительно повысить, если изменить этот параграф, а значит, начинать желательно именно с него. Если же прямая направлена влево и вниз, то изменение этого параметра может изменить МПР лишь незначительно.

Как можно повысить МПР – изменить наиболее важные параметры таким образом, чтобы работник их оценивал на 10. Наиболее простой и действенный способ такого изменения – спросить самого работника, что он хотел бы изменить по каждому из параметров, а потом обсудить разные варианты с работником и попытаться выполнить его просьбу. Сделав это, вы обеспечите лояльность работника и гораздо реже станете задавать себе вопрос, который вынесен в заголовок статьи.

Big comment 1
Борис Жалило

РАЗРУШИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ЕДИНОМ ПОРЫВЕ… (ШКОЛА БИЗНЕС-ПОДРЫВНИКА) - из книги Бориса Жалило "Вредные советы для руководителей"
Статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Автор советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несет. В конце концов, он их просто подсмотрел «в жизни»…

УРА! Есть хороший предлог для того, чтобы довольно быстро расправиться с компанией под аплодисменты ее владельцев и сотрудников: начните изменения. Назовите их «реинжиниринг», или «реструктуризация» или «Внедрение системы CRM и ориентации на клиента», или «оптимизация корпоративной культуры» - правда, красиво? Можете придумать свое название или, поискав в литературе, скомпилировать что-то вроде «Оптимизационный реинжиниринг и внедрение патерналистски партисипативной корпоративной культуры». Название ничего не решает, но оно обеспечит Вам хорошее прикрытие, при таком названии с Вами никто не сможет поспорить.

Еще бы хорошо для того, чтобы «подстелить себе соломки», пригласить консультанта. Неважно, что он сможет порекомендовать, Вы к этому даже не будете прислушиваться. Зато будет на кого потом свалить вину за результаты…

Фальстарт. Ничто не помогает так растратить впустую энергию и мотивированность сотрудников, как фальстарт. Если Вы начнете с того, что сообщите сотрудникам о начале изменений и произнесете внушительную речь о том, как они «все как один» должны участвовать в этих изменениях, а потом не дадите им план действий, четкое понимание целей изменений, а будете «кормить завтраками», Вашим «союзником» станет разочарование сотрудников…
Лучше всего, сообщив громко о грядущих изменениях, подольше не рассказывать о том, в чем они будут заключаться. Сотрудники как минимум пару месяцев будут активно обсуждать все связанные с этим слухи, тратя на это массу своего времени. Начните коллекционировать слухи, и Вы увидите какие причудливые формы приобретает человеческая фантазия. Слухи будут настолько разнообразны, что у Вас соберется неплохая коллекция. Поддерживайте иногда намеками некоторые из слухов, тогда они будут ветвиться и размножаться… Слухи вполне могут привести к тому, что многие будут ожидать увольнений, ухудшения условий работы и оплаты. А значит, лучшие сотрудники начнут искать себе (или просто перестанут отбиваться от предложений) другое место работы. А остальным просто будет обеспечена хорошая демотивация. Попробуйте – Вам понравится!

«Замативировав персонал» в начале изменений, делайте все, чтобы мотивация испарилась в течение ближайшего времени. Начинайте с того, что раскритикуйте все, что делается сегодня в компании, продолжите тщательным поиском того, кто виноват во всех бедах и неудачах компании в прошлом. Постарайтесь найти как можно больше виноватых. И, что важнее всего, просто не обращайте внимания и не реагируйте на какие либо старания-успехи-достижения-предложения-идеи Ваших подчиненных. Если Вы их будете игнорировать, они очень скоро прекратятся. Этот подход действует даже лучше чем постоянная МАТивация персонала за все неудачи и ошибки.

Между прочим, не забудьте, что права на ошибку нет ни у кого в компании! Устройте «публичную казнь» первому же попавшемуся сотруднику, который принял неправильное решение или предложил «неправильную» идею, или допустил ошибку. Помните, что никогда не ошибается тот, кто ничего не делает. Так пусть они будут бояться допустить ошибку и… ничего не делают!

Для «правильной» мотивации также старайтесь создавать «правильные» ролевые модели: старайтесь публично поощрять тех, кто создает видимость бурной деятельности, кто реальную деятельность занимает работой на публику и пустым декларированием.

Предотвратите даже возможность поддержки изменений со стороны персонала и участия в этих изменениях. Либо не формулируйте вообще никакого четкого видения того, как должна выглядеть компания после изменений, а также плана изменений, либо ограничьтесь общими фразами. Никакой конкретики – иначе кто-то начнет что-то из сказанного выполнять… И вообще, дезориентируйте, не давайте цели, не давайте возможности их сформулировать самим сотрудникам, критикуйте любую цель, которую они сформулируют. Если возможно, почаще изменяйте направления изменений. Сегодня говорите об «автоматизации процессов», завтра об «ориентации на клиента», послезавтра о «реинжиниринге», потом о команде, коучинге, ISO и системах качества, корпоративной культуре, обучении руководителей, улучшении тайм-менеджмента... Пусть все делают сразу! Так сложнее и непонятнее. И больше вероятности того, что не догонят ни одного зайца... Вы же помните принцип Морской Свинки: „Человек, делающий два дела одновременно, напоминает морскую свинку... которая не имеет никакого отношения ни к свиньям, ни к морю...” Ну а каша в голове, которая в результате получится, будет только способствовать дезориентации и потери остатков веры в изменения…

Напустите туману. Говорите об изменениях много, непонятно, разное, бессвязно, неструктурированно, долго… В тумане люди теряют ориентиры, могут заблудиться, им может стать страшно, им будет легче ошибиться и труднее принять решение и сделать что-нибудь хорошее. А если Вы еще будете почаще говорить о конфиденциальности информации, о том, что эта информация не предназначена для подчиненных – «стратегию» изменений должно знать только руководство… «успех» Вам ПРОСТО ОБЕСПЕЧЕН!

Ни в коем случае не допускайте ИХ к планированию изменений. Тогда, во-первых, план, составленный Вами, будет понятен только Вам, во-вторых, будет много несогласных с планом, с ним будут открыто спорить или закрыто саботировать. В третьих, Вы не дадите им возможность задуматься о проблемах и улучшениях… А ведь Вы «не платите им за то, чтобы они думали…», Вы платите за то, чтобы они работали…

Замените действия словами. Чем больше Вы говорите, тем меньше остается времени и сил на реализацию. Чем больше они говорят, тем меньше у них остается времени на работу. Можете еще воспользоваться «модной фишкой» Paralysis by Analysis. Заставьте их все бросить и начать анализировать. Анализировать и рассчитывать все, что возможно. Строить всевозможные графики, модели, и обсуждать, обсуждать, обсуждать. Если все это делать действительно активно и забыть чувство меры, можно очень сильно «преуспеть» и просто не оставить персоналу ни шансов ни времени на то, чтобы делать свою работу…

Приучите их по малейшему поводу обращаться к Вам. И навесьте на себя всех обезьян. Не поняли про обезьян? Ну как же: каждое дело, задача, проект, это обезьяна. Когда к Вам приходят и о чем-либо спрашивают, обещайте разобраться, подумать, ответить. Таким образом, сотрудники будут ждать Вашего следующего хода «перевесив обезьяну на Вас». А обезьян нужно кормить. Вашим временем. И если у Вас не хватит корма на всех, большая часть обезьян благополучно зачахнет и даже издохнет… Наиболее крупные, выносливые и агрессивные обезьяны начнут вымогать корм, больно кусаясь и создавая проблемы и кризисы… Так что Вы убьете нескольких зайцев (обезьян?) сразу…

Запомните и всячески используйте в своих целях «принцип лягушки»:
«Как-то раз несколько лягушек захотели устроить соревнования по бегу. Их целью было добежать до вершины высокой башни. Много зрителей собралось, чтобы посмотреть соревнования и подбодрить участников. Итак, забег начался...
Сказать по правде, никто из зрителей не допускал даже мысли о том, что лягушки могут добежать до вершины. Ото всех можно было услышать такие слова:
„Ах, как тяжело!!! Они НИКОГДА не достигнут вершины!“
или: „У них не получится, башня слишком высокая!“
Одна за другой лягушки начали сходить с дистанции... Кроме одной, которая
упорно карабкалась все выше...
Люди продолжали кричать: „Это слишком тяжело!!! Никто не в силах справиться с этим!“
Все больше лягушек теряли последние силы и покидали соревнование... Но одна лягушка продолжала настойчиво продвигаться к цели. Она никак не хотела сдаваться! В конце концов не осталось никого, кроме этой лягушки, которая с невероятными усилиями единственная достигла вершины башни!
После соревнования другие участники захотели узнать, как ей это удалось! Одна из лягушек-участниц подошла к победительнице, чтобы спросить, как ей удалось достичь таких невероятных результатов и прийти к цели. И оказалось... что победившая лягушка была ГЛУХОЙ !!!»
Ни одни изменения не приведут к успеху, если все будут свято верить в то, что они не приведут к успеху! И всячески это высказывать. Кстати, любите, лелейте и берегите негативистов – они – Ваши союзники!

Сделайте себя идеологом изменений. Генерируйте массу разноречивых идей. Пусть считают, что это Ваши изменения, Ваши планы. До тех пор, пока они не станут ИХ идеями, целями и планами, не стоит ни о чем беспокоиться. Не слушайте остальных руководителей и сотрудников компании, им нечего дополнить, предложить. Это не их планы – это Ваши планы! Пусть даже и не мечтают о лаврах! (хотя, когда изменения провалятся, не забудьте часть вины переложить и на них – они ведь тоже активно участвовали на свою голову…)

Да, чуть не забыл самое главное! Масштаб изменений тоже имеет значение! Обязательно уведите в сторону от бизнеса – начните с мелочей… Пусть подумают о том, как уменьшить количество расходуемой бумаги. О том, как снизить затраты на телефонные разговоры (например, перестать звонить клиентам и деловым партнерам! Супер!) и тому подобных «проблемах». Это наверняка отвлечет их от размышлений о главном: об объемах продаж, удовлетворенности клиентов и качестве сервиса, процессах и взаимодействии между подразделениями и скорости-качестве принимаемых решений!

Сформируйте завышенные ложные ожидания в стиле «через четыре года здесь будет город-сад», при этом спрессуйте сроки в год или полгода. Тогда Вы достигнете эффекта разочарования уже через полгода. А разочарованные сотрудники помогут Вам завалить любую работу… В качестве хорошего побочного эффекта также обещаю, что, если Вы будете называть столь нереально короткие сроки, часть руководителей просто не поверит в серьезность изменений и Вас не поддержит, что уже само по себе «хорошо»… Или чрезвычайно затяните процесс – и в планах и, особенно в реальности. Ведь торопиться некуда…

Есть еще некоторые изощренные тактики. Например, создайте проектную группу для управления изменениями. Пусть в нее войдет как минимум человек десять. И пусть они 3 месяца обсуждают-создают программу изменений. Будьте уверены – если сотрудники заняты работой, не понимают, чего именно Вы хотите, и не имеют успешного опыта создания таких программ – они не опасны. Не давайте людям поднять голову – завалите их массой задач и поручений. Хорошие идеи и серьезные планы генерируются тогда, когда есть возможность подумать. Более того, завалив человека задачами и поручениями, Вы делаете его исполнителем, и отучаете планировать и думать-решать самостоятельно…

Можете еще попробовать бомбить процесс информацией. Высылайте массу статей, требуйте на них отвечать, комментировать, рассылайте по нескольку десятков электронных сообщений за день – и люди просто утонут в информации, не смогут из нее выудить действительно важное. Можете еще запланировать побольше совещаний, на которых также будет масса разговоров, масса информации, побольше участников и поменьше решений. Не постарайтесь держать подальше от таких собраний модераторов-фасилитаторов-консультантов – они могут испортить Вам всю малину! И вообще, переориентируйтесь с реализации изменений на их публичное декларирование.

Если хотя бы часть описанного выше Вы попробуете у себя в компании, я как консультант могу быть спокоен – когда Вы меня пригласите, у меня будет масса работы (годика на два-три) по решению проблем и расхлебыванию получившейся ситуации… До встречи!

Big comment 1
Борис Жалило

ЛЮБИ! (ОТРЫВОК ИЗ АУДИО ДИСКА "ЧТОБЫ...")
Ты любишь человека не за то, какой он или она. А за то, какой ты с этим человеком. Каждый человек очень разнообразен. Каждого есть за что любить. Каждого есть за что полюбить. Каждого есть за что разлюбить. Каждого есть за что ненавидеть. И то, любишь или ненавидишь ты сейчас кого-то - твой выбор. Ты видишь и ощущаешь что-то по отношению к этому человеку. Ты делаешь рядом с этим человеком или думая об этом человеке что-то за что ты себя любишь и в результате чего ты радуешься, в результате чего тебе хорошо? Значит ты любишь. Или ты делаешь, думаешь, чувствуешь рядом с этим человеком или при упоминании об этом человеке что-то что не дает тебе чувстовать себя хорошо и любить себя? Получается, что любить или не любить, ненавидеть или быть абсолютно безразличным - твой выбор. Попробуй понаблюдать за людьми и поискать что-то, за что ты мог бы полюбить человека или за что могли бы возненавидеть... И пойми что от человека твой выбор не зависит. Любить или ненавидеть - это только твой выбор. А какой выбор лучше? Какой выбор приятнее? Доставляет тебе больше позитивных эмоций и больше счастья? Значит, люби!

Себя. Любимую. Любимого.
Тех кто любит тебя. И тех кто тебя ненавидит. Люби и окружи себя любовью...

Big comment 1
Борис Жалило

НИКОГДА НЕ ПОЗДНО (ОТРЫВОК ИЗ АУДИО ДИСКА "ЧТОБЫ...")

Никогда не поздно сделать свою жизнь более насыщенной и более успешной. Не позволяйте прошлым неудачам и сожалениям разрушать возможности, которые открыты перед Вами в настоящем.

Вы огорчены тем, что что-то не продвигается, не улучшается, не получается? Не отдавайте свою энергию огорчению а перенаправьте ее в действие. Прямо сейчас. Огорчение, негативная эмоция - это энергия, которая Вас разрушает. Такая энергия должна быть выброшена наружу! И не в кого-то, а в действие, в решение, в созидание, в достижение того, чего Вы на самом деле хотите. Более того, огорчение, злость и другие негативные эмоции - это свидетельство, доказательство того, что у Вас еще осталась энергия, силы. Силы на то, чтобы продолжить, чтобы сделать, чтобы добиться. Пока эти силы у Вас есть, Вы еще можете добиться своей цели. Если только направите эти силы не на разрушение себя, а именно на достижение.

Не важно, что у Вас не получалось раньше. Сегодня у Вас намного больше опыта и знаний чем когда бы то ни было раньше. Сегодня Вы можете собрать всё, что Вы накопили, и сконцентрировать на достижении желаемого. Действительно желаемого. Того, что для Вас важно.

Сделайте сейчас что-то важное. Для того, чтобы сделать важное, всегда подходящее время. Всегда подходящее место. И никогда не поздно.

Big comment 1
Борис Жалило

ЭКСПРЕСС-ТЕСТ «С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ИЗМЕНЕНИЯ?»
Дайте ответы на каждый из 9 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в пределах Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

1) Имеете ли Вы четкое представление о том, каким видят руководители и сотрудники бизнес через 5 (или 10) лет? Одинаково ли это представление? Насколько это четкая картина? Достижима ли она? Важна ли она для всех?
ДА/НЕТ
2) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание ценностей компании? Понимание приоритетов в работе компании и отдельных подразделений?
ДА/НЕТ
3) Есть ли у руководства и сотрудников четкое понимание текущей ситуации в бизнесе (в компании)? Одинаково ли это понимание?
ДА/НЕТ
4) Определены ли конкретные направления и процессы, которые требуют изменений для достижения того, что мы хотим увидеть через 5 (10) лет с учетом текущей ситуации? Поставлены/сформулированы ли СМАРТ-цели? Разработан ли относительно детальный план достижения этих целей? Есть ли бюджет?
ДА/НЕТ
5) Заинтересованы ли все руководители и сотрудники в достижении этих целей и реализации этого плана?
ДА/НЕТ
6) Определены ли требования к сотрудникам, которые смогут успешно участвовать в реализации этого плана? Учитываются ли эти требования при отборе новых сотрудников? При продвижении/повышении сотрудников? Проводится ли необходимое обучение для того, чтобы существующие сотрудники соответствовали этим требованиям?
ДА/НЕТ
7) Делегированы ли исполнителям все необходимые полномочия (т.е. им не приходится ежедневно получать решения, разрешения и подтверждения от руководителей?
ДА/НЕТ
smile8) Работают ли руководители подразделений как одна команда (а не перетягивают постоянно одеяло на себя)? Кроме целей подразделений у них есть достаточно целей, которые им приходится достигать вместе?
ДА/НЕТ
9) Смогут ли работу/результаты контролировать как руководители, так и сами подчиненные?
ДА/НЕТ

Комментарии к тесту

Каждый из ответов «нет» следует считать личным вызовом и начинать с самого первого из «нет» на Вашем пути. Расправьтесь с ними по порядку. И сразу же празднуйте победу серьезных изменений в компании!

P.S. Автор готов к продолжению диалога.

Big comment 1
Борис Жалило

УЧИМСЯ СЧИТАТЬ ДЕНЬГИ: БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В HR-МЕНЕДЖМЕНТЕ ДЛЯ НАЧИНАЮЩИХ
Как только мы занялись чем-то большим, чем ведение кадрового делопроизводства, мы столкнулись с массой вопросов и проблем, о которых даже не помышляли до этого. Например, как убедить директора в том, что нужно потратить 10,000 долларов на тренинг, купить новую компьютерную программу, взять на работу еще одного ассистента? Или как определить, сможем ли мы обеспечить набор персонала под новый проект, и сколько нам на это потребуется денег? Или, например, сможем ли мы себе позволить нанять консультанта для разработки новой системы заработной платы? На большую часть из этих вопросов поможет ответить инструмент, о котором раньше мы слышали в основном от нашего коллеги из финансового отдела или с экранов телевизора: БЮДЖЕТ.

Знаете, чем отличаются мечты от планов?
Очень немногим… Для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести, а главное, должны быть спланированы ресурсы для реализации этих шагов, а значит, должен быть составлен бюджет.

Кому и зачем нужен бюджет?
Во-первых, Вам, чтобы спланировать все затраты и быть уверенными в наличии ресурсов для их финансирования. Кроме того, Вам бюджет нужен как инструмент для переговоров с руководителем и коллегами при принятии решений;
Во-вторых, Вашему руководителю, для того, чтобы убедиться в том, что ресурсы расходуются оптимально и адресно на достижение поставленных целей;
В третьих, финансовому отделу для планирования денежных потоков, затрат, и обеспечения финансовой стабильности компании.

Кто его составляет? Бюджеты спускаются сверху или пробиваются снизу?
Возможны оба варианта. В любом случае, бюджет не может быть реалистичным без согласования с непосредственными исполнителями, а значит, важно, чтобы они принимали участие в его составлении. С другой стороны, когда ставятся задачи перед отделом/функцией управления человеческими ресурсами, примерно просчитываются ресурсы, которые могут быть выделены для реализации этих задач исходя из экономической целесообразности. На мой взгляд, и это доказывает практика, наилучший результат получается тогда, когда параллельно работают оба варианта – «бюджет сверху» и «бюджет снизу» и финальный вариант определяется в процессе переговоров между сторонами.

Как его составить?
Намного проще, чем кажется. Хотя вначале обязательно сработает эффект велосипеда: помните тот день, когда Вы впервые сели на велосипед и попробовали на нем проехать? Падали, набивали шишки, было очень неудобно и сложно. Но уже через несколько дней Вы, не задумываясь, садились на велосипед и очень быстро, а главное, с удовольствием, доезжали до нужного места. Точно так же, при первой попытке составления бюджета Вам будет сложно, Вы допустите массу неточностей и ошибок. Второй раз будет уже гораздо легче, а через пару лет у Вас это будет получаться легко, довольно быстро и точно.

Попробуйте составить вначале бюджет на месяц, потом на квартал, потом год. Не надейтесь, что в первый год у Вас все получится – скорее всего будет масса непредвиденных затрат, некоторые статьи вы недооцените, а некоторые переоцените. Ничего страшного, корректируйте бюджет и делайте выводы на следующий год. Точность придет с опытом такой работы.
Для облегчения работы можете пригласить консультанта для совместного составления бюджета или использовать готовые компьютерные программы и формы.

Есть девять простых шагов составления бюджета:
Шаг первый: Запишите все цели и задачи, которые ставятся перед Вами и Вашим отделом (и перед компанией в целом, если эти задачи потребуют Вашего участия). Определите приоритетность (или степень важности) каждой цели или задачи;
Шаг второй: Перечислите как можно детальнее шаги, необходимые для выполнения задач, перечисленных в первом шаге;
Шаг третий: Определите ресурсы, необходимые для каждого шага. Подсчитайте стоимость этих ресурсов;
Шаг четвертый: Распределите шаги по времени (по месяцам, если возможно, по неделям);
Шаг пятый: подсчитайте сумму, которая необходима каждый месяц (неделю) исходя из вышеперечисленного;
Шаг шестой: Если есть необходимость, разбейте затраты по функциям – отдельно подсчитайте ресурсы для обучения, отдельно для отбора, аттестации и т.п.
Шаг седьмой: Определите источники финансирования (целевые фонды, внешние ресурсы, бюджеты других отделов, прямое финансирование компанией и т.п.);
Шаг восьмой: Согласуйте бюджет - сумму и статьи расходов - с руководством (об этом отдельный разговор в следующем номере);
Шаг девятый: Подкорректируйте бюджет в соответствии с результатами переговоров с руководством. Если требуется, откажитесь от тех задач, которые получили меньшую оценку по степени важности (приоритетности).

И что дальше?
Дальше – попробуйте выполнить запланированное, оперативно корректируя действия, планы и бюджет по ходу выполнения.
Дорогу осилит идущий…

Приложение. Памятка для менеджера по персоналу:
В конце года:
- Проанализируйте результаты работы за прошедший год;
- Определите задачи, которые ставятся перед функцией HR и разработай план работы на год (в т.ч. и бюджет) по выполнению этих задач.
- Доведите план до ведома руководства. Согласуйте план действий и требуемые ресурсы с руководством;
- Убедитесь в том, что ресурсы, отведенные бюджетом достаточны для выполнения поставленных задач;
В конце месяца:
- Определите вместе с коллегами, подчиненными и руководством, какие возникали проблемы и что требуется изменить в работе в следующем месяце;
Раз в неделю:
- Отмечайте отклонения от плана и бюджета и предпринимайте необходимые меры по корректировке;
Ежедневно:
- Делая что-либо и принимая любые решения, убеждайтесь прежде в том, что эти действия и решения выгодны Вашей компании и соответствуют ее целям и задачам.

Big comment 1
Борис Жалило

ПРОБУЙ!
Не бойся делать то, что не умеешь, ковчег был построен любителем, а профессионалы построили Титаник... Хорошая фраза... А откуда они вообще берутся - профессионалы? Это те, кто пробовали, делали, делали выводы, улучшали... Или нет, это те, кто много учился и потом делал сразу правильно, научившись... А у кого они учились? А те у кого? Опять-таки, у тех, кто пробовал, делал, делал выводы, улучшал... Пробуй. Не бойся делать не то, не бойся делать не так, бойся ничего не делать... Не придется ли сожалеть, о том, что делал или о том как делал? Возможно придется. А вот если не делать, то точно сожалеть придется... Сожалеть об упущенной возможности. Так может быть лучше дать себе шанс? воспользоваться шансом? и сожалеть меньше? а поводов для радости, гордости и удовольствия - больше...

Если бы ты не пробовал, ты бы не научился ходить. Говорить. Плавать. Жить. Пробуй. И каждый новый день будет приносить новые умения и новые достижения. И даже если среди них будут неудачи и шишки, это тоже опыт и знания которые помогут пробовать завтра успешнее. В мире есть много интересного, много нового, много хорошего чего ты еще не пробовал. Никогда не поздно попробовать. Пробуй. И пусть у тебя все получится.

Big comment 1
Борис Жалило

ИЗБАВИТЬСЯ ОТ ЛУЧШИХ СОТРУДНИКОВ? ОДНИМ МАХОМ!

Эта статья для тех руководителей, которые хотят навредить бизнесу своего предприятия. Они получат множество советов по поводу того, как это сделать. Советы будут краткими и практичными, так что их легко будет использовать. Тех руководителей, которые не хотят навредить своему бизнесу, просим по прочтении материала ни в коем случае не использовать в своей практике действия, описанные в советах. Авторы советов никакой ответственности за разрушительные последствия рекомендованных действий не несут. В конце концов, они их просто подсмотрели «в жизни»…

Бизнес делают не стены или станки. Бизнес делают люди. Разрушайте бизнес их руками и разрушайте бизнес, избавляясь постепенно от этих людей!

Если Вы все еще этого не сделали, то необходимо немедленно понять одну неоспоримую истину: Ваши подчиненные - вот корень всех бед и проблем, которые происходят в организации. Если Вы их не можете уволить всех сразу и вздохнуть спокойно, по крайней мере, воспользуйтесь предложенными в этой статье методами. И они постепенно уйдут сами…

1. «Я теряю корни…» или Начинаем с рекрутинга и отбора
Поставьте себя на место соискателя. Если бы Вы искали работу, куда бы Вы пошли на собеседование в последнюю очередь? Правильно, в ту компанию, о которой Вы слышите и видите не совсем лестные отзывы. В нашей стране большинство компаний не предпринимают никаких целенаправленных усилий для формирования на рынке позитивного образа работодателя. И правильно делают! Если Вашей целью является отсеять как можно большее количество кандидатов на место в Вашей компании, обратите свое внимание на этот пункт.
Когда человек, достаточно квалифицированный и опытный для того, чтобы претендовать на работу в хорошей компании и иметь право выбирать работодателя, ищет работу, то он проведет своеобразное «мини-исследование» и соберет всю возможную информацию о той компании, куда он собирается устраиваться. И только после этого пойдет на собеседование. Уже на этом этапе Вам нужно сделать все для того, чтобы стоящий кандидат мог собрать побольше такой информации, которая бы говорила ему о том, что к Вам стоит обращаться только в том случае, если Вы останетесь единственным на планете. Таким образом, с самого начала Вы отсеете практически всех квалифицированных кандидатов. А от таких, как известно, потом будет гораздо сложнее избавиться, так как у Вас будет гораздо меньше поводов для придирок.
Итак, на этом этапе Вашей целью является создание негативного образа Вашей компании как работодателя на рынке. Откуда в основном берутся сведения о потенциальном работодателе? Источники различные, от СМИ, Интернета и выставок и до опросов коллег, друзей, знакомых и различных слухов.
Согласно исследованиям, проведенным компаниями «ЭКОПСИ Консалтинг» и «Росэксперт» [1] соискателей приводит в компанию:
· Возможность интересной творческой работы;
· Достойный уровень заработной платы;
· Возможность карьерного и профессионального роста.
Отталкивает потенциальных сотрудников:
· Бюрократизм;
· Плохой менеджмент;
· Низкий уровень оплаты труда, не соответствующий вложенным усилиям;
· Отсутствие возможностей профессионального и карьерного роста.
Зная это, Вам необходимо формировать имидж компании, погрязшей в бюрократии, не имеющей четкой стратегии развития и какого-либо развития вообще, с низкой заработной платой и требующей отдачи 24 часа в сутки. Желательно еще, чтобы о склоках менеджеров Вашей компании говорили далеко за ее пределами, а текучка персонала была быстрее, чем смена дня и ночи. Не говоря уже о том, что Ваше предприятием должно быть бессменным лидером в черном списке работодателей страны.

2. «Осторожно! Во дворе злая собака» или Прием на работу
Здесь можно очень много и долго говорить… Но думаю, что даже лучше нас руководство к действию Вам даст следующий отзыв, найденный в одном из «Черных списков» работодателей. Естественно, названия и имена были изъяты, с тем, чтобы благодарные последователи не оборвали телефон с просьбой дать рекомендации. Итак, «языком оригинала» исповедь одного из соискателей:
„Говорили мені знайомі – не ходи в ту контору на співбесіду. Там півкиєва пропрацювало і невдовзі втекло звідти... Але не послухав і таки пішов... Співбесіда тривала 3 години! І не тому, що я тупий, а тому що організація цієї важливої стадії працевлаштування там просто не на рівні.
Спочатку мене допитували у відділі кадрів, там же видали так звані психологічні тести. Україна рухається семимильними кроками до „американської” системи освіти – „все по тестах”. Я не знаю, які тести в Америці, але такої тупості я ще не зустрічав! Серед тестів найбільш запам’яталося „високоінтелектуальне” питання: „Коли ви лягаєте спати, ви засинаєте: а) швидко; б) не знаю; в) повільно.
Тестів, до речі, було достатньо для того, щоб згаяти даремно час замість того, щоб витратити його на предметну бесіду зі спеціалістами мого профілю та директором.
Потім мене завели у кабінет без вивіски, де нервова жінка з дуже недобрим виразом обличчя поставила мені декілька нехитромудрих питань і сказала, що я можу йти. Мені стало дуже цікаво – що ж це за відділ, у якому працює така недоброзичлива тітонька, і при виході я дуже ввічливо, щоб, борони Боже, не розізлити її ще більше, запитав, що це за відділ. Відповідь мене примусила посміхнутися: „А ШО”?!! Говорю (знову-таки, дуже ввічливо): „Розумієте, мені б хотілось знати, у яких відділах я побував на співбесіді”. Після відповіді я попрощався і вийшов, і вже за дверима посміхнувся... То був психологічний відділ... Компанія має психологічний відділ, видає заповнювати психологічні тести, і навіть не замислюється над тим, щоб тести ці зробити розумнішими, а персонал того відділу – привітливим і доброзичливим...
Потім мій колега ставив теоретично-практичні питання (тут начебто все було нормально), потім була розмова з директором (...) – той взагалі мене здивував неповагою до моєї професії...
Потім мені дали практичне завдання, після виконання якого мені пообіцяли зателефонувати протягом тижня. Я попросив зателефонувати у будь-якому разі – навіть, якщо відповідь буде негативною. Але дзвінка так і не поступило протягом 3-х тижнів...Коли я зателефонував туди сам, затуркана дівчинка відповіла: „А... Вибачте, що не зателефонували, ми про вас просто забули... “

Добиться столь впечатляющих результатов можно разными способами. Прежде всего, не повторяйте ошибку, которую совершают многие компании, которые ударились в создание позитивного имиджа своей компании как работодателя. Не прописывать систему требований к кандидату, давайте только некорректную информацию о вакансиях и требованиях, которые предъявляются к сотруднику. Это даст Вам возможность неправильно позиционировать компанию на рынке труда – тогда на конкурс к Вам придет много людей, а результатом этого станет разочарование, неоправданные надежды, а значит, отрицательные отзывы. Вот Вам и готовые слухи, и негативные отзывы.
Если Вы все же решили взять человека на работу, а он оказался настолько смел, что готов на нее согласиться, то при разговоре о размере его будущей заработной платы и социальном пакете завышайте ожидания и обещайте «золотые горы». Благодаря этому, когда он столкнется с реальным положением вещей по этому вопросу, то вполне возможно, сделает Вашу работу за Вас и уволится сам подобру-поздорову.

3. «Последний герой» - отдыхает! Или Рабочий процесс.
И вот он, улыбающийся и исполненный светлых надежд, стоит на пороге Вашего кабинета. Очень важно не пропустить этот момент. Помните, что первое впечатление - самое важное. Необходимо, чтобы этот выскочка, претендующий на роль Вашего подчиненного, сразу же понял, что Вы здесь - царь и Бог, а он - никто, и звать его «Никак».
На этом этапе Вам необходимо сделать так, чтобы новоиспеченный сотрудник не задержался надолго. Согласно тем же исследованиям, среди факторов, удерживающих менеджеров в компании, лидируют следующие:
· Корпоративная культура и межличностные отношения;
· Содержание работы;
· Оплата труда, соответствующая вложенным усилиям;
· Возможность профессионального и карьерного роста.
Соответственно, если Вы хотите побыстрее уволить сотрудника, начните это делать целенаправленно и систематично. Действуйте по пунктам, указанным выше.
Логично предположить, что в первое время для нового сотрудника размер заработной платы будет гораздо важнее корпоративной культуры и отношений внутри коллектива, поэтому начинайте Вашу атаку с этого пункта.
С самого начала дайте понять, что его зарплата и его будущее - исключительно в Ваших руках. Используйте каждую возможность, чтобы напомнить (доказать?) ему об этом. И ни в каком случае не давайте уверенности в завтрашнем дне, иначе сотрудник может выйти из-под Вашего контроля.
Когда новый человек входит в Ваш коллектив, он слегка напуган. Он проявляет усердие, он пытается разобраться в процессах. В этот момент для него очень важна Ваша поддержка, Ваше понимание и терпение. Ваша задача сейчас - углубить этот страх, запугать его так, чтобы он самостоятельно не мог сделать даже простейшую операцию. Он должен понять, что сам он не способен принимать элементарные решения и должен спрашивать о каждом шаге. И вот тут Вы можете заявить о его полной несостоятельности!
«Правильные» менеджеры говорят так: Перестаньте думать о том, как мотивировать….. Проще просто перестать демотивировать. Это именно то, что Вам НЕОБХОДИМО делать. Демотивируйте персонал, не замечайте его побед и акцентируйте внимание на поражениях. Не давайте исправлять ошибки. Проявляйте побольше нетерпения. Кричите! Делайте «козлом/козой отпущения», выставляйте в плохом свете перед руководством и коллегами. Если Вы совместно работали над каким-либо проектом и «выиграли» - молодец Вы, «проиграли» - виноват он. Это демотивирует его так, что потом никакая мотивация не поможет. Столкнувшись со многими такими «поражениями», он, в конце концов, перестанет пытаться победить, и либо уйдет, махнув рукой, либо станет еще одной марионеткой в ваших руках. И, естественно, все его шансы на карьерный или профессиональный рост растают, как прошлогодний снег.
Переходя к пункту содержания работы, начните с того, что заставьте его и себя поверить в то, что сотрудник – дитя малое и несмышленое, которое не может принимать решения самостоятельно. А если так, то зачем ему полная картина бизнеса компании? Видение, стратегия, цели? Зачем ему понимание процессов, происходящих в бизнесе? А если у него все же появляются идеи, предложения – не воспринимайте их всерьез. Действительно, что серьезного может предложить сотрудник, не владея информацией? Его мнение, да и он сам вообще не заслуживает уважения! Вообще, никак не реагируйте на его предложения и идеи – они очень скоро прекратятся.
Ни в коем случае не давайте человеку обратной связи. Пусть догадывается сам о результатах своей работы. Ругайте для профилактики, конечно, почаще, но ругайте за отношение к работе, за внешний вид, выражение лица и угол наклона спины, но, как партизан на допросе, храните страшную тайну всего, что касается результатов работы сотрудника.
Вся работа сотрудником должна выполняться «на вчера». Сегодня сделать это. Завтра сделать то. Послезавтра - и это, и то, причем одновременно. Если приходит с жалобами, проблемами - отсылайте подальше. Какое Вам дело до всего этого. Взваливайте всю тяжелую работу - если не справится - шанс указать на его место, несостоятельность. Но даже если вдруг сможет - теперь есть кому передавать такую работу, которую никто не хочет делать. Долго так никто не выдержит! При этом старательно не уважайте время сотрудника. Не важно, чем он занят - «помыть чашки» важнее. И ни в коем случае не доверяйте тому, что он это сделает и вообще способен сделать. Контроль еще никто не отменял. Контролируйте все и всех. Постоянно «стойте за спиной». Будьте страшной вездесущей тенью, наводящей страх и, желательно, полный паралич на каждого сотрудника, который что-либо еще пытается делать.
Еще один очень важный момент: Не хвалите! Ни в коем случае. Чревато «звездностью». Постоянно указывайте на худшее. Заражайте негативом. Сотрудник должен понять, что он ни на что не способен – тогда он даже не будет пытаться что-либо делать!
Вы пробовали использовать слухи? Великолепное оружие, между прочим. Распускайте различные слухи о сотруднике или помогайте им распространяться. Будьте многозначительны. Пусть одного и того же сотрудника кто-то считает любимчиком, а кто-то «прокаженным», которого скоро уволят. Сможет ли сотрудник в результате справляться со своей работой? То-то же! И вообще, разнообразные слухи о планах компании и, непосредственно, руководства, всегда и гарантированно оказывают приятный легкий деморализующий эффект.
Для того, чтобы избавиться от нового сотрудника, сделайте все для того, чтобы он не чувствовал себя частью организации. Ведь он не ожидает от своей работы ничего, кроме заработной платы. Его не должны волновать мысли о том, как сделать свою работу лучше. И уж тем более, у него не может быть идей лучше, чем Ваши собственные. Поэтому никогда не нужно спрашивать его мнения, не нужно выяснять, как он видит ситуацию. Сотрудник должен работать по определенной программе, как стиральная машина. А любая ошибка со стороны сотрудника должна восприниматься, как окончательный диагноз. Зачем Вам прояснять причины этой ошибки? И, тем более, зачем объяснять ему, как сделать так, чтобы ситуация не повторилась? Ведь если Вы это сделаете, если вместе с сотрудником разберетесь в причинах ситуации и обсудите, как лучше действовать при подобных обстоятельствах, то есть риск, что он исправится, поймет процесс и у Вас больше не будет шансов при случае сказать: «Ты снова ошибся, ты ни на что не способен!»
И, конечно же, давая сотруднику какую-то задачу, не объясняйте ему ее причины. НИКОГДА не отвечайте на вопрос «Зачем?». Помните, что Ваше время стоит слишком дорого, чтобы тратить его на такие мелочи. Тем более, что с помощью ответа на элементарный и естественный вопрос «Зачем?» Вы могли бы обеспечить понимание новым сотрудником процессов, проходящих в компании, и приблизить его к тому, чтобы стать ее частью. А именно это Вам и не нужно, не правда ли?
Перечисленные способы, конечно, не исчерпывают весь богатый арсенал, которым умело пользуются матерые вредители-руководители, но вполне помогут даже начинающим «подрывникам» за несколько лет гарантированно развалить свой бизнес...

Big comment 1
Борис Жалило

ЗАДАНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ИНСТРУМЕНТАРИЯ ТРЕНИНГА БОРИСА ЖАЛИЛО «ПРОДАЖИ: ШКОЛАТИГРА» (ТЕХНОЛОГИЯДОСТИЖЕНИЯ ДА!)

(с) Борис Жалило

Вы прошли мой тренинг. Поздравляю! Спасибо Вам за Ваше время, усилия,активность, энергию! Теперь – в бой!)

Для того,чтобы успешно внедрить инструментарий тренинга, прошу Вас сделать следующее(отмечайте маркером или ручкой те пункты, которые вы сделали): (также могу Вам выслать ссылку на файл отчета, в котором Вы можете отмечать то что Вы сделали)

Первая неделя:
1) Определите тип 10 человек (клиентов, коллег, героевна телеэкране) с помощью таблиц сигналов для определения типа. Постарайтесьзапомнить все сигналы;
2) Старайтесь в течение недели определять тип каждогочеловека, с которым Вы общаетесь или за которым наблюдаете; Определите типкаждого активного клиента из своей клиентской базы;
3) Оцените не менее 10 своих продаж по «38 попугаям»,постарайтесь повышать свой балл с каждой продажей;
4) Делайте каждое утро до 10 утра по 10 комплиментов(себе, родным и близким, друзьям, коллегам, незнакомым людям), не повторяякомплименты, в том числе изо дня в день, старайтесь комплименты делать нетолько внешности;
5) По несколько раз в день «расправляйте крылья»;

Вторая неделя:
1) Продолжайте определять тип каждого человека, скоторым сталкивайтесь, хотя бы 5 раз проверьте себя по таблицам сигналов; Продолжайтеделать комплименты;
2) Оценивайте не менее 5 продаж в день по 38 попугаям,постарайтесь подняться до стабильных 25 баллов;
3) Поиграйте с коллегой в «Одесский диалог», хотя бы 2раза за неделю по 5 минут и хотя бы по 1 разу в день без предупреждения по 7-10 вопросов;
4) Каждый день в течение 5 минут задавайте сплошнымпотоком вопросы о каком-либо предмете, явлении, событии, в том числе в качествеобъекта выберите свои товары;
5) Начните работу над своим «Корпоративным/Личнымучебником продаж»: а) напишите по 5 вариантов стартовых вопросов дляпривлечения внимания для каждого вида общения с клиентом, которое для Васактуально: исходящие холодные звонки новым клиентам; исходящие звонки старымклиентам; входящие звонки от клиента; визит в торговую точку нового клиента;визит в торговую точку старого клиента; встреча с новым клиентом; встреча состарым клиентом;

Третья неделя:
1) Продолжайте «задавать вопросы потоком» и «Одесскийдиалог»
2) Поиграйте с коллегой (или самостоятельно) в «Плохо-хорошо или Хорошо-плохо»: по 10 утверждениям объясните почему это хорошои почему это плохо (в том числе можете комментировать особенности Вашеготовара/компании)
3) Продолжите работу над «Учебником продаж»: б) напишитесписок вопросов, которые стоит задавать клиенту чтобы понять, что ему нужно(вопросов для «добычи сырья»), не менее 10 вопросов; в) напишите по 3 основнымВашим товарам/услугам по 4 АВС аргумента (по 1 для клиента каждого типа);
4) Оцените, для каких типов подходят рекламныеинструменты Вашей компании (сайт, буклеты, реклама, коммерческое предложение…),подумайте, для каких типов у Вас больше аргументов, а для каких меньше;
5) Продолжайте оценивать свои продажи по 38 попугаям,постарайтесь подняться до стабильных 30 баллов и выше;

Четвертая неделя:
1) Продолжайте оценивать свои продажи по 38 попугаям,постарайтесь подняться до стабильных 35 баллов и выше;
2) Продолжите работу над «Учебником продаж»: г) напишите10 основных возражений клиентов, с которыми Вам приходится сталкиваться вработе. По каждому из возражений напишите по 10 вариантов ответов, а по 2-3 изних постарайтесь написать как можно больше вариантов ответов, но не менее 20;
3) Проработайте с коллегами упражнение «Раскаленныйстул» хотя бы 3 раза за неделю;
4) Проработайте с коллегой упражнение «Возражающийклиент в течение 5 минут» хотя бы 2 раза за неделю;
5) Играйте «в мяч с возражениями»;

Пятая неделя:
1) Пройдите тест по технике продажи (напишите мне запрос, я вышлю тест или ссылку на него); Отправьте мне тест, получите результат. Если получите результат менее 60%, пройдите тест еще раз;
2) Напишите мне на почту или на моей страничке в Facebook краткий «Отчет о внедрении»: опишите, что Вы внедрили стренинга, что у Вас получилось а что было трудно; как изменились Ваши продажи иВаши результаты за этот месяц;
3) Успешно продавайте! Добивайтесь всего чего пожелаете!Зарабатывайте больше! Получайте удовольствие от продаж!)

Big comment 1
Борис Жалило

ТО, ЧТО ВЫ СОЗДАЕТЕ

У Вас есть энергия Создателя, Творца. В достаточном количестве на каждый день.

Беспокойство и сомнения - это неправильный способ применения этой креативной энергии. Подумайте, чего Вы сможете добиться, если энергию и время Вы не будете тратить на колебания, беспокойство, сомнения, страхи, промедление, а будете сразу и полностью направлять эту энергию в действие. В создание. Что Вы хотите создать? Деньги на банковский счет? Бизнес? Контракт с новым клиентом? Отношения с любимым человеком? Свою квартиру или дом? Машину? Хорошее настроение? Выбирайте. Создайте картинку того чего Вы хотите. Создайте желанное в своем воображении. Представьте как это будет выглядеть когда Вы это получите. Представьте как Вы себя чувствуете когда Вы это уже получили. Сотворили... Закрепите картинку. Закрепите ощущения. Чтобы чувствовать то же самое по мере достижения желанного. Чтобы даже направление в нужную сторону вызывало у Вас эти ощущения и эти эмоции. И чувствовать все сильнее с каждым шагом приближения к этому...

В Вашем воображении нет никаких ограничений. В своем воображении Вы можете представить все что захотите. И Ваше воображение, Ваш мозг заполнены исключительно и только теми вещами, которые Вы захотели вообразить, которые Вы захотели представить, о которых Вы захотели подумать. Кстати, если Вы не заполняете свое воображение, не строите там ничего хорошего, оно может само быстро заполниться всяким мусором. Заполняется осколками. Заполняется страхами и разрушительными негативными вещами... Заполните свое воображение тем что Вы хотите, и там уже не будет места для опасного мусора. Вытесните мусор чем-то хорошим, что Вам действительно нужно и что для Вас действительно важно. Вытесните своей желанной картинкой. Если Вы думаете о важном и позитивном, остальное вытесняется и не может за Вас зацепиться.

Проявите инициативу - раз голова Ваша то и заполняйте ее Вы. Тем чем Вы хотите. Если что-то другое хочет залезть в Вашу голову - знайте, что это Ваш выбор, пускать или не пускать мысль. Если мысль залезла незаметно и начинает отвлекать от важного, или создает негативные эмоции - знайте, что у Вас всегда есть выбор, всегда есть другой вариант - Ваша картинка. И те эмоции которые Вы закрепили. Сравнивайте и делайте выбор. Правильный выбор!

Вы - то что Вы думаете. Ваши мысли и представления - это строительный материал сегодняшних эмоций и действий и завтрашних результатов и свершений. Представили то что хотите сотворить? То, что хотите испытать? А теперь начинайте делать...

Не упускайте из виду картинку того, к чему стремитесь.
И пусть те ощущения, которые Вы закрепили, станут для Вас внутренним компасом. Не отвлекайтесь и каждым шагом приближайтесь к желанному...

Big comment 1
Борис Жалило

НЕСКОЛЬКО ВАЖНЫХ ПРОСТЫХ ИСТИН О ПЛАНИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

1) Единственный правильный вариант отчета – «галочка» в плане;

2) Если кроме галочки требуются какие-либо объяснения,комментарии, уточнения результата, они должны быть сделаны до начала работы, то есть в начале планового периода. В отчете они уже бессмысленны;

3) Бизнес контрастен: результат либо есть, либо его нет.Если результата нет, объяснения никого не интересуют;

4) Причины невыполнения всегда можно найти. Чтобы понять, объективны ли эти причины, спросите себя (или подчиненного, который должен был достичь результата) «А если бы от этого результата зависела твоя жизнь, ты бы достиг результата?» Если ответ «да», тогда причины невыполнения только в исполнителе. Ответов «нет» я пока не слышал...

5) Задача, выполненная не в срок = невыполненная в срокзадача;

6) Если у Вас проблемы с контролем, значит у Вас проблемы на самом деле с планами, с планированием. Стройте адекватную систему планирования!

Big comment 1
Борис Жалило

Сможете ли Вы удвоить объем продаж? Как быстро и за счет чего?

1. Цели, планы… и прорыв в голове

Есть ли у Вас цель увеличить за следующий год (пять лет, месяц, неделю, день) объем продаж и прибыль компании? Если есть то на сколько процентов и на сколько рублей (долларов, сотен, тысяч, миллионов?) Где эти цифры зафиксированы и кто о них знает?
Насколько эта цель амбициозна? Выше ли этот процент роста чем процент инфляции, процент роста входящих цен, процент роста рынка, процент роста который сделал основной конкурент? Выше ли процента роста наиболее успешного и динамично развивающегося конкурента? Выше ли эта цель чем процент роста, которого Вы достигли в прошлом году (периоде)? Выше ли чем процент роста которого Вы когда-либо достигали за время функционирования бизнеса (кроме первого года)?
Можно еще сравнить целевой процент роста компании с запланированными процентами роста по отдельным направлениям бизнеса, брендам, товарным группам, регионам, торговым точкам, менеджерам… Зачем Вам остальные направления, бренды, товарные группы, точки, менеджеры…? Почему бы их не заменить на более быстрорастущие? И вообще, давно ли Ваш бизнес пил «Активию», чтобы избавиться от шлаков? ☺
Выше ли процент роста продаж чем запланированный процент роста затрат? Выше ли процент роста прибыли чем роста продаж?
Чьи это цифры? Кто за них отвечает? Приватизированы ли эти цели? То есть, распределены ли они между конкретными ответственными вплоть до исполнителя на передовой (менеджера, торгового представителя, продавца…)? У каждого ли кусочка запланированного объема/прибыли есть свой «хозяин» (ответственный)? У каждого ли сотрудника компании (или по крайней у всех кроме обслуживающего персонала) есть свой «кусочек цели», за который они отвечают? Понимают ли они, как взаимосвязаны их «кусочки» между собой?
Распределены ли цели по ассортиментным группам (позициям)? Распределены ли по группам клиентов или отдельным клиентам (если цели дня, недели или месяца то по клиентам, если более долгосрочные, то по группам)?
Если Вы захотите поднять цель, скажем, еще на 20%, как вы разделите дополнительный кусочек между исполнителями/ответственными/ассортиментными группами/группами клиентов?
Расписаны ли цели по всем показателям, от которых зависит объем продаж? Знаем ли мы, какое количество клиентов потребуется для выполнения плана и какой должен быть средний оборот по клиентам? Знаем ли мы какое количество сделок для этого потребуется и какая должна быть средняя сумма сделки (средний счет, средний чек, средний заказ…)? Запланированы ли конкретные мероприятия за счет которых будут достигнуты такие значения показателей?

Если эти вопросы уже сыграли роль гвоздя в нужном месте, вызвали зуд и желание срочно что-то делать – я рад. Постарайтесь на эти вопросы все-таки ответить, и на основании полученных ответов, изменить цели и планы компании. Это уже обеспечит Вам дополнительный прирост продаж и прибыли. Ниже даны инструменты для более существенного роста.

2. Кому продаем? На ком будем делать рост?

Кто Ваша целевая клиентская группа? А кто не Ваша? Сколько всего у Вас потенциальных клиентов? Сколько из них (количество, процент) зафиксировано в Вашей клиентской базе (Вы знаете их контакты)? Какая часть клиентской базы активна (какое количество и какой процент клиентов покупали сегодня, на этой неделе, в этом месяце, в этом году, вообще когда-либо)? Какая у Вас доля рынка в количестве клиентов, в количестве единиц покупаемого товара, в обороте? Как часто покупают Ваши клиенты? Всегда ли покупают только у Вас? У кого еще? Почему покупают у Вас? Почему покупают у них? Как сделать так чтобы у Вас покупали чаще а у них реже?
Фиксируете ли Вы информацию о каждом клиенте? Какую? Используете ли ее для роста продаж? Как?
Довольны ли Вы своей целевой группой? Платежеспособностью, готовностью платить, готовностью платить больше чем конкурентам, объемами потребления?
Какую часть оборота Вы сделали в прошлом периоде на старых клиентах, а какую на новых? Кого Вы называете старым и кого называете новым? Какую часть оборота (в процентах и в рублях) вы сделаете в следующем периоде на старых и какую на новых клиентах? Разделен ли план на работу со старыми клиентами и работу с новыми клиентами (есть цели по их количеству, среднему чеку/счету)?
Растет ли со временем оборот по каждому клиенту? Как мы добиваемся увеличения оборота по каждому клиенту и увеличением среднего оборота по клиентам?
Кто Ваши самые крупные клиенты, какая доля оборота на них приходится? Пополняется ли список, растет ли их оборот и уменьшается ли их доля?
Меняются ли как-либо Ваши клиенты? Как изменятся за следующий период? Как изменятся их требования и предпочтения?
Меняется ли состав клиентов? Какой процент клиентов и какая доля в обороте по клиентам, которые работают с Вами больше года (периода)? Какой процент новых привлеченных клиентов продолжают с Вами работать после первой покупки (делают повторные покупки)? Насколько изменился и как изменился состав и структура клиентов за прошедший год?
Какую долю рынка Вы сегодня занимаете? Падает она или растет? На сколько/во сколько раз Вы еще сможете вырасти прежде чем Ваша доля рынка составит 30% (20%)?
На какие еще новые рынки Вы можете выйти? Планируете выйти? Вышли за прошедший год?

3. Что продаем? На чем будем делать рост?

Какова структура ассортимента? Сколько товарных групп/позиций? Какие группы/позиции/бренды самые ходовые? А самые прибыльные? А растут быстрее других? А какие и самые ходовые, и самые прибыльные и с самыми большими темпами роста? Можете ли в эту категорию перетянуть какие-то еще позиции? Планируете ли это сделать и что для этого планируете сделать? На скольки позициях делается 20% оборота? А 20% прибыли?
Какая доля оборота делается на старых позициях, а какая на новых? Какие позиции появились за прошлый год (период)? Какие из них доросли до минимальной планки оборота/прибыли, а какие были закрыты/выведены из ассортимента?
Какие группы/позиции имеют потенциал роста в плановом периоде хотя бы на процент, на который должен вырасти по обороту/прибыли компания за период?
Какие группы/позиции планируете вывести из ассортимента в следующем периоде?
На каких группах/позициях будет сделан основной рост в плановом периоде?
Чем эти группы/позиции лучше чем у конкурентов? Почему клиенты будут выбирать именно их?
Знают ли продажники (торговые представители, менеджеры по продажам, продавцы…) структуру ассортимента, функциональные свойства и ценности для клиента по этим группам/позициям?
Прописаны ли ключевые аргументы по данным группам/позициям?
Есть вспомогательный инструментарий продаж по данным группам/позициям?
Как Вы улучшили качество товара по основным группам? Как планируете улучшать в плановом периоде? Как планируете улучшать качество обслуживания клиента?

4. Кто продает? Чьими силами сделаем рост?

Кто в компании отвечает за продажи? Кто участвует и кто не участвует в продажах? От кого еще зависят продажи? Кто обеспечивает продажи чем-либо? Кто еще (и как) влияет на продажи? Кто входит в контактную группу, общающуюся с клиентами? Кто ими руководит? Заинтересованы ли все перечисленные в достижения целей роста продаж и прибыли, достижении промежуточных целей по показателям?
- в ответах на эти вопросы задумайтесь не только о штатном персонале или руководителях, но и о внешнем персонале: дистрибуторах, поставщиках, подрядчиках и т.д.
Каждый ли из перечисленных выше четко понимает свою роль в достижении целей роста? Каждый ли знает свои измеримые цели на плановый период (день, неделю, месяц, год, пятилетка)?
Знаем ли мы какие именно знания и навыки нужны каждому из них для достижения этих целей? Владеют ли они этими знаниями и навыками?
Какая доля продаж за прошедший год была сделана старыми сотрудниками (продажниками), и какая новыми? А какая будет сделана в плановом периоде? Какая доля старых и какая доля новых продажников в общем количестве? Кто ушел из старых и почему? Кто пришел из новых и каким образом их привлекли и отобрали? Обеспечен ли постоянный приток новичков?
Кто из продажников делает основные 20% продаж? Кто из продажников сделает основные 20% прироста?
Что мы делаем для удержания и развития сотрудников? Кто из руководителей вырос в компании а кто пришел из вне?

5. Почем продаем? Способствует ли росту наша политика ценообразования?

Конкурентоспособны ли мы по цене? Позволяет ли нам цена зарабатывать прибыль, достаточную для инвестирования в развитие бизнеса? Заинтересованы ли клиенты в больших объемах покупок за счет нашей системы ценообразования/системы скидок?
Снижаем ли мы регулярно затраты? Снижаем ли мы цены, не снижая при этом рентабельность?
Какие ценовые инструменты продаж (акции) планируете применить в плановом периоде?
Какая сегодня доля в чеке/счете дорогих (более рентабельных) товаров? На сколько она должна вырасти? За счет чего?

6. Как продаем? Вооружены ли мы техниками продажи?

Какая доля продаж приходится на пассивные продажи и какая на активные продажи? Какая доля и объем прироста будет сделана за счет пассивных и какая за счет активных продаж?
На сколько должны в плановом периоде вырасти количество исходящих контактов с клиентами, количество входящих контактов с клиентами? На сколько должен вырасти показатель воронки продаж по входящим и по исходящим контактам?
Какие техники продажи, инструменты продажи, заготовки (скрипты, книга продаж, рекомендованные аргументы и ответы на возражения) используются в продажах?
Как мы развиваем и планируем развивать в плановом периоде профессионализм и результативность наших продажников?
Сравниваем ли мы постоянно наш сервис и практику продаж с основными конкурентами и лидерами рынка, стараемся ли превосходить их по уровню техники продаж и сервиса?

7. С помощью чего продаем? Обеспечены ли мы всем необходимым для роста (в т ч производство снабжение и т д)

Чем обеспечены продажники компании для ознакомления клиента с товаром? Как информация о компании и товаре доносится до клиента до контакта с продажником? Чем заняты все органы чувств (зрение, слух, осязание, обаняние) клиента во время знакомства с товаром, знакомства с компанией, общения с продажником? Что остается у клиента после контакта с продажником?
Какие у клиента есть возможности ознакомиться с товаром и приобрести товар минуя продажника?
Какую помощь/поддержку получают продажники от других подразделений и вышестоящего руководства в процессе работы?
Есть ли у продажника необходимое количество и качество товара в требуемое клиентом время и требуемом клиентом месте?
За счет чего экономится время продажника и фокусируется больше 80% времени непосредственно на продажу?

Наверняка Вы вернетесь к вышеперечисленным вопросам еще не раз. Даже ответив на них и распланировав программу действий по увеличению объемов продаж на следующие 3 года, Вы будете наверняка возвращаться к этим вопросам регулярно, например, ежемесячно, находя новые и новые ответы и идеи…

Big comment 1
Борис Жалило

2 ресурса успеха:
Довольны ли Вы сегодняшним днем? Его результатами? Процессом достижения этих результатов? Всего ли Вы сегодня добились чего хотели? Могли ли добиться большего? Что мешало/отвлекало?

У каждого есть два главных ресурса для достижения чего-либо в бизнесе и жизни: время и эмоции (энергия).

#Время - это наша #жизнь, по кусочкам.
Кусочки жизни, даже самые маленькие, стоит тратить только в направлении того большого и ценного, за что вы бы отдали больший кусок, или всю жизнь...
Тратьте минуту только на то, за что Вы готовы отдать час своей жизни... Тратьте час только на то, за что Вы готовы отдать день своей жизни... А день только на то, за что готовы заплатить неделей или месяцем жизни, и так далее...
Проанализируйте сегодняшний день, разложив его вначале на 2 половины: какую половину Вы затратили на что-то более ценное, а какую на менее ценное... Далее, разложите по часам: какие часы были потрачены так как нужно, а какие Вы хотели бы изменить, и завтра (а то и в течение следующего часа) обязательно измените...

#Эмоции очень связаны с Вашим уровнем энергии. Время - лишь дорога, а эмоции - топливо, которое позволяет по ней двигаться, двигаться быстрее...
Важно наполнять время теми задачами, которые дают положительные (плюс к энергии) эмоции, окружать себя теми людьми, местами, ситуациями, которые дают положительные эмоции (плюс к энергии), и стараться избегать тех, которые дают негативные, отрицательные эмоции (минус к энергии, забирают энергию...). Точно так же как анализировали время, проанализируйте день, половинки дня, часы, половинки часа или пятнадцатиминутные промежутки, чтобы понять, какие частички времени (жизни, дороги...) Вы наполнили тем, что дало Вам плюс к энергии, сделало более работоспособным, энергичным, быстрым, довольным, счастливым... А какие снизили Ваш уровень энергии. Исходя из этого, можно постараться следующий день наполнить теми задачами, действиями, ситуациями, местами, людьми, словами и мыслями, которые будут "работать со знаком плюс" на Ваши эмоции и уровень энергии... Успешного и позитивного Вам времени суток!

Big comment 1
Борис Жалило

Аксиомы Бизнеса

Аксиома №1: Любая цель достижима.

Аксиома №2: Есть больше одного (множество) способов достижения цели.

Аксиома №3: Для достижения любой цели требуются ресурсы и технологии (способ использования/применения/потребления ресурсов для достижения цели). Ресурсами могут быть деньги (вложенный капитал, оборотные средства, бюджеты, в том числе рекламные), время, оборудование, ассортимент (количество товарных групп и позиций), запасы на складе, задействованные сотрудники (продажники), количество торговых точек, торговые площади, количество клиентов, количество контактов с клиентами (траффик, письма, звонки, встречи), количество сделок (чеков, счетов, контрактов, заявок…), количество усилий и т.д.

Аксиома №4: Для достижения цели, большей чем достигали ранее, нужно больше ресурсов ИЛИ другие технологии. Назовем эти альтернативы для простоты «ресурсный подход» - использование больше ресурсов и «технологический подход» - изменение технологии.

Наблюдение к Аксиоме №4: Почему-то большинство как руководителей так и сотрудников почему-то при постановке более высоких целей выбирают именно ресурсный подход (хотят, требуют, просят больше ресурсов). Нужно поднять продажи? Дайте больший рекламный бюджет, больше продажников, больше траффик или исходящих и входящих звонков, привлекайте больше клиентов, выходите в новые регионы, расширяйте ассортимент и т.д. Это просто более ЛЕНИВЫЙ вариант, просить всегда легче чем думать… Следствие этого – если ресурсов не дали, их не стало больше, или их количество уменьшилось, исполнители (а часто и руководители) считают это объективной причиной невыполнения или невозможности выполнения. Еще одно следствие – поскольку рост обычно достигается за счет ресурсного подхода (экстенсивно), то отдача от каждой дополнительной вложенной/задействованной единицы ресурса (она же рентабельность) падает. Но ничего «объективного» и «естественного» в этом нет - всего-то нужно ВНАЧАЛЕ задействовать технологический (интенсивный) подход, то есть найти способ получения большего результата из тех же ресурсов но с помощью изменений в технологии, а уже ПОТОМ, если нужно, увеличивать количество ресурсов. В этом случае, отдача на дополнительную единицу ресурса будет не падать, а расти. То есть нужно вначале не количество продажников увеличивать, а средний объем продаж каждого, не количество клиентов увеличивать, а средний оборот по клиенту, не количество сделок, а среднюю сделку, не количество контактов (траффик), а показатель конверсии контактов (воронку продаж)…

Big comment 1
Борис Жалило

Никогда не давайте клиенту право Вами управлять и решать за Вас, сколько Вы заработаете в этом месяце! Это можете решать только Вы. Если Вы считаете, что исход Вашего звонка или встречи, то купит клиент или не купит, зависит от него, или от конкурентов, или от ситуации на рынке - Вы отдаете себя во власть клиенту, конкуренту, или рынку. И что с Вами произойдет - уже от Вас не зависит. Если Вы верите в то, что результат продажи зависит от Вас, значит Вы постоянно ищете способы, действия, аргументы, фразы, вопросы, ответы, интонации, с помощью которых Вы можете добиться от клиента, того что Вы хотите - сделки, причем по тем ценам, на тех условиях и на ту сумму, которая нужна Вам! И помните о том, что ключевое слово в продажах: ЕЩЁ. Клиенты у Вас делятся на тех, кто уже согласился/купил/заплатил, и тех, для кого Вы ЕЩЕ не нашли аргументы/способы, а значит ищете. Сделки у Вас делятся на сделки на такие суммы, которые Вы уже умеете зарабатывать, и такие суммы, до которых Вы еще не дошли, а значит ищете таких клиентов, такие предложения, такие фразы, чтобы получились и сделки на такие суммы. Возражения делятся на те, с которыми Вы уже умеете справляться, и те, на которые еще нужно найти ответ. И Вы ищете, пробуете, не принимая отказа, и добиваясь согласия клиента…