Елена Осипова, Илья Григорченков (видео)
В дискуссионном клубе E-xecutive в Санкт-Петербурге 26 августа 2010 года состоялась встреча на тему «Маркетинг и продажи: эффективное взаимодействие». В зале собрались сотрудники компаний, которые по роду своей профессиональной деятельности, занимаются маркетингом или продажами. Участников встречи можно было условно разделить на три категории: «сторонники приоритета продаж перед маркетингом», «сторонники приоритета маркетинга перед продажами» и «нейтралы».
Тема эффективного взаимодействия маркетинга и продаж продолжает оставаться актуальной вот уже около 20 и лет, начиная с конца 1980-х, когда в России стал зарождаться бизнес. С точки зрения системного подхода данная тема имеет два равноправных аспекта:
1.Стратегический, концептуальный: маркетинг и продажи как функции внутри любой организации, существующей на рынке.
2.Структурный: отдел маркетинга и отдел продаж как часть структуры организации, призванной решать бизнес-задачи компании.
Стратегия сотрудничества
О маркетинге и продажах как функциях организации с точки зрения стратегии рассказал Сергей Славинский. Он начал выступление с одного из определений целей бизнеса как «заработать деньги через удовлетворение потребителей». Уже одно это определение вызвало оживление в зале. Современные тренды целеполагания во многих коммерческих российских компаниях не изменились с конца 1990-х годов. Часть руководителей и специалистов уверена, что единственная цель любой компании – финансовая: прибыль, и что больше и говорить не о чем. Как раз они и составляют категорию «сторонников продаж», как основного источника дохода коммерческой организации. Другие менеджеры, путем собственных размышлений или после полученного бизнес-образования, начинают осознавать, что цели могут быть как финансовые, так и нефинансовые, что например, можно поступиться краткосрочной прибылью для увеличения доли определенного сегмента рынка. Вторая группа людей представляет сторонников маркетинга как ведущей функции, определяющей в свою очередь задачи в области продаж.
Сергей Славинский рассказал о своем опыте в области маркетинга: «На растущем рынке легко получить прибыль. Причины роста всегда можно объяснить. Продажи – это сервисная функция, завязанная на логистику, склад и финансовую службу, т.е. на отделы, от которых зависят условия исполнения сделки».
По мнению Славинского, маркетинг и продажи, которые были «наступательным оружием» и помогали одерживать легкие победы на растущем рынке, все еще не перешли в новое качество («оборонительную позицию»). Для российских компаний характерна ситуация, когда продавцы и маркетологи не хотят вникать в производство, заниматься развитием продукта и продают те товары и услуги, которые есть в наличии, а не те, которые удовлетворяют потребности клиентов. Кроме того, российским менеджера свойственно непонимание функции маркетинга как такового.
Экономия была и осталась главным способом многих производственных компаний сделать продукт привлекательным на рынке. Кризис только усилил эту тенденцию. Между тем основная функция маркетинга – это развитие продукта, researching development, инновационная функция, направленная на то, чтобы создать конкурентоспособный продукт. В аналогичных терминах можно сформулировать и основную задачу отдела маркетинга. Авторская позиция докладчика такова: маркетинг на системном уровне – это «образ мышления, идеология компании», а разговоры о том, что важнее: маркетинг или продажи бессмысленны, т.к. главное – это продукт.
Как известно, структура следует за стратегией, а стратегия формируется из целей компании с учетом условий внешней среды. Поэтому логично, что для компании, ориентированной на маркетинг, докладчик предложил следующую схему взаимодействия отделами. Маркетинг снабжает производство информацию о том, что необходимо, чтобы продукт был конкурентоспособным, а продажи – это основной источник информации для маркетинга. Реклама является каналом донесения информации до клиентов. Планы продаж должен формировать отдел маркетинга, исходя из понимания целевой аудитории, ее потребностей и потенциала (т.е. исходя из емкости рынка). Такая структура реализуется, как правило, в компаниях с дивизиональной структурой, примеры которых можно увидеть на E-xecutive в разделе «Cправочник профессий» в описании различных должностей в отделах маркетинга и продаж.
Сергей Славинский рассказал о двух концептуальных подходах реализации маркетинговой функции:
1.Клиентский. В этом случае топ-менеджеры, используя маркетинговое мышление, пытаются найти ответы на вопрос, где заработать денег. Ответ: «На клиентах». «А что бы им такое продать? А какие у них потребности?». Цель бизнес-функции организации – удовлетворение клиента. Однако, по опыту Сергея, если такие ориентированные на клиента компании успешны, то на определенном этапе развития они переходят на «продуктовую идеологию». «Подобные организации значительно выигрывают, т.к. позиция слежения за лидером – однозначно проигрышная, позволяющая быть вторыми третьими, пятыми на рынке, но, не первыми», – считает Сергей. Условие не только выживаемости, но и развития компаний – «быть лучшими», т.е. первыми на своем сегменте рынка, т.е. стать брендом .
2.Продуктовый. Базовый вопрос компании: «Что я умею делать лучше, чем другие?». Руководители компании реализуют маркетинговую функцию, исходя из продукта, т.е. создают наиболее конкурентоспособный го продукт в своей категории. Вопрос привлечения клиентов оказался одним из самых актуальных для аудитории. Кто ответственен за привлечение: продажи или маркетинг? По мнению Сергея Славинского, основным способом привлечения клиентов на современном рынке является формирование репутации, однако эта тема уже относится к брендингу и выходит за рамки взаимодействия продаж и маркетинга.
Границы ответственности и критерии эффективности
О возможных вариантах эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж рассказал Николай Сибирев. Докладчик выделил общее проблемное поле, состоящее в отсутствии понимания каждого из отделов функций другого. Николай продемонстрировал эту слабую зону на практике, предложив аудитории сформулировать список основных функций отделов маркетинга и продаж. Даже среди присутствующих мнения разделились, когда слушатели озвучивали видение о том, что же должны делать маркетологи и продавцы. Получился дисбаланс: 11 пунктов функций отдела маркетинга и четыре основных функции отдела продаж, которые определяют основную операционную работу.
Для руководителей, желающих наладить эффективное взаимодействие отделов маркетинга и продаж, были сформулированы основные вопросы, а которые нужно найти ответ:
- За что несет ответственность отдела маркетинга?
- За что несет ответственность отдел продаж?
- Каковы критерии эффективности работы отдела продаж?
- Что может сделать отдел маркетинга, чтобы повысить эффективность работы отдела продаж?
- Что может сделать отдел продаж для того, чтобы отдел маркетинга лучше выполнял свои задачи?
Николай рассмотрел несколько вариантов структуры организации, включающей в том или ином виде маркетинг и продажи. Для каждого варианта он привел основные точки конфликтов и пути их решения. Докладчик предложил два наиболее эффективных варианта структуры:
1.Отделу маркетинга поручить функцию развития. В этом случае, отдел продаж подчиняется отделу развития.
2. Функцию маркетинга поместить в отдел продаж. Руководитель ставит задачу специалисту по маркетингу, и, оперативно управляет своим отделом на основе маркетинговой информации.
В заключение Николай Сибирев предложил три варианта решения задачи по эффективному взаимодействию отделов маркетинга и продаж:
1) Интегрировать специалиста по маркетингу в отдел продаж, а потом возвратить его в свой отдел к текущим задачам;
2) Выделить в компании структуру, отвечающую за развитие продаж;
3) Функции маркетинга интегрировать в текущую работу менеджеров отдела продаж.
Самым актуальным аспектом в рамках данного выступления оказалась эффективность продаж. Были предложены разные варианты, как системные, (например, текущий контроль продаж, отчет о встречах, статистика ведения переговоров, ведение схем поощрения за выполнение плана продаж и т.п.) , так и на уровне конкретных показателей (число входящих звонков на число купивших).
Практика взаимодействия
Об одной из модели организации эффективного взаимодействия между отделами маркетинга и продаж, а также о практике реализации этой технологии рассказали Антон Потапов и Роман Федоров. С точки зрения Антона Потапова, задача маркетинга состоит в формировании стратегии привлечения клиентов и ее реализации. Все остальные задачи – зона ответственности отдела продаж. Было предложено измерять эффективность работы отдела маркетинга по числу входящих клиентов. Докладчик представил модель организации взаимодействия между отделами, основанную на этапах принятия решения клиентом о покупке, начиная с этапа формирования потребности. Модель называется «цепочка создания ценности для клиента» и состоит из нескольких этапов, включающих тестирование продукта и сервиса бесплатно. Таким бесплатным тестированием докладчик предложил повышать лояльность клиента и повышать продажи. В этом процессе принятия решения клиентом докладчик предложил выделить этапы принятия решения в качестве зон ответственности отделов маркетинга и продаж.
Всех клиентов докладчик предложил разделить на четыре категории по критериям доступности клиента и наличия у них уже сформированных потребностей. Модель предполагает делать акцент на той из четырех групп, в которой объединены клиенты, доступные для компании, и у которых есть актуальная потребность в продукте компании. Далее этот метод предполагает стандартный расчет емкости сегмента рынка для расчетов потенциального объема продаж. Такой подход по расчетам авторов будет эффективно работать в компании, в случае, если 10 % клиентов купят какой-то другой, не основной продукт.
Об успешной практике внедрения представленной модели «цепочка создания ценности для клиента» на примере российского филиала Hansa Flex рассказал Роман Федоров. В данной компании Роман наладил оперативный учет всех движений клиентов, как воспользовавшихся «бесплатным тестированием», так и уже совершивших покупки. Такой подход позволяет реализовывать стратегию привлечения клиентов за счет маркетинговых акций и отслеживать эффективность этих акций в краткосрочный период.
Эффективная работа любого из отделов организации, а также их взаимодействие достигается структурным способом, т.е. через формализацию обязанностей, ответственности, прав и полномочий. Первичным этапом является стратегия, а структура, как инструмент реализации стратегии, следует за ней. Поэтому конкретные варианты организации взаимодействия отделов маркетинга и продаж, определение зон ответственности и полномочий а также критерии эффективности их работы будут зависеть от того, какой идеологии стратегии придерживаются руководители компании: ориентация на краткосрочную прибыль (продажи), ориентация на долгосрочные цели (маркетинг), в рамках которой возможна как направленная на клиента, так и продуктовая стратегия.
Также смотрите:
