О мотивации персонала отдела продаж оборудования

Александр Смирнов, а сейчас как?

Алексей, сейчас:
1) Соотношение оклада и переменной части - 30% к 70%.
2) Небольшой фиксированый бонус за выполнение ежемесячного плана продаж (по отгрузке).
3) Небольшой фиксированный бонус за каждый % перевыполнения ежемесячного плана продаж (по отгрузке).
4) Бонус в %% от маржи по сделке - до 60% от заработной платы менеджера.
5) Бонус за продажу по цене выше прайса.
6) Бонус за неиспользование возможной скидки.
7) Т.к. премирование идёт в основном по отгрузке, то менеджер мотивирован продать больше, и повалили рассрочки платежей, за исполнение которых менеджер уже не мотивирован. Раньше было наоборот, но менеджер получал то пусто, то густо.
8) Т.к. сделки длинные, то дисперсионность объёмов продаж из месяца в месяц достигала от 30 до 100%.
Задача - построить систему мотивации менеджеров по продажам, заточенную на максимальные объёмы выручки и маржи. При этом, собственнику необходимо знать плановые занчения выручки и маржи на какой-то адекватный промежуток времени.
Я предлагаю:
1) повысить окладную часть менеджерам по продажам до соотношения оклад/бонус - 50% на 50% (но думаю, что собственнику это не понравится). Тем самым мы исключим проблему "то пусто, то густо" помесячно.
2) исключить месячное премирование и перейти на квартальное премирование, основанное на выполнении и перевыполнении планов по выручке и марже за квартал - ввести фиксированный и одинаковый для каждого квартала план по выручке и по марже. В этом случае менеджеру проще выполнить квартальный план по выручке, но не проще подогнать под них маржу. И вторая проблема - начисление премий по отгрузке или по оплате?

Александр,
давайте уточним несколько деталей. Как я понимаю, отдел продаж оборудования занимается только продажами - т.е. закупки, планирование спроса, формирование портфеля заказов и т.п. в его обязанности не входит. Все сотрудники - просто продавцы, которые сначала "окучивают" клиента, затем "ведут" сделку (как аккаунт-менеджеры) до последнего платежа. Больше никого в отделе нет, и система стимулирования для всех одинакова. Так? Т.е. логисты, закупщики, плановики, аналитики продаж - это всё отдельно (если вообще есть)?

Тогда процесс продажи должен состоять из двух частей: привлечение клиента (результат - заключённая сделка), и исполнение (результат - поставленное клиенту оборудование). Далее, в зависимости от условий договора, поставка (точнее, отгрузка) может производиться как после полной авансовой уплаты 100% цены оборудования, так и после уплаты частичного аванса (хотя бы 10%). В первом случае отгрузка автоматически будет означать получение оплаты. Во втором - после отгрузки возникнет дебиторка (ДЗ) в размере разницы расчётной цены продажи и полученного аванса. Если ваши продавцы (пардон, "менеджеры по продажам" :)) замотивированы на полное закрытие сделки, включая погашение ДЗ, то при втором варианте поставки проектный бонус лучше выплачивать после закрытия ДЗ. При этом можно (и нужно) ввести коллективный бонус, рассчитываемый по результативности работы отдела, завязав его на план продаж, исполнение плана (как по заключённым сделкам, так и по исполненным сделкам) и на качество работы по ДЗ. Но эта прибавка должна составлять, в зависимости от того, каков разброс цен на оборудование (или, лучше, на объём продаж в ценах отгрузки) по одному продавцу (в случае, если есть специализация продавцов), не более 10-15%.
Основная "переменка" должна привязываться к объёму продаж, исполнению плана продаж и качеству работы по ДЗ для каждого продавца. Она должна быть большой, составляя не менее 60% от общей расчётной суммы.
Что касается окладов и нивелирования сезонности продаж, то можно поступить хитрее. Речь, разумеется, уже о конкретных продавцах. Оклады лучше оставить как есть, а часть переменки раскидать по месяцам (устанавливать на каждый квартал) в виде надбавки, привязав её к суммам заключённых на начало квартала договоров и доле просроченной сверх 1 квартала ДЗ (предполагаем, что ДЗ нормально должна погашаться в течение 2 недель после завершения сделки при авансовой схеме исполнения; от 2 недель до 2-3 месяцев - просроченная ДЗ, свыше 3 месяцев - критически просроченная ДЗ, наличие которой должно "множить на 0" проектный бонус продавца за эту сделку, с соответствующим вычитанием выплаченного ранее бонуса за эту сделку из текущего бонуса).

Кстати, касательно маржи. Предложение учитывать маржу совершенно справедливое, но с поправкой - считать надо по фактической нетто-марже, а не по расчётной брутто. По своей практике знаю примеры продаж, нетто-маржа которых оказывалась нулевой или вообще отрицательной из-за неучтённой логистики и вспомогательных действий (продажа в дальний регион с отправкой сервис-инженера на запуск в длительную командировку, да ещё на машине-"техничке", когда сам запуск может быть и учтён в цене, а доп. расходы, такие как командировочные, ГСМ "технички", гостиница, а главное - потеря ФРВ инженера для сервисной службы на время в командировке, которое по глупости продавца не биллингуется в цену сделки, при формировании цены продажи оборудования не учтены, словно продают на соседнюю улицу, а не на другой конец страны).

[COLOR=blue=blue]Борис, спасибо за отклик.[/COLOR]

Александр,
давайте уточним несколько деталей. Как я понимаю, отдел продаж оборудования занимается только продажами - т.е. закупки, планирование спроса, формирование портфеля заказов и т.п. в его обязанности не входит. Все сотрудники - просто продавцы, которые сначала "окучивают" клиента, затем "ведут" сделку (как аккаунт-менеджеры) до последнего платежа. Больше никого в отделе нет, и система стимулирования для всех одинакова. Так? Т.е. логисты, закупщики, плановики, аналитики продаж - это всё отдельно (если вообще есть)?

[COLOR=blue=blue]Отдел продаж занимается не только продажами. Закупки: менеджер по продажам связывается с поставщиком оборудования, выясняет наличие, цену и др. условия, затем формирует соответствующее коммерческое письмо клиенту, и если клиент согласен, то клиент оплачивает аванс, далее менеджер формирует соответствующий запрос на поставку оборудования в службу логистики. Планирование спроса: если имеется в виду анализ рынка, то этим занимается Заместитель начальника Отдела, менеджер по продажам планирует спрос, т.е. выявляет потебность на будущее только по результатам общения с существующими клиентами, и по результатам привлечения новых. Формирование портфеля заказов – только по факту – есть результативно окученные клиенты – есть портфель заказов на текущий месяц, квартал, полугодие, год. А так в основном, основная задача менеджера – это найти новых клиентов, поддерживать отношения со старыми, выявить потребность, удовлетворить её, используя всевозможные инструменты (скидки, рассрочка и т.п.).[/COLOR]

Тогда процесс продажи должен состоять из двух частей: привлечение клиента (результат - заключённая сделка), и исполнение (результат - поставленное клиенту оборудование). Далее, в зависимости от условий договора, поставка (точнее, отгрузка) может производиться как после полной авансовой уплаты 100% цены оборудования, так и после уплаты частичного аванса (хотя бы 10%). В первом случае отгрузка автоматически будет означать получение оплаты. Во втором - после отгрузки возникнет дебиторка (ДЗ) в размере разницы расчётной цены продажи и полученного аванса. Если ваши продавцы (пардон, "менеджеры по продажам" ) замотивированы на полное закрытие сделки, включая погашение ДЗ, то при втором варианте поставки проектный бонус лучше выплачивать после закрытия ДЗ.

[COLOR=blue=blue]Борис, ведь в этом и проблема, если заводить менеджеров под полное погашение сделки, то они тем самым демотивируются долгим ожиданием выхлопа от совершённой сделки. Или это миф? Как по опыту работает мотивация у менеджеров, имеющими дело с рассрочками?
Плюс к этому включается (по крайней мере на данном этапе) сложность учёта по менеджерам вновь приходящих денег и соответствующего расчёта бонусов. Боюсь начальник Отдела может запутаться при проверке заработной платы менеджеров.[/COLOR]

При этом можно (и нужно) ввести коллективный бонус, рассчитываемый по результативности работы отдела, завязав его на план продаж, исполнение плана (как по заключённым сделкам, так и по исполненным сделкам) и на качество работы по ДЗ. Но эта прибавка должна составлять, в зависимости от того, каков разброс цен на оборудование (или, лучше, на объём продаж в ценах отгрузки) по одному продавцу (в случае, если есть специализация продавцов), не более 10-15%.

[COLOR=blue=blue]Специализация только территориальная, ассортимент у менеджеров одинаков.[/COLOR]

Основная "переменка" должна привязываться к объёму продаж, исполнению плана продаж и качеству работы по ДЗ для каждого продавца. Она должна быть большой, составляя не менее 60% от общей расчётной суммы.

[COLOR=blue=blue]Борис, т.е. Вы предлагаете планировать продажи как в разрезе заключённых договоров (даже если реализация договора будет в следующем месяце), так и в разрезе исполненных сделок (т.е. произведённых отгрузок), а также (3-я градация плана) – в разрезе поступления платежей (качество работы с ДЗ)?[/COLOR]

Что касается окладов и нивелирования сезонности продаж, то можно поступить хитрее. Речь, разумеется, уже о конкретных продавцах. Оклады лучше оставить как есть, а часть переменки раскидать по месяцам (устанавливать на каждый квартал) в виде надбавки, привязав её к суммам заключённых на начало квартала договоров и доле просроченной сверх 1 квартала ДЗ (предполагаем, что ДЗ нормально должна погашаться в течение 2 недель после завершения сделки при авансовой схеме исполнения; от 2 недель до 2-3 месяцев - просроченная ДЗ, свыше 3 месяцев - критически просроченная ДЗ, наличие которой должно "множить на 0" проектный бонус продавца за эту сделку, с соответствующим вычитанием выплаченного ранее бонуса за эту сделку из текущего бонуса).

[COLOR=blue=blue]Борис, не понял, как Вы предлагаете по месяцам разбивать надбавку, равными долями? Надбавку формировать на квартал в зависимости от выполнения планов по заключённым договорам и по планируемому закрытию ДЗ?[/COLOR]

Кстати, касательно маржи. Предложение учитывать маржу совершенно справедливое, но с поправкой - считать надо по фактической нетто-марже, а не по расчётной брутто. По своей практике знаю примеры продаж, нетто-маржа которых оказывалась нулевой или вообще отрицательной из-за неучтённой логистики и вспомогательных действий (продажа в дальний регион с отправкой сервис-инженера на запуск в длительную командировку, да ещё на машине-"техничке", когда сам запуск может быть и учтён в цене, а доп. расходы, такие как командировочные, ГСМ "технички", гостиница, а главное - потеря ФРВ инженера для сервисной службы на время в командировке, которое по глупости продавца не биллингуется в цену сделки, при формировании цены продажи оборудования не учтены, словно продают на соседнюю улицу, а не на другой конец страны).

[COLOR=blue=blue]Здесь я абсолютно согласен, но, шеф-монтаж у нас учитывается отдельным договором по отдельной цене, и отвечает за этот договор отдельная сервисная служба.
С уважением.[/COLOR]

Александр,
По мне Вы как-то странно относитесь к ДЗ.
С одной стороны это требование рыка, с другой действительно менеджеры смотрят на правила игры.
На мой взгляд важно понимать просроченность ДЗ. Т.е. есть просрочка - что-то вычитаем из з/пл. Коэф. можно менять в зав-ти от ситуации. Можно вводить разрешённую сумму ДЗ по отделу и через начальника отдела дополнительно прикурчивать гайки по повышению % предоплаты и т.п.
Объёмы. Главное - у Вас есть статистика. На её основе вполне можно делать планы продаж. Я бы шёл квартальным учётом. Соотв. ежемесячная з/плата должна позволять людям жить - наверное её нужно будет немного поднять. Собственнику можно пояснить, что мы экономим ФЗП и за счёт этого увеличиваем фикс ежемесячную з/пл. И продуем делать более логичную мотивацию.
Маржа, объём и прочее. По мне вопрос за что Вы больше боретесь. Нужен объём - он должен быть напрямую в мотивации, только за маржу - тогда объёма может не быть. Но я редко видел кого-то, кому не важен объём :)
Как считать - по отгрузке или ... Больше считают по отгрузке. В проектно ориентированных моделях берут среднее между новыми заказами и отгрузками - может быть как раз Ваша модель. Новый заказ станет отгрузкой через определённое время, этого не нужно бояться.
В итоге родится некая хитрая формула.
Отдельный вопрос - нужен ли план отдела отдельной строкой. Команда и т.п. По мне - логично, чтобы был.
Провалы в оборотах - скорее идёт от сезонности. Её не победить мотивацией - попробуйте посмотреть статистику. В проектах сезонность не столь видна, но всё-таки.
Также явно можно премировать за продажи новым лкиентам - это сложнее, почётнее и т.п.
Т.е. есть большое поле для определния важных показателей, внесения их простым путём в формулу мотивации и т.п.

Главное, чтобы основные показатели были прозрачными, и была видна цепочка - сделал-получил такой-то бонус, чтобы сам исполнитель знал, на что он может рассчитывать

Дифференцируйте свой клиентский портфель.
Введите бизнес-роль, которая будет отвечать за его структуру (менеджер по развитию). Он же будет отвечать и за работу по привлечению новых участников рынка в каждую из этих групп. Например, в состав кл. портфеля могут входить: вип, партнеры, новички - каждый со своими привилегиями (в том числе по тов. кредиту), но и обязательствами (участие в рекл. акциях).
Уровень дебиторки, ее правила пусть определяет кредитный комитет - создает алгоритм предоставления для каждой клиентский группы. Это его зона ответственности.
Роль продавца - оперативность в обслуживании, выручка.
Прибыль - производная от состава клиентского портфеля. За его сбалансированностью следит менеджер по развитию, который и определяет права и обязанности каждой группы клиентов.

Если Вы сможете использовать ролевой принцип, то ваша задача в дальнейшем - умелое совмещение ролей для одних исполнителей. Соответственно сотрудник мотивироваться должен за исполнение каждой бизнес роли сумарно.
Например в кредитный комитет можно включить руководителя группы продаж, а так же рук. группы развития... При изменении внешних обстоятельств, вы всегда можете исключить (временно) кого нибудь из участников кр. комитета, таким образом урегулировав возникший перекос в дебеторке. ДЗ для Вас как Вы заметили будет являться агрегирующим показателем.

Общее правило такое, чем лучше Вы дифференцируете бизнес-объекты с которыми Вы работаете, тем проще устанавливать между ними взаимосвязи.

Удачи Вам!

Александр Смирнов пишет: Отдел продаж занимается не только продажами. Закупки: менеджер по продажам связывается с поставщиком оборудования, выясняет наличие, цену и др. условия, затем формирует соответствующее коммерческое письмо клиенту, и если клиент согласен, то клиент оплачивает аванс, далее менеджер формирует соответствующий запрос на поставку оборудования в службу логистики. Планирование спроса: если имеется в виду анализ рынка, то этим занимается Заместитель начальника Отдела, менеджер по продажам планирует спрос, т.е. выявляет потебность на будущее только по результатам общения с существующими клиентами, и по результатам привлечения новых. Формирование портфеля заказов – только по факту – есть результативно окученные клиенты – есть портфель заказов на текущий месяц, квартал, полугодие, год. А так в основном, основная задача менеджера – это найти новых клиентов, поддерживать отношения со старыми, выявить потребность, удовлетворить её, используя всевозможные инструменты (скидки, рассрочка и т.п.).

Понятно. Не знаю, насколько именно для вашего бизнеса удобна такая схема, но я бы предложил функционально разделить несколько подотделов в составе ОП: - Отдел продаж (непосредственно продавцы, чья задача - привлечение клиентов и "ведение" сделки); - Отдел закупок (контакты с поставщиками, размещение заказов и т.п.); - Отдел логистики (транспортной и складской); *** Закупки и логистику, если не требуется много народа, можно, и иногда нужно объединить - отдел из 2-4 человек вполне справляется с задачами, проверено практикой :) - Планово-аналитическая группа (аналитик, плановик - группа из 2-3 человек) - Специалисты по продуктовой поддержке (хорошо, когда продавцы и закупщики сами всё знают, но иногда полезно иметь 1-2 человек, знающих всю линейку продуктов, занимающихся отслеживанием технических новинок, а главное - способных выполнить "виртуальное конструирование" оборудования, если требуется поставка нескольких разных видов оборудования со сшивкой в единый комплекс - проверка технико-технологической совместимости, ТТХ и т.п.; ну и кто-то должен организовывать периодическое внутреннее обучение продавцов, закупщиков и логистов по особенностям нового оборудования (сами они, как правило, не всегда "матчасть учат", и бывает, продают контракты, трудность или невозможность исполнения которых на таких условиях выясняется только в момент начала поставки - прежде всего, по комплектации, и требованиям транспортировки). Тогда, очевидно, каждый "подотдел" будет иметь свои показатели работы (KPI, которые по-русски удобно разложить на 3 группы - ключевые показатели а)эффективности, б)производительности, в)качества, что по-английски и есть одно слово performance). Даже с позиций управленческого учёта это будут разные ЦФУ (а если сильно постараетесь - то и ЦФО). Весь отдел - ЦП (центр прибыли), отдел продаж - центр прибыли, отдел закупок - центр затрат, и т.п. На одного МП я бы не стал вешать столь разнородные функции - ведь как только А.Стаханову дали в помощь народ, чтобы уголь выгребать и крепи ставить, его производительность повысилась в 7 раз :)

Александр Смирнов пишет: в этом и проблема, если заводить менеджеров под полное погашение сделки, то они тем самым демотивируются долгим ожиданием выхлопа от совершённой сделки. Или это миф? Как по опыту работает мотивация у менеджеров, имеющими дело с рассрочками?

Вопрос, что и как может делать (и сделать!) МП по погашению ДЗ. Если реальных рычагов у него нет - передайте ДЗ в ответственность начальнику (на МП останется только "риск" проекта, т.е. перед заключением сделки нужно проверить клиента и на платёжеспособность, и на благонадёжность). На отделе ответственность за ДЗ быть должна, вопрос, как распределить её между начальником отдела и МП, который вёл сделку.

Александр Смирнов пишет: Вы предлагаете планировать продажи как в разрезе заключённых договоров (даже если реализация договора будет в следующем месяце), так и в разрезе исполненных сделок (т.е. произведённых отгрузок), а также (3-я градация плана) – в разрезе поступления платежей (качество работы с ДЗ)?

Не совсем. Речь не о планировании продаж, а о назначении "стимулирующей" части зарплаты. Просто сказать - "мы заключим 1000 сделок на 1 млн долларов", понятно, глупость. И естественно, с шкуры не убитого медведя бонусы авансом раздавать не стОит :). Но если есть заключённые договора (договор - юридический документ, после подписания которого стороны берут на себя обязательства: один - поставить нечто, второй - принять оное и оплатить поставщику в надлежащем объёме в оговорённые сроки, и просто так отказаться в одностороннем порядке не получится, так что подписанный договор - уже половина сделки), т.е. клиент "окучен" до договора, то продавец за "окучивание" может претендовать на некую прибавку к ЗП в % от договорной цены), равно как и отдел в целом может считать, что поработал в части окучивания неплохо. Вот с этих сумм и можно устанавливать "нивелирующую" надбавку на квартал, о которой я говорил. Вторая часть - исполнение сделки. Тут нужно ориентироваться, согласно выбранной стратегии, на маржу или объём продаж (а может быть, если есть требования поставщика по дилерству - то и количество единиц определённой номенклатуры), и стимулировать продавцов соответственно. Т.е., если ориентация на маржу - то учитывайте нетто-маржу, если на объём - ограничьтесь брутто.

Александр Смирнов пишет: как Вы предлагаете по месяцам разбивать надбавку, равными долями? Надбавку формировать на квартал в зависимости от выполнения планов по заключённым договорам и по планируемому закрытию ДЗ?

Да, равные доли. Допустим, продавец закрыл сделку на ... сумму, в общем. И получил за это разовый бонус согласно выбранной схеме. Но дальше, на квартал-полугодие, сделок к закрытию не предвидится. Но допустим, что он подписал договоров на 1 млн. рублей с исполнением через полгода. Сделайте ему, например, 5% от договора, остальное - 10% от нетто-маржи. И эти 5% - по итогам подписанных договоров "размажьте" на среднюю (или уж как примете) отсрочку исполнения, например, на полгода. Тогда от этих 1 млн ему будет причитаться 50 тысяч, по 8 тысяч в месяц (если на полгода) надбавки. А когда сделка закроется - получит разово бонус 10% от нетто-маржи. Если маржа нулевая - то а)в следующий раз будет внимательней считать цену и прописывать условия поставки (и следить за качеством исполнения сделки) и б)получит штрафной балл, при накоплении которых за год больше Х будет уволен.

Александр Смирнов пишет: шеф-монтаж у нас учитывается отдельным договором по отдельной цене, и отвечает за этот договор отдельная сервисная служба.

Это, наверно, самая правильная схема. Правда, шеф-монтаж, как я понимаю, скорее обучение инженеров (сервисных механиков) клиента монтажу оборудования на живом примере. Но это уже другая тема, а идея выделить монтаж, повторюсь, мне очень импонирует в части организация процесса.

Игорь Бойчук, спасибо за предложения.

Игорь Бойчук пишет: По мне Вы как-то странно относитесь к ДЗ. С одной стороны это требование рыка, с другой действительно менеджеры смотрят на правила игры. На мой взгляд важно понимать просроченность ДЗ. Т.е. есть просрочка - что-то вычитаем из з/пл. Коэф. можно менять в зав-ти от ситуации. Можно вводить разрешённую сумму ДЗ по отделу и через начальника отдела дополнительно прикурчивать гайки по повышению % предоплаты и т.п.

Игорь, т.е. Вы предлагаете уровень просроченной ДЗ включать в систему мотивации. Тогда в виде чего: 1) % от поступивших платежей; 2) какой-то демотивирующий коэффициент в зависимости от уровня просроченной ДЗ, например, за месяц; 3)...?

Игорь Бойчук пишет: Объёмы. Главное - у Вас есть статистика. На её основе вполне можно делать планы продаж. Я бы шёл квартальным учётом. Соотв. ежемесячная з/плата должна позволять людям жить - наверное её нужно будет немного поднять. Собственнику можно пояснить, что мы экономим ФЗП и за счёт этого увеличиваем фикс ежемесячную з/пл. И продуем делать более логичную мотивацию.

Игорь, за счёт чего происходит экономия ФЗП? Задача не уменьшить заработную плату менеджерам, а акцентировать мотивационные инструменты на выполнение планов по выручке, марже, и дальнейшем росте этих показателей, исключив такие проблемы как просрочки.

Игорь Бойчук пишет: Маржа, объём и прочее. По мне вопрос за что Вы больше боретесь. Нужен объём - он должен быть напрямую в мотивации, только за маржу - тогда объёма может не быть. Но я редко видел кого-то, кому не важен объём

Игорь, нужны и объёмы и маржа. Тем более, что чем больше обороты, тем больше маржа. Хотя объёмы можно делать давая направо-налево скидки, тем самым уменьшая маржу.

Игорь Бойчук пишет: Как считать - по отгрузке или ... Больше считают по отгрузке. В проектно ориентированных моделях берут среднее между новыми заказами и отгрузками - может быть как раз Ваша модель. Новый заказ станет отгрузкой через определённое время, этого не нужно бояться.

Игорь, т.е. Вы предлагаете рассчитывать некую среднеарифметическую между подписанными договорами и отгруженной продукцией?

Игорь Бойчук пишет: Провалы в оборотах - скорее идёт от сезонности. Её не победить мотивацией - попробуйте посмотреть статистику. В проектах сезонность не столь видна, но всё-таки.

У нас сезонность -1-максимум 2 месяца в полугодии, поэтому статистика как раз говорит о сглаживании сезонности именно в поквартальном разрезе, кроме того, из квартала в квартал наблюдается более-менее ровный уровень продаж, помесячно - начинается пляска.

Игорь Бойчук пишет: Также явно можно премировать за продажи новым лкиентам - это сложнее, почётнее и т.п. Т.е. есть большое поле для определния важных показателей, внесения их простым путём в формулу мотивации и т.п.

Игорь, задача - сделать количество KPI минимально необходимым и минимально достаточным, а их расчёт простым-простым. С уважением.

Александр Смирнов пишет: 2) какой-то демотивирующий коэффициент в зависимости от уровня просроченной ДЗ, например, за месяц;

Да, как-то так и надо.

Коллеги, здравствуйте.
Спасибо за Ваши предложения.
На основании Ваших предложений, а также существующей специфики продаж в компании, выстроилась следующая система мотивации персонала Отдела продаж:
1) Оклад (конкурентоспособный, составлят 40% от общей заработной платы при выполнении плана продаж).
2) Ежемесячные бонусы в %% от оплаченной Клиентом маржи компании по сделке. Преимущества: 1. Менеджер заинтересован при заключении договора прописать разумные сроки по предоплате и рассрочке оплаты, и контролировать ДЗ. 2. Менеджер получает реальный отклик на своём ежемесячном доходе от совершённой сделки.
3) Ежеквартальные бонусы от выполнения плана продаж по выручке (отгрузке) - в фиксированной сумме рублей.
4) Ежеквартальные бонусы при перевыполнении плана продаж по выручке (отгрузке) - в %% от сумм перевыполнения.
Такая же система мотивации и у руководителя Отдела продаж, только %% и фиксированные суммы рублей выше.
Есть единственный не закрытый вопрос.
Как я уже говорил, менеджер по продажам торгует оборудованием стоимостью от 700 тыс. руб. до 3 млн. руб. (по статистике - это 90% продаж). Очень редко продавалось оборудование свыше 3-х млн. руб., т.к. не стояло такой задачи. Сейчас стратегия компании меняется, и сегмент рынка оборудования стоимостью выше 3 млн. руб. и выше (до 20-25 млн. руб.) становится одним из приоритетных. Но так как потенциальный Клиент оборудования до 3-х млн. руб. и выше практически один и тот же, то разделять работу между менеджерами по ценовым сегментам нецелесообразно. Приложив вышеуказанную систему мотивации на новые условия, есть опасность получить демотивирующий эффект - менеджер продав единожды дорогостоящее оборудование: а) может успокоиться и дальше не работать, т.к. план по продажам он выполнил (т.к. план строился для продажи оборудования до 3-х млн. руб.); б) переоринтироваться на продажу дорогостоящего оборудования, и забросить продавать более дешёвое оборудование.
Поэтому встала задача, каким образом, учитывая только что разработанную систему стимулирования, и новые приоритеты компании, создать систему мотивации, в которую бы легко вписывалась продажа дорогостоящего оборудования с одной стороны, и дешёвого с другой?
Заранее спасибо!

Чем ДЛИННЕЕ цикл продаже, чем он сложнее - тем чае нужно делать замеры прмоежуточных этапов продажи. КОторые и подтягиваются в систему мотвиации. Обычно все используют в виде KPI только "Оборот" или "прибыль", ну иногда ещё "новых клиентов". Абсолютно забывая, что мало менеджеру поставить ЦЕЛЬ (KPI). Прежде всего необходимо озвучить задачи, за счёт которых менеджер достигнет пресловутые KPI. Я говорю о включении в всетку мотвиации ещё 2х групп задач: - Standart (ежедневные задачи: звонки, выезды, расчёт спецификаций и проч.) - SMART (временнЫе задачи развитяи: аудит клиентской базы; бюджетирвоание; увеличение доли доп.ассортимента на 7% в заказах и проч.) *** Отредактировано модератором *** Нарушение п.7 Декларации Сообщества. 7. Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: 1) воздерживаться от открытой саморекламы и рекламы своего бизнеса (в том числе недопустимо размещение на общих форумах или в блогах информации о вакансиях/мероприятиях компаний); ***

Александр Смирнов пишет: Уважаемые коллеги! Как должны быть мотивированы менеджеры Отдела продаж дорогостоящего (в среднем от 700 тыс. руб. до 3 млн. руб. за ед.) оборудования, сделки по которым имеют долгосрочный характер исполнения (от окучивания клиента до последней части платежа)? Как правило (в среднем), сделки длятся от 3 до 6 мес. При этом каждый менеджер ведёт сделку от начала до конца. Каков период планирования продаж должен быть - мес., квартал, полугодие, год? По каким KPI следует стимулировать менеджера - выручка, прибыль, плановые или от конкретной сделки?

Коллеги,
родилось следующее решение обозначенного вопроса.
Первое, нивелирование слишком большого соблазна продавать дорогое оборудование и не продавать дешёвое благодаря прямолинейной заивисимости цены оборудования от получаемых бонусов, я предлагаю закрывать введением системы градации ежемесячных бонусов (%% с оплаченной маржи) в зависимости от цены оборудования: оборудование до 3-х млн. руб. - повышенный % с оплаченной маржи, от 3-х млн. руб. до 10 млн. руб. - % чуть ниже, и оборудование более 10 млн. руб. - % с оплаченной маржи ещё ниже. Тем самым менеджеру будет интересно продавать и дешёвое оборудование и более дорогое, т.к. сумма бонусов, затраченного времени, маржи с продажи 1 ед. оборудования стоимостью 10 млн. руб. будет одинаковой и для 5 ед. оборудования стоимостью 2 млн. руб. каждая. Или я не прав? Нужно ли вообще соблюдать этот паритет?
Второе, проблему фиксированного плана при продажае оборудования большого разбега по цене, я предлагаю решить введнием условно-плавающего плана продаж по обороту. Так, парарллельно с фиксированным планом продаж на квартал вводится шкала корректировки плана продаж в зависимости от цены единицы оборудования: для оборудования с ценовым диапазоном до 3-х млн. руб. - корректирующий коэффициент к плану 1; для оборудования от 3-х млн. руб. до 10 млн. руб. - 0,75; для оборудования свыше 10 млн. руб. - 0,5. Тем самым мы устраняем проблему возникновения риска "ничегонеделания" после продажи условно 1 единицы оборудования свыше 10 млн. руб. и перевыполнения плана продаж, за что менеджер получает хороший бонус.
Коллеги, как думаете, система работать будет?
Заранее спасибо.

Александр Смирнов, а какая разница на продаже какого оборудования менеджеры приносят в компанию деньги? Вообще, как-то не вяжется:

сегмент рынка оборудования стоимостью выше 3 млн. руб. и выше (до 20-25 млн. руб.) становится одним из приоритетных.

нивелирование слишком большого соблазна продавать дорогое оборудование и не продавать дешёвое благодаря прямолинейной заивисимости цены оборудования от получаемых бонусов

Не вяжется, мягко говоря - вы даете установку менеджерам продавать более дорогое оборудование, но тут же бьете им по рукам таким "нивелированием"... :| Кстати, цена от бонусов не зависит, скорее наоборот. Далее - у вас менеджеры вменяемые? А руководство? Продажа более дорогого оборудования всегда более долгая, чем более дешевого и менеджер, занявшийся вплотную продажей дорогого оборудования рискует какое-то количество времени вообще ничего не зарабатывать, а вы повторяете самую распространенную ошибку предпринимателей ларечного типа - боитесь переплатить зарплату и ищете где бы работника прищемить. Совет такой: внимательно вчитайтесь в ту систему, что вы разработали и ответьте себе предельно честно - сможет менеджер в конце месяца понять сколько он получит по результату работы? Если возникает хоть малейшее сомнение, что да, сможет - удаляйте такую систему мотивации...

Все изложил здесь.

Схема реально работает уже 5 лет.

http://management-way.livejournal.com/