Чтобы не обучать кого-нибудь, как-нибудь, чему-нибудь

Понимая, что успех работы компании напрямую зависит от эффективности работы ее сотрудников, многие руководители столкнулись с проблемой обучения персонала.

В первую очередь, рекомендую определиться с тем, какой кадровой политики придерживается ваша компания: политики экономии затрат или политики инвестирования в персонал. Если в первом случае вы планируете меньше тратить на персонал и больше от них получать, то во втором: рассматриваете своих сотрудников, как капитал компании.

Безусловно, когда вы не уделяете внимание обучению вашего персонала, то недополучаете значительную долю возможного дохода, так как знания и навыки, которые еще вчера помогали сотрудникам успешно работать, а вашей компании – успешно конкурировать на рынке, сегодня уже могут оказаться малоэффективными или бесполезными.

Поэтому, чтобы продолжать оставаться успешными не только сейчас, но и в дальнейшем, компаниям необходимы специалисты как минимум высокой квалификации. Кроме того, чтобы сотрудники были эффективны и лояльны к компании, в которой они работают, со стороны компании требуются определенные вложения.

Существуют следующие основные предпосылки для обучения сотрудников:

  • Низкая квалификация персонала при приеме на работу (обучение новичков менее затратно);
  • Текучесть кадров (обучение служит инструментом удержания персонала);
  • Недостаточная внутренняя мотивация сотрудников (что мотивирует людей вставать утром с постели и с удовольствием идти на работу);
  • Необходимость в обучении сотрудников процедурам, технологиям, ассортименту и т.д.;
  • Недостаточный уровень компетентности руководителей (в случаях карьерного роста из специалистов);
  • Развитие лояльности сотрудников к компании;
  • Удовлетворение потребностей в развитии сотрудников и т.д.

Чтобы определить потребность в обучении персонала именно вашей компании, прежде всего, следует проанализировать текущую ситуацию (уровень знаний и навыков сотрудников) и сопоставить ее с желаемым результатом – найти разницу между тем, что вы имеете сейчас и тем, что хотите иметь. А для этого вам придется ответить на простые вопросы:

- Зачем учить? (Определение цели обучения);

- Кого учить? (По категориям сотрудников);

- Чему учить? (Необходимые потребности);

- Как учить? (Определение форм и методов обучения).

Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала:

1) Для достижения стратегических целей компании;

2) Для развития карьеры сотрудников.

Предлагаю рассмотреть оба варианта подробнее.

Когда за основу берется достижение стратегической цели компании, первое, что следует сделать – это разработать стратегию бизнеса на ближайшие два-пять лет.

К примеру, стратегическая цель: «Повышение прибыли на 30%» или «Увеличение доли рынка». Следующим шагом будет определение конкретных мероприятий для реализации поставленной цели и определение потребности в обучении:

  • Ввод на рынок нового товара или услуги;
  • Расширение существующего ассортимента;
  • Повышение качества обслуживания;
  • Создание сети региональных филиалов;
  • Оптимизация ценообразования и издержек и т.д.

В каждом случае обучение будет преследовать четкую и понятную цель:

  • приобретение экспертных знаний о товаре или услуге;
  • совершенствование навыков взаимодействия с клиентами;
  • встраивание в работу новых сотрудников;
  • повышение уровня квалификации персонала при расширении круга функциональных обязанностей и т.д.

В отношении развития карьеры сотрудников следует сразу отметить, что здесь необходимо учитывать личные интересы, устремления и потребности в карьерном и профессиональном росте сотрудников. При этом, обратите внимание, что развитие карьеры предполагает не только профессиональный, но и личностный рост. И когда мы начинаем пытаться сделать наших сотрудников более эффективными, то львиную долю внимания мы должны уделять их личностному развитию (формированию уверенности в себе, самомотивации, постановке и достижению поставленных целей и т.д.).

Планирование карьеры сотрудников еще можно обозначить как управление талантами, ведь данный подход подразумевает выстраивание индивидуальной программы развития и применяется к наиболее успешным и перспективным сотрудникам, желающим развиваться.

«Желающим развиваться» можно считать ключевой фразой, потому что далеко не все сотрудники горят желанием учиться и повышать свои профессиональные и личностные компетенции. А, как известно, заставлять работника обучаться насильно, ни к каким положительным результатам в итоге не приводит.

Зачастую при формировании кадрового резерва многие работодатели подразумевают планирование дальнейшего передвижения сотрудников по иерархии карьерной лестницы вверх, но это не единственный путь карьерного планирования. На самом деле существует два пути планирования карьеры: карьерный рост или профессиональный рост – горизонтальная ротация.

Что такое карьерный рост, думаю, понятно всем. Однако, напомню, что разделяя персонал по категориям на рабочих, специалистов, руководителей среднего звена и руководителей высшего звена, обучение будет основано на повышении уровня корпоративных компетенций, так как уровень решаемых задач и ответственность за результат при переходе из категории в категорию изменяется.

Кроме того, основываясь на практическом опыте, могу с уверенностью утверждать, что и внутри одной категории сотрудники, имеющие разные функциональные обязанности, часто должны обладать разными уровнями развития одной и той же компетенции.

Например, менеджер по продажам и системный администратор, относящиеся к категории специалистов, не могут приравниваться по корпоративной компетенции «эффективные коммуникации» к одному уровню развития этой компетенции. Однозначно, что для системного администратора не требуется наличие коммуникативных навыков на таком же высоком уровне, как и для менеджера по продажам.

Но, возвращаясь к пути горизонтальной ротации, как раз, при переходе сотрудника их одной области деятельности в другую в пределах одной компании (из одного структурного подразделения в другой), проблема приобретения нового опыта, знаний и развития в себе определенных личностных качеств становится уже актуальной. Поэтому, развитие навыков эффективной коммуникации у системного администратора, имеющего желание сменить область деятельности и перспективного в плане развития карьеры в должности менеджера по продажам, будет являться важной целью обучения.

Но как выстроить такую систему обучения в компании? Первый шаг – прийти к пониманию, что учить необходимо, второй шаг – построить систему обучения в компании.

Рассмотрим этот процесс поэтапно:

1. Определяем, какие реально функциональные обязанности выполняют сотрудники;

2. Создаем форматизированные профили должностей;

3. Составляем модели (матрицы) компетенций по должностям;

4. Проводим оценку персонала (выявляем уровни развития компетенций);

5. Определяем форму обучения: долгосрочная или краткосрочная; на рабочем месте или вне; внутри компании или вне; с привлечением сторонних тренеров или силами внутреннего тренера.

6. Составляем план обучения (программа плюс график).

К сожалению, часто руководители компаний и собственники бизнеса допускают ошибку, пропуская первые пять этапов и сразу переходя к составлению плана обучения. Можно однозначно сказать, что такой подход к обучению приводит лишь к неоправданным финансовым и временным затратам: обучают либо не тех, кого действительно нужно, либо развитие происходит не в том направлении, в каком нужно. При этом обучение происходит либо стихийно «кого-нибудь чему-нибудь», либо при попытке систематизации – все обучаются чему-нибудь.

Обратите внимание, что нельзя учить всех одному и тому же, обучение должно основываться на индивидуальном подходе, иначе оно не будет эффективным.

К примеру, возьмем менеджера по продажам. При приеме на работу у работодателя часто возникает вопрос «Кого брать на работу? Опытного или нет?». В данном случае, есть два критерия, на которые следует обратить внимание: личные качества и навыки продаж. Можно найти кандидата с опытом в продажах, но не имеющего определенных личных качеств, которые позволяют быть успешным продавцом. Такой сотрудник с большой долей вероятности эффективным в продажах никогда не будет даже при наличии навыков, опыта и экспертного знания ассортимента, потому что не умеет устанавливать контакт с покупателем и поддерживать его.

Зачастую гораздо проще найти подходящих кандидатов, имеющих определенный уровень развития личностных компетенций, необходимых для менеджера по продажам, и обучить их технологии продаж.

Помимо знания специфики продаж в определенной компании (правил, регламентов), для любых кандидатов, как с опытом работы так и без, требуется приобретение знания ассортимента товара и целевой аудитории. Надо понимать, что любой продавец должен вызывать доверие у покупателя, а для этого необходимо быть экспертом по той категории товара или услуг, которые продавец продает. Следовательно, требуется проведение обучения, причем не единовременного (для новых сотрудников), а периодического (для всех продавцов) – по мере возникновения потребности (новый товар, услуга, изменения в процедурах) или с целью освежить (углубить) полученные ранее знания.

При этом, возникает вопрос «Как учить?».

Варианты:

- Сторонний провайдер (тренинговая компания);

- Обучение внутри компании (наставник, внутренний тренер);

- Саморазвитие сотрудников.

Безусловно, более эффективно, когда все перечисленные варианты используются в совокупности. Почему? Все просто: сторонний тренер хорошо обучит общепринятым методам и технологиям работы, даст полезные инструменты для личностного развития. Но он не всегда знает специфику построения бизнес-процессов в компании, а также маловероятно сможет дать глубокие знания продаваемого компанией ассортимента или услуг. Этому со своей стороны может достаточно качественно научить внутренний тренер или наставник. Понять же значимость проводимого обучения и реализовать полученные знания на практике может только сам сотрудник, при условии, что у него есть потребности в развитии.

Еще один аргумент, почему нужно учить не всех. Как известно, сотрудники в компании делятся на три категории:

  • Сильные (20%). Это высококлассные специалисты, имеющие весомые достижения в работе. Они заслуживают самого большого внимания и признания. Однако, имеют высокий уровень квалификации и самооценку, поэтому их обучение должно быть направлено на дополнительную подготовку в случае изменений или углубления знаний, если они сами испытывают такую потребность.
  • Средние (60%). Это работники, которые качественно выполняют свою работу. Они не всегда результативны и иногда совершают ошибки. По отношению к ним должна быть максимальная обучающая нагрузка, ведь от них исходит наивысшая отдача денег вложенных в обучение.
  • Слабые (20%). Это самые слабые работники, в большинстве случаев занимающие чужое место. Свою работу они выполняют недобросовестно, и тянут назад других. Никакое обучение проблемы с таким персоналом решить не сможет.

Новички, попадающие изначально в эту категорию, при наличии перспектив в развитии, должны рассматриваться отдельно и усиленно обучаться, чтобы как можно быстрее перейти в категорию средних.

В заключение, хочется напомнить об исследовании, проведенном компанией Citicorp на примере компаний, политика которых направлена на увеличение качества обслуживания клиентов. Значительные инвестиции в обучение персонала дают результаты: продажи в расчете на одного сотрудника растут на 57%, валовая прибыль – на 37%, рыночная стоимость компании — на 20%.

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Хорошая и полезная статья.
Ирина Гнатюк пишет: Средние (60%). Это работники, которые качественно выполняют свою работу. Они не всегда результативны и иногда совершают ошибки. По отношению к ним должна быть максимальная обучающая нагрузка, ведь от них исходит наивысшая отдача денег вложенных в обучение.
Только уточню: Они, собственно как и все, должны четко понимать, что от их компетенций зависит и результаты компании, и их личные результаты. Они должны иметь интерес к обучению, самое главное - к самообучению. А простое увеличение обучающей нагрузки ни к чему хорошему не приведет.
Аналитик, США

''Чтобы не обучать кого-нибудь, как-нибудь, чему-нибудь''

Так красиво всё расписано , что захотелось провести анализ
написанного:
1.Ищу ответ на вопросы : кого обучать, чему обучать, как обучать?
Кого обучать? Ответ: поголовно всех , так как :
''Поэтому, чтобы продолжать оставаться успешными не только сейчас, но и в дальнейшем, компаниям необходимы специалисты как минимум высокой квалификации. Кроме того, чтобы сотрудники были эффективны и лояльны к компании, в которой они работают, со стороны компании требуются определенные вложения.''/ очень ново !/
Так кого обучать в первую очередь ?А для этого надо :
''прежде всего, следует проанализировать текущую ситуацию (уровень знаний и навыков сотрудников)/всех?/ и сопоставить ее с желаемым результатом – найти разницу между тем, что вы имеете сейчас и тем, что хотите иметь.''/ представьте затраты на такую процедуру и
эффект /.
2.Зачем обучать ?Читаем:
''Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала:
1) Для достижения стратегических целей компании;
2) Для развития карьеры сотрудников.''
А если не стратегических , а оперативных целей ...и что это за карьерный рост
в отрыве от целей компании?
3.Сотрудники компаний подразделяются на сильных, средних и слабых/тоже новая мысль/.
Слабых выгонять , остальных учить поголовно, не жалея средств.
4.Как учить и чему ?
Всему и всеми способами:
''Безусловно, более эффективно, когда все перечисленные варианты используются в совокупности. ''
Вроде всё написано верно ,по правилам кадровых агенств, но всё это для
кого-нибудь , как-нибудь, о чём-нибудь....
Правда основная мысль ясна : не экономьте деньги , несите их
в центры обучения персонала.

Генеральный директор, Нижний Новгород
Виктор Большаков пишет: Правда основная мысль ясна : не экономьте деньги , несите их в центры обучения персонала.
Не согласен с оценкой. Статья совершенно о другом - как эффективно использовать деньги на обучение. Публикация понравилась. Было бы интересно посотрудничать с автором. Спрашивается, на какую тему?
Ирины Гнатюк пишет: Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала: 1) Для достижения стратегических целей компании; 2) Для развития карьеры сотрудников.
Здесь у меня иной взгляд (и соответственно, тема для возможных контактов): 1) Для стратегических целей в отношении рынка. 2) Для стратегических целей в отношении ''неуправляемой среды персонала'' - http://www.e-xecutive.ru/knowledge/innovations/1893568/
Руководитель проекта, Екатеринбург
Виктор Большаков пишет: ''Чтобы понять, зачем учить, можно использовать два разных подхода к обучению персонала: 1) Для достижения стратегических целей компании; 2) Для развития карьеры сотрудников.''
Двигатель пойдет '' в разнос'', если темы воспринимать как ''два разных подхода к обучению персонала''. Обучение, направленное на карьерный рост сотрудников, должно конкретно вписываться в тренд достижения стратегических целей компании. Иначе деньги организации будут потрачены не продуктивно. Вы сработаете в перспективе на другие фирмы (может быть даже на конкурентов). Разрабатывая программу обучения, я всегда знакомлюсь с целями и задачами компании. О миссии отдельный разговор. Поскольку феномен миссии воспринимается с некоторым непониманием сути этого понятия, миссию мы разрабатываем непосредственно на тренинге. Это способствует вовлечению персонала в бизнес организации. Спросите у сотрудников, какова миссия Вашей организации. Целостной картины как-то не встречается. Или написано на сайте так, что хочется покинуть страницу - сплошной выпендреж, самолюбование и несбыточные обещания во внешнюю среду. Или заявления типа (цитата с сайта банка) ''наши клиенты нам не мешают''. Учить в компании нужно для достижения целей компании. А во всем остальном сотрудники пусть сами поднимают свой образовательный уровень.
Исполнительный директор, Москва
Елена Власова пишет: Учить в компании нужно для достижения целей компании.
Я бы чуть уточнил: Учить в компании нужно[COLOR=red=red] ТОЛЬКО!!! [/COLOR]для достижения целей компании. При этом я бы добавил: Обучение является одним из возможных, НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫХ и рискованных (пустые затраты денег и , [COLOR=red=red]главное. времени![/COLOR]) способов.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

Валерий, а если в компанию приходит новое оборудование, или новый продукт, или вводятся новые стандарты, то
А. Вы увольняете всех и набираете новых
B. Ждете, когда работники сами научатся
С. Обучаете
????

Исполнительный директор, Москва
Мария Попретинская пишет: Валерий, а если в компанию приходит новое оборудование, или новый продукт, или вводятся новые стандарты, то
Не знаю как у других, но у меня в компании ничего СЛУЧАЙНО и НЕОЖИДАННО не происходит. Есть стратегия компании и соответствующее ей дерево целей. Есть ''дорожная карта'' и оперативные квартальные планы. Для смены технологии производства, что сейчас и происходит для выпуска нового продукта, разрабатывается программа действий (план) в которой есть раздел ''персонал''. В текущем разделе ''персонал'' есть: 1. Увольнение персонала 2. Набор персонала 3. Обучение. Все три пункта сбалансированы по срокам, ресурсам и затратам (деньгам) для скорейшего достижения цели и минимизации рисков.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

А разве обучение происходит ''случайно и неожиданно''?
В нормальных компаниях план обучения является частью общего годового плана, а бюджет на обучение соответственно включается в общий бюджет наряду с другими затратами
Да, и как это ваше утверждение ( о плане действий, включающим обучение) соотносится с вашим же утверждением ''При этом я бы добавил: Обучение является одним из возможных, НЕОБЯЗАТЕЛЬНЫХ и рискованных (пустые затраты денег и , главное. времени!) способов.''?

Исполнительный директор, Москва
Мария Попретинская пишет: В нормальных компаниях план обучения является частью общего годового плана, а бюджет на обучение соответственно
Еще раз подчеркиваю. У меня не ни плана обучения на год ни бюджета обучения на год. Вообще обучение сотрудников не является видом деятельности в компании. У меня есть проект ААА задача которого достичь цель (результат) ВВВ. Есть сроки этого проекта и бюджет ЭТОГО проекта. Если в проекте потребуется обучение, то оно проводится в рамках проекта.
Менеджер по обучению персонала, Великобритания

То есть, ваш проект ААА не входит в ваш годовой план?

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Академия CiBest подготовила тест на проверку грамотности по внутреннему аудиту

Вы сможете оценить свои способности работать внутренним аудитором, искать и находить слабые места в компании.

В ЦНТИ Прогресс прошел семинар по сложным вопросам документации

Валентина Андреева провела семинар по новеллам трудового законодательства для слушателей ЦНТИ Прогресс.

МРЦ запустил набор на курсы для поступающих на Президентскую программу

Программы «Бизнес-проектирование» и «Деловой английский язык» разработаны с учетом критериев оценки кандидатов при прохождении конкурсных испытаний.


Компания Columbus автоматизировала передачу данных в сети магазинов «Гроздь»
Cеть начала работу со специализированным ПО для передачи данных в Единую государственную автоматизированную информационную систему (ЕГАИС).