Чему и как учить сотрудников, или Зачем компаниям корпоративные университеты

Зачем сотрудники транспортной компании моделируют работу складского комплекса на Луне, и какая стипендия у будущего продавца чайного бутика? Разбираемся вместе с руководителями корпоративных университетов пяти различных компаний.

Вопрос – как и где обучать линейных сотрудников – каждая компания решает по-своему. Одни пользуются услугами приглашенных тренеров или обращаются в специализированные образовательные центры, другие занимаются подготовкой сотрудников самостоятельно. Руководители пяти учебных центров рассказали Executive.ru, как организовано обучение в их компаниях, и дали советы участникам Сообщества.

«Евросеть»: каждый резервист имеет собственный план обучения

«Помимо линейного персонала, мы самостоятельно обучаем руководителей, – рассказывает HR-директор компании «Евросеть» Елена Король. – Директора магазинов перед назначением в должность проходят управленческий курс, включающий основы менеджмента и экономики, а также курс по формированию команды, в рамках которого проводится очный групповой тренинг в учебном центре.

Для региональных директоров на базе компании создана Школа регионального директора. Обучение в ней состоит из трех модулей, каждый длится три месяца. Первый модуль полностью связан с управленческой деятельностью и бизнес-процессами. Второй модуль – коммерческий, в него входит изучение бюджетов, планов, оборота, дохода и т.д. Третий модуль посвящен развитию команды, во время обучения ученики разбирают, как создавать команду, как ее развивать и мотивировать на достижение целей.

В Школе регионального директора также проходят обучение руководители магазинов, входящие в кадровый резерв. Каждый резервист имеет собственный учебный план развития, который состоит из коммерческих и управленческих целей. Так, например, в качестве коммерческой цели может быть поставлена задача по отработке SWOT-анализа в течение определенного периода времени, в рамках управленческой цели – задача по сокращению текучки кадров. Также оговариваются сроки и инструменты для выполнения задачи. В среднем план развития выставляется на три, шесть или девять месяцев, в зависимости от объема поставленных в плане целей».

  • Число сотрудников в компании: 20 тыс.
  • Число преподавателей: 150 тренеров (бывшие сотрудники розницы).
  • Целевая аудитория обучения: весь линейный и управленческий состав (стажеры, продавцы, кассиры, директора магазинов и филиалов, региональные директора, руководители отделов продаж). Для бэк-офиса обучение проводится редко и организуется, как правило, под конкретный запрос.
  • Направления обучения: очное обучение в формате классических тренингов и занятий в компьютерном зале для изучения 1С и автоматизированного рабочего места; практика в «учебных» магазинах, мастер-класс от тренера, дистанционное обучение.
  • Стипендия: выплачивается.

«Связной»: в условиях высокой конкуренции сотрудники должны учиться постоянно

«Ранее в рамках компании действовали несколько структур, их функции были разделены, – сообщила Executive.ru руководитель корпоративного университета компании «Связной» Ольга Серняева. К примеру, отдельно работал учебный центр для розничного персонала и для офисного, были структуры, которые занимались обучением сотрудников звонкового центра, а также подбором и развитием навыков персонала направления e-commerce и других. В 2016 году «Связной» решил создать единую структуру, чтобы оптимизировать HR-процессы и обеспечивать более тесное сотрудничество между коллегами.

Постоянное развитие профессиональных компетенций – одно из ценностей корпоративной культуры «Связного». Мы выбираем сотрудников, которые стремятся повышать свой профессиональный уровень и активно двигаться по карьерной лестнице. Благодаря этому, например, более 80% действующих топ-менеджеров – это выходцы из собственной розницы ритейлера. В «Связном» действует программа развития персонала, благодаря которой продавец, например, может сначала стать управляющим магазина, затем нескольких магазинов сети, и со временем, повышая квалификацию, дорасти до управляющего высокого уровня. Чтобы пройти этот путь, ему необходимо увеличивать свои теоретические и практические знания, совершенствовать навыки. Компания работает на высококонкурентном рынке персональной электроники. Ассортимент ритейлера постоянно обновляется и расширяется за счет новых моделей товаров. Чтобы оставаться экспертами и давать компетентные советы нашим клиентам, сотрудники должны постоянно учиться и быть в курсе последних достижений в своей профессиональной сфере. Таким образом, процесс обучения специалистов длится фактически непрерывно, и число слушателей программ Корпоративного университета остается неизменно высоким.

Плюсы самостоятельной подготовки сотрудников. Основное преимущество – возможность обучить персонал в соответствии с целями бизнеса и ценностями компании. Всем сотрудникам в начале работы необходимо понять задачи, которые перед ними стоят, изучить особенности бизнес-процессов ритейлера».

  • Число сотрудников в компании: 17 тыс.
  • Корпоративный университет в его нынешнем виде был открыт в октябре 2016 года.
  • Число преподавателей: более 180 человек. Обучение ведут специалисты «Связного» и тренеры. После обучения преподаватели сопровождают студентов: закрепляют их навыки и разбирают сложные ситуации непосредственно на рабочих местах сотрудников.
  • Число студентов: ежемесячно свыше 1,5 тыс. сотрудников очно, более 15 тыс. дистанционно.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: обучение ведется в рабочее время, стипендия не выплачивается.

«Кантата»: наиболее ценно обучение в «боевых условиях

«По мере развития компания несколько раз меняла формат обучения, – делится опытом Виктория Лисицына, тренер компании «Кантата». Мы пробовали обучать сотрудников в разных форматах: в нескольких галереях компании с дальнейшим распределением в одну из точек, в тренинговом центре в рамках двух-трех дней, в галерее, где сотрудник в дальнейшем будет работать. В итоге остановились на последнем варианте. Так процесс адаптации проходит максимально комфортно и сотрудника можно подбирать под конкретную команду.

Обучение только в тренинговом центре в рамках первых дней не позволяет компании определить профпригодность сотрудника в сфере продаж. Часто в теории все прекрасно, а вот на практике данная сфера сотруднику не подходит. Это ведет к неоправданным затратам на обучение тех, кто уходит после выхода в «поле».

Мы меняли частоту и график проведения тренингов. Опытным путем определяли, как составить расписание таким образом, чтобы группы набирались максимально, и мероприятие проходило эффективно с точки зрения затрат компании. Меняли темы тренингов.

Плюсы самостоятельного обучения. Во-первых, обучающие программы быстро подстраиваются под задачи бизнеса, во-вторых, есть возможность развивать навыки в соответствии с корпоративной культурой компании, на этапе развития сотрудники получают правильные с точки зрения компании инсайты. Есть возможность отсмотреть результаты обучения на местах, развивается и укрепляется институт наставничества. Кроме того, это дополнительная ветвь в развитии опытных сотрудников, а также мощный инструмент командообразования.

Считаю, что надо проводить обучение в условиях максимально приближенным к условиям на рабочем месте. Разрабатывать систему обучения, ориентируясь на актуальные для бизнеса задачи».

  • Число сотрудников в компании: 1,5 тыс.
  • Идея создания образовательного центра пришла около 10 лет назад, когда увеличилась численность сотрудников и появилась необходимость в трансляции единых стандартов и установок, единых правил работы.
  • Учебный центр в головном офисе вмещает около 350 человек. 90% обучающих мероприятий проходит в магазинах.
  • Обучение состоит из практической и теоретической частей. Стажировка длится от 30 до 60 часов. Регулярное повышение профессионального уровня включает изучение продукта и чтение бизнес-литературы или литературы по сервису. Система развития предполагает сдачу аттестаций на следующие уровни. Подготовка к сдаче аттестации может занимать от одного до шести месяцев. Практическая часть занимает примерно 85% учебного времени.
  • 90% обучающих мероприятий проводят практики – сотрудники компании, которые работали или работают на данный момент на точках.
  • Стипендия: на стажировке сотрудник получает 90 рублей в час, во время работы – от 120 рублей в час (плюс премиальные составляющие). Не оплачивается время, потраченное на посещение тренингов и чтение учебной литературы.

TRAFT: мы прокладываем маршруты на поверхности Марса и Луны

«Для нас важно оценивать не только ключевые компетенции специалистов по грузоперевозкам, но и их навыки абстрактного мышления, визуализации, логики, – уверен исполнительный директор транспортной компании TRAFT Артур Мурадян. – Практика показывает, что без этих знаний специалист не сможет эффективно справляться со сложными ситуациями. Вот почему в нашем учебном центре логисты, к примеру, учатся прокладывать логистические маршруты на реальной карте поверхности Марса в районе кратера Фра Мауро, анализируют аналогичные картографические данные поверхности Луны и пытаются смоделировать там работу складского комплекса.

Все затраты на подготовку, как правило, окупаются в течение первых трех месяцев после того, как обученный (или переученный) сотрудник завершает образовательную программу. Затраты на обучение каждого специалиста в нашем центре в течение трех месяцев равны половине его средней зарплаты за один месяц. Самостоятельная подготовка сотрудников дает больший выхлоп на уровне дальнейшего KPI обученных сотрудников. Так, в течение первого года после прохождения обучения логисты нашей компании в среднем способны экономить до 8% наших расходов на обслуживание клиентов».

  • Число сотрудников в компании: 120.
  • Более 40 сотрудников нуждаются в постоянном повышении квалификации, поскольку занимаются максимально интеллектуальными задачами (это разработчики собственной IT-системы для управления грузоперевозками, логисты, менеджеры планируемого на 2017 год проекта по беспилотному транспорту и так далее). Учебный центр единовременно может обучать 20 человек.
  • Центр был создан, когда компания стала больше отходить от классической сферы грузоперевозок в IT-сферу.
  • Обучение проводят собственные специалисты, которые получили дополнительную квалификацию тренеров (прокачали в себе навыки коммуникации и психологии). Специфика компании на стыке транспорта и IT слишком тонкая, чтобы делегировать ее внешним тренерским компаниям (мы несколько раз пытались работать с наемными тренерами, но их коробочные продукты никак нельзя адаптировать под нашу отрасль в том виде, как это нужно нам).
  • 95% обучения – практика, теория дается только в рамках вводного занятия по принципам работы IT-системы. Для логистов предусмотрены особые тестовые задания.
  • Стипендия: выплачивается.

LiveTex: лучшую практику знают сотрудники вашей компании, а не внешние тренеры

«Сотрудники корпоративного университета обладают базой знаний о продукте, – рассказывает руководитель корпоративного университета IT-компании LiveTex Ксения Никончук. Они накапливают кейсы и лучшие практики на примере использования платформы LiveTex. Таких знаний нет у внешнего тренера, поскольку он находится вне контекста бизнеса конкретной компании. Кроме того, тренеры внутри компании обходятся гораздо дешевле: в среднем затраты на внутренний корпоративный университет в месяц сопоставимы с затратами на проведение однодневного или двухдневного тренинга от внешнего тренера. Тем, кто задумывается о создании корпоративного университета, могу дать следующие советы:

1. Найдите внутри компании сотрудника с навыками наставника. У него должен быть авторитет среди коллег и базовые навыки обучения. Он должен отлично разбираться в продукте, который вы предлагаете на рынке. Если такой человек найден, поставьте ему две задачи: определить основные зоны роста сотрудников и получить обратную связь от сотрудников (чего не хватает, что изучали дольше всего…).

2. Составьте блок-схему корпоративного обучения с описанием целей и задач и базовым набором программ обучения.

3. Определите состав команды экспертов, которые обладают необходимыми знаниями о продукте, компании, конкурентах. Важное уточнение: я имею в виду не тренера, а именно носителей знаний.

4. Составьте программу базовых тренингов или семинаров. По итогам мероприятий собирайте и анализируйте отзывы участников.

5. Не пытайтесь внедрить все и сразу. Добавляйте программы обучения или отдельные компоненты постепенно».

  • Число сотрудников в компании: 165.
  • Корпоративный университет создан через год после основания компании.
  • Число студентов: 60 сотрудников контактного центра LiveTex. Дополнительно мы проводим входное обучение сотрудников производственного департамента, отдела маркетинга, на котором знакомим новых членов команды с продуктом LiveTex.
  • Число программ: свыше 130 очных программ обучения, более 140 электронных курсов.
  • Стипендия: выплачивается только успешным студентам, которые сдали экзамен по результатам входного обучения. Еще возможен вариант, при котором дни обучения оплачиваются после прохождения испытательного срока.

Фото: pixabay.com

Кто ведет занятия в корпоративном университете в вашей компании?
Проголосовать и увидеть результаты опроса могут только зарегистрированные пользователи
Executive.ru открыл канал в мессенджере Telegram. Хотите быть в курсе самых главных событий российского менеджмента? Присоединяйтесь!
Комментарии
Руководитель, Москва

Корпоративное обучение несомненно необходимо. Но если компания совсем отказывается от внешних тренеров, она сосредотачивается только на тиражировании собственного успешного опыта отдельных подразделений на всю группу, в то время как, возможно, более эффективные решения, используемые в других компаниях или даже на других рынках не изучаются. В крупных международных компаниях, где я много лет работал, существовали очень хорошие корпоративные университеты. Но все равно периодически приглашали для проведения тренингов внешних специалистов.

Генеральный директор, Нижний Новгород

БШ оправданы спросом на рынке - это бизнес, приносит деньги владельцам. А КУ - приносят только новые издержки. Если БШ за 20 с лишним лет не оказали заметного влияния на уровень практики управления в стране, тем более вряд ли это получится у КУ.

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
А КУ - приносят только новые издержки.

Владимир, позвольте с Вами не согласиться. Корпоративные университеты выполняют крайне важную задачу в больших компаниях. Они позволяют распространять информацию о лучшем способе выполнения работы/решения задачи. Они очень эффективны при обучении новых сотрудников и руководителей. Но они, на мой взгляд, имеют смысл для компаний с численностью от 300 человек и филиалами в разных странах (городах). В противном случае, действительно, аутсорсинг может быть проще и дешевле.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Клемешов пишет:
Владимир, позвольте с Вами не согласиться.

Позволяю :). Но тогда вопрос - показатели практики управления - качество и производительность труда, в частности. Почему мы не видим заметного изменения на этот счет и, похоже, отрыв от аналогичных предприятий развитых стран скорее углубляется, нежели сокращается. Где полезное влияние КУ? (вреда я, правда, для людей не вижу (сам люблю поучиться всласть), вред про издержки я сообщил - это для компании). И проблема не в качестве обучения (сам был преподом 10 лет), а в том, что происходит с управленческими знаниями после обучения.

Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
Но тогда вопрос - показатели практики управления - качество и производительность труда, в частности.

В филиалах иностранных компаний, где есть корпоративные университеты эти показатели действительно выше, чем в российских (из моей практики).

Владимир, Вы знаете много российских компаний, где есть корпоративные университеты? Думаю, что из-за малого количества никакого влияния на конкурентоспособность российской экономики они оказать не могут. И даже те компании , где я встречал корпоративное обучение (завод им. Хруничева например), в основном обучают рабочих, а не менеджеров.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Клемешов пишет:
Владимир, Вы знаете много российских компаний, где есть корпоративные университеты? Думаю, что из-за малого количества никакого влияния на конкурентоспособность российской экономики они оказать не могут.

Если бы, Максим, их был в 10 или 100 раз больше - результат был бы аналогичный (обучение рабочих зачем проводить в КУ?). Вспомните до сих пор живой проект - "Президентская программа переподготовки управленческих кадров" (5 лет в ней работал, знаю) - толк? - Есть - ... это своего рода грант для преподов (побольше платят, чем в обычном вузе (но ниже, чем в БШ по МВА).

Потому предлагаю сменить плоскость обсуждения - что нужно, чтобы КУ, где готовят управленцев, давали толк?

Проблема не такая сложная, как кажется. Так как после обычного вуза человек попадает на предприятие, где менеджмент личных проб и ошибок конкретного руководителя, это не регулярный менеджмент. Потому все книжные знания быстрее ветра улетучиваются.

Вот первый вариант КУ - чтобы управленцы в КУ сами обучали друг друга.


Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
обучение рабочих зачем проводить в КУ?

На этом заводе собирают космические ракеты, используются современные технологии и оборудование. Цена ошибки очевидно высокая, поэтому потребовался корпоративный университет (КУ).

Владимир Токарев пишет:
Вот первый вариант КУ - чтобы управленцы в КУ сами обучали друг друга.

Я думаю, что в российской реальности это утопия. Какой руководитель будет готовить себе конкурента да ещё тратить на это рабочее время?

Но я встречал компании, где обучение руководителей проводили собственники. И, кстати, я поразился, насколько отлично был налажен там сервис. Да, не хватало комплексного подхода и долгосрочной стратегии, не было опыта масштабирования бизнеса и работы с филиалами, не использовались многие простые но важные инструменты управления и контроля эффективности. Но в сравнении с большинством других моих клиентов работа была налажено просто отлично. И была явная заинтересованность в получении новых знаний, огромное количество вопросов.


Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Клемешов пишет:
Я думаю, что в российской реальности это утопия. Какой руководитель будет готовить себе конкурента да ещё тратить на это рабочее время?

1. Вы придумали, Максим, свою версию как это делается и критикуете ее. Как Вы себе представили мое предложение (мы его много лет успешно используем, к слову).

2. О чем идет речь - про конкурентов и время?


Руководитель, Москва
Владимир Токарев пишет:
1. Вы придумали, Максим, свою версию как это делается и критикуете ее. Как Вы себе представили мое предложение (мы его много лет успешно используем, к слову).
2. О чем идет речь - про конкурентов и время?


Тогда поясните, что Вы имеете ввиду, когда предлагаете руководителям обучать друг друга в КУ. Я представил, что кому-то из топ-менеджеров поручением владельца компании даётся в качестве "напарника" менее опытный руководитель (возможно из регионального филиала компании) и ставится задача "подтянуть" до своего уровня. Наемеый сотрудник не будет делиться своими знаниями т.к хочет остаться незаменимым для компании. Речь идёт о конкуренции между руководителями. Расскажите про свою модель подробнее, чтобы не пришлось строить догадки.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Максим Клемешов пишет:
Расскажите про свою модель подробнее, чтобы не пришлось строить догадки.

Кратко (подробно в книге "Пять "Почему?"):

- обучать своему опыту, накопленному методом проб и ошибок - почти бессмысленно - мы это не предлагаем.

- обучать тому, что написано в хороших книгах по принципу - по крайней мере один человек в классе поймет предмет - сам преподаватель.

- у нас практически это осуществляется так: идет 10 месячный проект по разработке стратегии фирмы. Одновременно идет 10 месячный семинар по общему менеджменту, который ведет тот, кого договорились обучать (например, гендир),



Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Крупнейшая типография Урала отмечает 20-летие

За это время «АСТЕР» из маленькой фирмы с единственной печатной машиной выросла до крупнейшей полиграфической компании Уральского региона, доставляющей заказы по всей России.

Правительство РФ признало уровень жизни россиян как «выживание»

Новая волна кризиса: россияне на грани выживания - 69% доходов населения РФ тратится на продукты питания.

Cibest представила русско-английский глоссарий по внутреннему аудиту

В нем содержатся все необходимые и новые слова и словосочетания из области внутреннего аудита.