Три кита, на которых стоит эффективное управление

Первый признак того, что в компании отсутствует эффективная система управления – постоянный поиск «виноватого» или «жизненного эликсира», типа «чтобы такое сделать чтобы разбогатеть» или «как бы нам найти человека, который все изменит к лучшему». И даже если в конце концов найдется виновный в проблемах или эффективный сотрудник, который увеличит продажи, автоматизирует процессы, сформирует правильную стратегию, это вряд ли это скажется на самой системе управления.

Общая теория систем нам доказательно показывает, что наличие одного звена, даже если оно самое новое и лучшее, не сильно влияет на эффективность всей системы. К изменению системы необходимо подходить комплексно, начав с оценки уровеня зрелости системы управления, что позволит определить направления совершенствования. Для этого можно использовать уже проверенные методики:

  • Capability Maturity Model.
  • Модели зрелости управления проектами (ОРМЗ, PMMM, РМ Maturity).
  • Стандарт ISO 15504 (определения зрелости процессов жизненного цикла ПО).
  • CMMI (интегрированная модель оценки зрелости бизнес-процессов).
  • Другие методы, основанные на количественных и качественных показателях.

Проанализировав вышеперечисленные методики, различные организационные модели, множество элементов и взаимодействий, которыми характеризуются особенности управления на предприятиях, можно выделить три основных взаимосвязанных направления, которые напрямую (и в большей степени) влияют на эффективность управленческой системы. Это стратегия, бизнес-процессы и культура компании:

Управленческая система

Предлагаю более подробно рассмотреть, как изменение любого из этих направлений может повлиять на устойчивость и эффективность системы управления.

Стратегия

Сформулированная стратегия сама по себе не гарантирует успеха, но ее наличие облегчает жизнь СЕО и менеджменту. Мало заявить в качестве стратегической цели выпуск новой качественной продукции или захват большой доли рынка. Необходимо выстраивать (улучшать) бизнес-процессы с точки зрения снижения издержек, повышения эффективности процессов, улучшения качества продукта и своевременности выполнения обязательств перед контрагентами. Необходимо пересматривать культуру компании: нормы поведения и трудовую этику, улучшать рабочую атмосферу и совершенствовать систему коммуникаций. На плохом устаревшем оборудовании, руками работников, которые не нацелены на успешный результат и не заинтересованны в развитии компании, сложно создать конкурентный продукт.

Разрабатывая стратегию всегда надо помнить, что компания – это люди и процессы, которые выполняются этими людьми. Поэтому необходимо учитывать особенности корпоративной культуры и степень ее соответствия предполагаемой стратегии. Такой подход позволит предотвратить принятие неправильных решений и скорректировать стратегию с учетом необходимости проведения внутриорганизационных изменений.

Бизнес-процессы

Уровень организации бизнес-процессов компании, в свою очередь, тоже влияет на культуру и реализацию стратегии. Грамотно построенные процессы, современные производственные технологии, автоматизация, тесные связи с поставщиками и клиентами в контексте цепочки создания стоимости, повышают потребительскую ценность товара. А как мы помним, потребительская ценность и стоимость товара (или услуги) тесно связаны друг с другом.

Стабильное развитие компании и ее конкурентоспособность укрепляют доверие, повышают лояльность сотрудников к компании, а сложные неуправляемые процессы, систематическая работа в авральном режиме, неудовлетворенность внутренних и внешних потребителей подрывают заявленные ценности компании как базовые элементы корпоративной культуры и никогда не позволят приблизиться к стратегическим целям.

Корпоративная культура

Сегодня как никогда большое значение придается количественным показателям деятельности. И СЕО часто недооценивают влияние корпоративной культуры на эффективность труда, не учитывают связь между целями, результатами, достижениями и мотивацией на основе достижений, хотя именно она формирует культуру отношения к работе. Если в компании допускаются двойные стандарты (например, для «старых» работников одна система бонусов, для «новых» – другая, а для «нужных» – третья), то и не стоит ждать высоких показателей в работе. Чувство несправедливости приводит к конфликтам и провоцирует различные нарушения со стороны недовольных сотрудников. Чем разнороднее коллектив по возрасту, вероисповеданию, сексуальной ориентации и другим признакам, тем сильнее различия в ценностях сотрудников, тем сложнее им разделять ценности компании (конечно при условии, что основной ценностью вашей компании не является толерантность).

Отношение к ценностям компании – это отношение к работе. Ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, потом не приходится тратить время, переубеждая их вести себя иначе. Например, ценность, звучащая как построение честных отношений и создание позитивной команды и семейного духа, как минимум, подразумевает доверительные отношения, взаимовыручку и взаимопомощь между работниками, наставничество, открытую обратную связь от руководителя, формирование команды близких по духу людей, снижение конфликтных ситуаций и нахождение компромиссов. А если компания заявляет своей ценностью безопасные условия труда, и при этом ежегодно производственные травмы получают десятки человек, то такая компания, если не пересмотрит свои процессы, условия труда и отношение к работникам, никогда не достигнет своих целей.

Продолжать можно долго. Понимаю, что у многих руководителей разговор о ценностях может вызвать недоверчивую ухмылку или даже раздражение со словами, что любое построение идеального общества превращается в утопию. Но, как показывает практика, если в компании создана культура, основанная на доверии и взаимопомощи, благоприятно влияющая на рабочую атмосферу и развитие сотрудников, то проще подвергнуть корректировке стратегию и бизнес-процессы. Культура компании может стать центром, вокруг которого строится деятельность компании. Вспомним хотя бы Amazon, Apple, «Яндекс». Не стоит забывать и о том, что во внешней среде культура компании часто проявляется, как ее имидж.

Роль лидера бизнеса

Построение и изменение системы управления всегда начинается с первых лиц. Собственник или СЕО выстраивает бизнес-модель и управление под себя, как ему удобнее и привычнее. Особенности характера и дефицит компетенций у руководителя транслируются на всю деятельность компании. СЕО должен стать образцом для подражания и основным держателем не только стратегии, но и культуры компании, которая проявляется в оформлении офиса, поведении и внешности сотрудников, правилах и взаимоотношениях, системе мотивации, целях. В случае если руководитель не управляет культурой, то ей будут управлять иные лидеры из работников.

Вспомним «теорию разбитых окон» с ее основным посылом: если в доме разбито окно, и в кратчайшее время никто не застеклил его, то вскоре все окна в этом доме будут разбиты. Принципы этой теории можно распространить на любою сферу жизни. Если 5% работников безнаказанно нарушают или игнорируют установленные правила и нормы, то к ним вскоре присоединятся еще 80-90% сотрудников, зачастую неосознанно копирующих такое поведение, и вместе они составят «критическую массу». Поэтому, очень важно руководителю не игнорировать корпоративную культуру, а стать центром притяжения тех 5% людей, которые всегда будут брать на себя ответственность, соблюдать правила, разделять ценности и наводить порядок.

Все в связке

Взаимосвязь культуры стратегии и процессов формируют связку «ценности – цели – показатели эффективности». Культура, согласованная со стратегией, мотивирует людей работать на достижение целей, формирует положительное отношение к порученной работе, помогает восприятию ценностей. В результате увеличивается доверие работников к компании, выстраиваются оптимальные бизнес-процессы, что положительно сказывается на достижении стратегических целей и финансовых результатах.

Если в компании внедрено управление на основе системы сбалансированных показателей (BSC), то целесообразно включить в нее показатели, определяющие уровень лояльности работников. Тогда можно на практике убедиться, как лояльность работников к компании связана с уровнем реализации стратегии и финансовыми показателями.

Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

Казалось бы, зачем спорить - и стратегия, и культура и бизнес-процессы - конечно взаимосвязаны и важны. Но почему только три и почему именно эти?

Я бы отдал предпочтение одному пункту (другому) - постановка практики управления. А уж этот пункт распадается на множество других.

Рассмотрим пример -

Стратегия - а как на счет корпоративной стратегии в отношении персонала?

Бизнес-процессы - а что можем сказать по поводу процессов построения карьеры каждого специалиста и руководителя в компании?

К. Культура - а как в нашей КК отразится новый тренд "Война за таланты"?

В разрезе этого тренда - тезис (далее цитата) -

Ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, потом не приходится тратить время, переубеждая их вести себя иначе.

переформатируется совсем в другой тезис - Ценности компании должны вбирать в себя ценности сотрудников: нужно не переубеждать сотрудников, а учитывать их мнение для формирования согласованных ценностей компании.

При этом вместо найма персонала появляется технология продажи вакансий.


Поэтому, если уж говорить о трех китах - то это системный, процессный и ситуационный подходы, но не предложенные автором, хотя и полезные для организма, но более мелкие рыбешки.

Аналитик, Ростов-на-Дону

Интересный график. Собственный?
В остальном не знаю, что сказать. Описание довольно логичное и очевидное, трудно с чем-то поспорить)

Руководитель проекта, Москва

Вроде правильно написано. Но должна быть последовательность в действиях руководства, а об этом в статье ничего не сказано. Иначе все останется только красивыми словами и теориями. Например, я поступал таким образом в новых компаниях:

1. Продажи. Организует руководитель и на личном примере обучает сотрудников. Без "толчка" продаж все остальное не имеет смысла

2. Мотивация. Имеется ввиду в первую очередь материальная стимуляция. Начните "сразу по прибытии" говорить с людьми о ценностях и корпоративной культуре, и в большинстве компаний вас назовут "блаженным" (это самое мягкое определение). После получения подобного ярлыка будет крайне сложно управлять коллективом

3. Стратегия. Конкретика в действиях и планах, мероприятиях по продвижению продукта и функционале каждого сотрудника (декомпиляция до тактических и оперативных задач). Планы по обороту не должны отличаться больше чем на 5-7% от результата, который вы получите. Иначе люди не поверят в ваше умение предвидеть ситуацию.

4. Оптимизация процессов. Начинает иметь смысл при сравнительно высокой (больше 55%) загрузке. Раньше начинать бесполезно.

5.Профессиональное развитие сотрудников, корпоративная культура и т.д. Нематериальная стимуляция не работает, если людям не хватает денег на базовые потребности своей семьи.

Реализация этих задач займет минимум год-полтора.

Ну в дальше - по циклу PDCA - постоянная работа над улучшениями.

P.S. Не согласен с автором по поводу того, что "одно звено не сможет изменить компанию". Смотря какое это звено. Если это топ-менеджер компании, или, даже лучше, внештатный специалист, но работающий напрямую с собственником, и не боящийся "поднять волну" и перетряхнуть всю бюрократическую верхушку, то изменения очень даже возможны.

Рук. службы допечатной подготовки, Москва

Все логично и правильно, казалось бы, но среди людей-сотрудников иногда попадаются по статистическим понятиям "выбросы", способные все решить - как в одну, так и в другую сторону. А так, все на уровне "корпоративности" все гладко написано - как хочется собственникам... аккуратно - как нужно капиталу...

P.S. Очень правильно замечено про двойные стандарты в оценке персонала. Эту гниль пора уничтожать, поскольку это самый первый шаг к коррупции - это факт.


Слушатель MBA, EMBA, Москва
Максим Клемешов пишет:
4. Оптимизация процессов. Начинает иметь смысл при сравнительно высокой (больше 55%) загрузке. Раньше начинать бесполезно.

Уточните, пожалуйста, для лучшего понимания... К примеру, у Вас есть 5 сотрудников с загрузкой 5% каждый. Вы начнете оптимизацию после того, как у каждого из них загрузка вырастет до => 55%? Я Вас правильно понял? Вы об этом написали в п.4?

Генеральный директор, Санкт-Петербург

"Рыба плывёт туда, куда смотрит её голова".... каков руководитель - такова и компания (стратегия, культура, бизнес-процессы и тп......)

Руководитель проекта, Москва
Сергей Левицкий пишет:
К примеру, у Вас есть 5 сотрудников с загрузкой 5% каждый. Вы начнете оптимизацию после того, как у каждого из них загрузка вырастет до => 55%?

правильно. Но считается средняя загрузка обычно. Поскольку оптимизация проводится с целью сократить непродуктивное время и использовать его для работы (сделать продуктивным), детально рассматриваются бизнес - процессы и убирается все лишнее: согласования, какие-то никому не нужные отчёты и т.д. Загрузка 5% означает, что только 5% времени оплачивается заказчиком и тратится на работу, создающую для заказчика ценность. Все остальное время тратится на перекладывание бумажек и изображение бурной деятельности, т.е. дефицита времени нет и оптимизация не имеет смысла. Более того, она вызовет сопротивление сотрудников, которые будут доказывать ценность своей работы. Когда загрузка высокая, сотрудники наоборот поддержат нововведения руководителя. На практике я не встречался с загрузкой меньше 30 и больше 90%. Сотрудников нанимают по мере роста загрузки, а не всех сразу.

Директор по R&D, Москва
Владимир Токарев пишет:

В разрезе этого тренда - тезис (далее цитата) -
Ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, потом не приходится тратить время, переубеждая их вести себя иначе.
переформатируется совсем в другой тезис - Ценности компании должны вбирать в себя ценности сотрудников: нужно не переубеждать сотрудников, а учитывать их мнение для формирования согласованных ценностей компании.
При этом вместо найма персонала появляется технология продажи вакансий.



Это 2 варианта - разница только в том, что вперёд? или подбирать сотруждников под ценности компании, или ценности уже имеющихся сотрудников должны образовать ценности компании. Формально можно и так, и так.

Но Ваш вариант выглядит более проблемным - если сотрудников никто изначально по ценностям не отбирал, то они по определению будут противоречивыми (как минимум, несовпадающими). Создать на их основе ценности компании будет невозможно. Поэтому вариант автора статьи выглядит более предпочтительным.

Директор по R&D, Москва
Павел Кузовников пишет:
"Рыба плывёт туда, куда смотрит её голова".... каков руководитель - такова и компания (стратегия, культура, бизнес-процессы и тп......)

Абсолютно соглсен - всем рулят ценности руководителя (особенно, если он - собственник), и всё в компании просиходит от этого - как успехи, так и проблемы. Поэтому схема автора правильная, но вопрос - для кого? Если у руководителя нет потребности в стратегии (не на словах, а на деле), то в "треугольной" схеме автора статьи верхний "угол" отсутствует. Если сотрудники набираются по принципу личной преданности, то левый нижний "угол" остаётся сам по себе. Отсюда эффективность бизнес-процессов (правый нижний) оставляет желать лучшего. А почему так, никому и невдомёк. А если кто и понимает, держит язык за зубами - личная преданность превыше всего (:-))

Слушатель MBA, EMBA, Москва
Максим Клемешов пишет:
Загрузка 5% означает, что только 5% времени оплачивается заказчиком и тратится на работу, создающую для заказчика ценность.

из Вашего объяснения я понял, что 5% загрузки оплачивает заказчик. А кто оплачивает оставшиеся 95% рабочего времени?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Цифры и факты
«Дикси» выкупит акции

Факт дня: Совет директоров «Дикси групп» выкупит акции с Московской биржи.

Паспорта в России исчезнут

Прогноз дня: Паспорта в России могут быть заменены на контроль биометрических данных.

Сбер запускает оплату по QR-коду

Старт дня: Сбербанк запустит оплату в магазинах с помощью QR-кода.

Миллиардные дыры в Финпромбанке

Цифра дня: СК возбудил дело о хищении ₽5 млрд в лишенном лицензии Финпромбанке.