Клиент, безусловно, всегда прав и он приносит в компанию деньги.
Но когда я вижу программу тренинга, в котором важность и ценность клиентов пытаются донести до сотрудников, мне становиться смешно.
Вспоминая личный опыт обучения сотрудников собственной тогда ИТ-компании работе с клиентами. С точки зрения "продвинутых" технарей, "тупые юзвери" не заслуживали ничего кроме презрения.
Попытка внедрить правило - хороший сервисные инженер, это не тот, который быстрей всех меняет картридж в принтере, а тот, которым довольны клиенты, дал отличный от ожидаемого эффект - клиенты стали эксплуатировать ребят и в хвост и в гриву - "от принесите воды в бутылях, она тяжелая", до "ой, а у меня дома проблема с компьютером, вы не посмотрите".

В итоге, путем большого количества усилий, удалось составить регламент "что такое хорошее обслуживание и что такое плохое" и согласовать его с клиентами. А что делать в бизнесе где жесткого регламента не может быть по определению?

Евгений,
разработка и внедрение стандартов обслуживания клиентов и управление персоналом - это два направления работы. Взаимосвязанных между собой, но все равно нуждающихся в отдельной разработке и внедрении. Мне кажется, что описанный Вами случай - простая недоработка специалиста, который ею занимался. Ведь мы с Вами знаем, что клиент прав не всегда, существует правило "светофора" и нужно заниматься профильной и срочной работой в первую очередь (это про "в хвост и в гриву") ?! И что оставаться прежде всего человеком тоже нужно (это про поставить 19 л воды на кулер в комнате, где сидят одни девушки)?! : )
Вы можете несколько подробнее задать свой вопрос, в том числе где это нельзя прописать стандарты? Как тогда мерять, оценивать и поощрять?!

А что вы имеете ввиду по правилом "светофора"?

1. Есть соглашение об уровне сервиса между бизнесом и сервис-провайдером. Должна быть договоренность о том, что "картридж меняется в течении двух часов с момента поступления обращения", или "домашний компьютер чинится за 5 рабочих дней". Другой момент взаимодействия между клиентом и поставщиком услуг - Управление ожиданиями клиента.

2. Возможно, в том или ином бизнесе не существует подробных регламентов, или, скорее, понимания, что такое хороший сервис, а что такое плохой сервис (под сервисом мы понимаем любые услуги). Одновременно существуют мировые практики по классификации сервиса на хороший и плохой. В стандартах COPC, например, достаточно четко прописаны критерии оценки сервиса, а также его соответствия мировым стандартам. Подробнее - copc.com . Если бизнес отказывается (в чем я сомневаюсь) дать свои ожидания к услугам, сравните свои услуги с мировыми признанными стандартами.

Цитата
Евгений Адамов пишет: А что вы имеете ввиду по правилом "светофора"?

Распределение задач по принципу "красный-желтый-зеленый", иными словами их приоритезация в соответствии с установленным сроком выполнения.

Цитата
Дмитрий Филимонов пишет:
1. Есть соглашение об уровне сервиса между бизнесом и сервис-провайдером. Должна быть договоренность о том, что ...

Позволю себе добавить, что договоренность должна быть прописана в стандартах, создана процедура с описанием и методикой оценки и KPI, а мотивация сотрудников завязана на выполнение этих показателей. При этом контроль выполнения должен быть регулярным (спорадический менеджмент - не тот случай, когда мы хотим добиться качественного уровня обслуживания в любом направлении бузинесса).

Цитата
Другой момент взаимодействия между клиентом и поставщиком услуг - Управление ожиданиями клиента.

Дмитрий, а вот про это поподробнее, а то Вы как-то заявили тему и - все. Это вы про что в контексте стандартов, а - следовательно - измеримых показателей?

Цитата
2. Возможно, в том или ином бизнесе не существует подробных регламентов, или, скорее, понимания, что такое хороший сервис, а что такое плохой сервис ....

Если в бизнесе не существует регламентов - значит, он до него еще не дорос (и "снимает сливки" или просто в голову не прходило, что может быть лучше, чем сейчас), или - что гораздо хуже - бизнесу не нужно качество сервиса. И это самый распространенный случай в нашей замечательной стране.

Цитата
Одновременно существуют мировые практики по классификации сервиса на хороший и плохой. В стандартах COPC, например,...

Присоединяюсь к рекомендации, источник знаний неплох. Правда, истина за деньги : ) Уже пробовали их вебинары?

Всем хорошего настроения!
В качестве примера...
Недавно зашел в магазин подарков(было поздно, около половины девятого), захотел приобрести новую скатерть, но как на зло денег в кармане 400р, а скатерть стоит 580... нашел visa но на ней тоже оставалось около 500р. До дома идти не хотелось(поздно уже было) и я обратился к продавцу с просьбой посодействовать. Я сам предложил вариант пробить чек на 400 и оплатить по карте, а потом пробить остаток 180 и оплатить наличными... такой вариант администратора не устроил (что-то там с программой) и в результате мне просто отказали. пришлось пойти домой, взять денег и купить скатерть.
Каково же было мое изумление, когда уже при покупке я узнал, что можно было купить подарочный сертификат (по карточке) и уже по нему приобрести скатерть доплатив наличными.

ВЫВОД: администратор просто не захотел что-либо думать или "связываться". Скатерть я купил, но вот впечатление от магазина... осадочек-то остался.

P.S. Да-да... и еще один немало важный момент. При входе в магазин АБСОЛЮТНО весь персонал(включая охрану) здоровается, как говорится веяние времени - клиентоориентированность.

Цитата
Цитата Другой момент взаимодействия между клиентом и поставщиком услуг - Управление ожиданиями клиента. Дмитрий, а вот про это поподробнее, а то Вы как-то заявили тему и - все. Это вы про что в контексте стандартов, а - следовательно - измеримых показателей?

Измерять и управлять ожиданиями можно по разному - по времени, по ценности, по статусам задач и проектов, по удовлетворенности.
Вот здесь хорошо на примере софта написано http://www.ibm.com/developerworks/rat...index.html

Цитата

Цитата 2. Возможно, в том или ином бизнесе не существует подробных регламентов, или, скорее, понимания, что такое хороший сервис, а что такое плохой сервис .... Если в бизнесе не существует регламентов - значит, он до него еще не дорос (и "снимает сливки" или просто в голову не прходило, что может быть лучше, чем сейчас), или - что гораздо хуже - бизнесу не нужно качество сервиса. И это самый распространенный случай в нашей замечательной стране.

Есть понятие "уровень зрелости организации". Ну вот http://www.microsoft.com/rus/business...evels.mspx

ITIL, например, учит нас тому, что инциденты могут появляться у организаций с уровнем зрелости не ниже 1.

Цитата
Цитата Одновременно существуют мировые практики по классификации сервиса на хороший и плохой. В стандартах COPC, например,... Присоединяюсь к рекомендации, источник знаний неплох. Правда, истина за деньги : ) Уже пробовали их вебинары?

Истина за деньги. Их онлайн тренинги не пробовал, пробовал в основном те, что на icmi.com, и многие другие, присылаемые по рассылкам групп в линктыне. Проблема всех вебинаров в том, что процентов девяносто пять из них - маркетинг, оставшиеся - действительно полезные. Сертификация по COPC стоит порядка трех тысяч евро. Сертификацию можно проходить в любом из их центров. В России их нет. Ближайший к России в Амстердаме.

Спасибо, за ссылку на copc - как будет время поизучаю.

Кстати, а у кого есть конкретные кейсы разработки и внедрения стандартов клиентского обслуживания в рознице, в б2б продажах, в обучении/тренингах?

Дмитрий,
спасибо за ибм-овский ресурс (а есть, кстати, что-то более актуальное, чем май 2005 года?). У Вас есть кейс по применению данной идеологии?

Евгений,
у меня есть. А что? : )

Интересно узнать как

- принималось решение о необходимости разработки и внедрения?
- как проходила разработка, основные этапы, основные проблемы.
- как проходило внедрение.
- и самое главное, что это дало, как была померяна эффективность.

Так как теория-теорией, а как дело обстоит на практике - весьма интересно.

ОК, попробую описать коротко.
1. Как принималось решение.
Я пришла в компанию, обнаружила, что стандартов нет, написала план, презентовала ГД, получила формальное подтверждение (параллельно работа уже велась).
2. Этапы (чет я не уверена, что я тут америку открываю):
Планирование (определение целей обслуживания в соответствии с целями компании, определение задач по целям, тайм-план проекта вместе с другими департаментами (маркетинг, логистика), в т.ч. внешними партнерами, определение KPI, методов контроля и отчетности, определение методов работы с персоналом (изменений оргструктуры, кто нужен, как набирать, учить, стимулировать, контролировать)
Работа по задачам
Создание бизнес-документации
Постоянная оптимизация существующих и внедрение новых процессов
3. Challenges (в вашей терминологии Проблемы)
Постоянная работа в направлении "Клиент приносит деньги", а также "Клиент прав не всегда"
Постоянная увязка бизнес-процессов разных департаментов с целью:
прохождения информации от инициатора до клиента
согласования действий
Отстаивание интересов клиентов в спорных ситуациях
Определение границ компетенций между департаментами
4. Внедрение идет постоянно, потому что нельзя сделать какой-то процесс, например, информирование клиентов, и потом ничего не делать.
5. Есть система KPI, включающая в себя средний чек, частоту покупок за период, покупки в следующем периоде в сравнении с предыдущими, клиентская удовлетворенность, в общем тут тоже америки нет.

Очень интересная тема.... "Как сделать людей человечнее" - "Превратить их в роботов"


Ни какие стандарты не могут исключить ошибку – человеческий фактор. И чем больше такого рода клиентоориентированных стандартов будет разрабатываться и вживаться в тело организации, тем меньше будет этой «клиентоориентированности», и тем меньше человечности.

Нельзя научить людей - быть человечными, открытыми, сострадающими и т….

Особенно в форме этих тренингов.


Вы создаете систему внутри человеческих взаимоотношений. Встраивает программы в процесс коммуникаций. Создаете напряжение. Чтож… смотрите в будущее - отношения будут запрограммированными. В них всегда будет элемент неестественности. И это будет резать по самому больному.

Начните сначала. Упрощайте. Поощряйте естественность, убирайте границу между менеджером и клиентом, превращая их отношения в более человеческие.

Поставьте задачу менеджеру по персоналу – подбирать людей, с хорошим человеческим центром – с такими качествами как например чувство юмора.

Согласитесь, не очень приятно когда все менеджеры магазинов набрасываются на вас с приветствием одновременно. Но они же не знают что с вами уже здоровались. А есть система…. В системе всегда дыры…

Упрощайте.

Ох, если бы все было так просто - сократить дистанцию и найти 1000 человек с хорошим центром. В реалии это стремление выглядит так - за пять лет работы на одном месте удалось найти 90 человек, которые никуда не хотят идти, не хотят вверх по лестнице и им нравится их работа.
И все равно без стандартов не получается: как иначе совместить требования клиентов и компании?! Можно минимизировать негативное воздействие некоей свободой общения (в примере про приветствие - если ты видел, что уже кто-то поздоровался до тебя, не надо это делать еще раз, просто помоги клиенту если он в нерешительности, у него явно есть вопрос, но он стесняется его задать), совсем убрать не получится - будет бардак, проверено многажды. Стандарты не исключают человеческих взаимоотношений между людьми во время их общения клиент-специалист
Есть китайская притча (недавно В.Соловьев читал ее в эфире одной радиостанции), смысл в следующем: один мудрец жил в пещере и питался белыми камнями, но потом узнал, что мать его больна, пришел, чтобы ухаживать за ней и стал есть с очага. Когда же мать его ушла, он вернулся в пещеру и стал опять питаться белыми камнями.
Если мы социализированы - нам не избежать норм общения (в нашем контексте читай стандартов) - в наших силах сделать их максимально человечными.

Цитата
Евгений Адамов пишет: А что делать в бизнесе где жесткого регламента не может быть по определению?

Тогда в стандартах нужно прописывать принципы. Стандарты не будут иметь вид четкого и жесткого руководства к действию, а будут как бы "доктриной". Внедрение будет очень зависеть от человеческого фактора и принятых в компании методов управления.

Веду проект по внедрению стандартов клиентского сервиса. Вот такое понимание родилось в ходе работы...
Стандарт начинается с определения.
Стандарты клиентского сервиса — это те нормы и правила, которые компания устанавливает для обеспечения высокого уровня качества в обслуживании Клиентов.
Стандарты позволяют нам предоставлять клиентам одинаково качественный сервис, как на производственной площадке, так и в каждом из филиалов.
Стандарты позволяют нам предложить клиенту Потребительскую ценность товара, с оптимальным соотношением между ценой и качеством продукции.
Стандарты позволяют нам предложить такое качество услуги клиентского сервиса, которое обеспечивает сохранение достоинств, характеристик и свойств, предлагаемой Потребителю продукции.
Стандарты клиентского сервиса описывают весь процесс взаимодействия с клиентом от момента заказа до возврата документов, подтверждающих получение товара клиентом, определяя ключевые процессы, правила и принципы обслуживания клиентов.
Стандарты клиентского сервиса формируют у работников навыки клиентоориентированного обслуживания, способствующие повышению уровня культуры работы и общения.