Юрий Куликов

Во всех системах отчетности главный принцип заключается в том,
чтобы установить некоторый стандарт,
измерять фактическое выполнение по отношению к этому стандарту
и затем сообщать о наблюдаемых расхождениях.
В системе отчетности по освоенному объему мы используем запланированные бюджет и расписание
и затем измеряем реальный прогресс в бюджете и расписании.
Для представления прогресса и исполнения расписания часто используется диаграмма Ганта,
но она не позволяет четко охарактеризовать ситуацию...
Если в отчете указано что выполнение операции отстает от расписания на пять дней
и при этом ее выполняет один человек, то, естественно, это не может сравниться с операцией,
отстающей на пять дней, которую выполняют 20 человек (стр 102)...
Нужна система, объединяющая и расписание и бюджет.

Выдержка из книги Майкла В. Ньюэла «Управление проектами для профессионалов»

Бизнес — это заказчики. Их надо привлечь и удержать. Заказчики, как правило, несут компании проекты. Это работает даже во время кризиса...

Описание ситуации: Проекная компания. Разговор, который долго назревал и был неизбежным:

Шеф: Мы вынуждены предложить вам увольнение.
Подчиненный: Почему? Я что, плохо работаю?
Шеф: Нет. Просто количество проектов уменьшилось, и мы не можем содержать такой штат.
Подчиненный: Почему именно я?
Шеф: По нашим оценкам, вы наименее эффективный участник проектов.
Подчиненный: Можно ознакомиться с этими оценками?..

Подчиненному терять нечего. И он может докопаться до самой сути... Дальше, как вы понимаете, разговор может развиваться в зависисимости от умения руководителя управлять конфликтами и наличия системы измерения эффективности.

Сразу оговорюсь, что в этой статье речь пойдет об оценке эффективности сотрудников, задействованных на проектах.

Любой проект состоит из задач, на задачи назначены исполнители. У исполнителей есть один (как в матричной структуре) или несколько (как в функциональной структуре) функциональных менеджеров. Проектом руководит менеджер проекта (в случае проектной структуры он имеет полную власть над ресурсами).

С какими системами «замера» эффективности приходилось сталкиваться мне:

1 вариант

Очень хорошо приживается в слабой матрице или функциональной организации. Существует ДО (диспетчерский отдел), который ведет реестр проектов на всю организацию. Зарплата работников организации состоит из двух частей — основной оклад + премия (70% от оклада). Премия и является мотивирующим элементом. Раз в месяц перед начислением премии ДО снимает отклонения по расписанию (план/факт) с группировкой по исполнителям по всем задачам, которые должны были быть выполнены за месяц. Средний арифметический процент оклонения и будет вычтен из премии. Руководитель функционального подразделения получает премию по среднему проценту отклонений работ, назначенных сотрудникам его подразделения.

Преимущества 

Нельзя сказать, что в такой организации нет системы определения эффективности.

Недостатки

• Сотрудник не заинтересован сообщать реальную картину дел по его задачам.
• Чем больше задач у сотрудника, тем большая вероятность лишиться премии. Нет мотивации на участие в проектах.
• Менеджеры проектов вообще обречены постоянно работать без премии и находятся в конфликте с руководителями функциональных подразделений.

2 вариант

Прогрессивный моментом здесь - условие, что любая задача в проекте не может занимать более пяти рабочих дней. Так легче замерять эффективность по неделям. Каждую неделю замеряется отклонение факта от базового (утвержденного в начале проекта). 1% отклонения влечет 1% вычета из зарплаты менеджера проекта. Правда, у менеджера проекта есть шанс успеть сделать запрос на изменение и убедить спонсора проекта (генерального директора или его заместителя, несущего ответственность перед заказчиком) изменить базовый план.

Преимущества

Адекватное построение отношений спонсора с менеджером проекта.

Недостатки

У менеджера проекта, как правило, не один а несколько проектов, и при такой системе он вынужден большую часть рабочей недели тратить на запросы об изменении.

3 вариант

Наиболее современно, на мой взгляд. При подготовке проекта менеджер тщательно рассчитывает свой проект и составляет график ипользования каждого необходимого ресурса. Потом запрашивает у ресурсного менеджера свободные ресурсы. Например, менеджер может запросить персонал с определенными навыками на 40 часов с 10 по 24 июня (две недели) с загрузкой 20 часов в неделю. В неделю - потому что для отчетности ресурсов, как я уже сказал, лучше всего использовать недельный цикл. Пусть это будет Иванов. Всего у него 40 рабочих часов в неделю, но отрабатывает он только 20. Значит, его можно назначить на работы по другим проектам. Отчитывается Иванов каждую неделю по фактически отработанным часам, и подтверждает его цифры менеджер проекта, который его бронировал. В результате Иванов мотивирован на участие в большем количестве проектов. А его ресурсный (функциональный) менеджер замеряет эффективность по соотношению как отношение общего количества рабочих часов в неделе (без праздников и отпусков) к фактически отработанному количеству часов. Причем эффективность может замеряться таким образом за любой отчетный период (неделя, месяц, год).

И вот здесь происходит естественный отбор. Сотрудник Иванов сам стремится быть востребованным и качественно выполнять работу на как можно большем количестве проектов. Если будет работать некачественно, то ПМ не подтвердит затраченные часы.

Только вот с менеджерами проектов получается не всегда хорошо. Трудозатраты ПМ подсчитать возможно. Но при «утряске» бюджета под пожелания заказчика в условиях кризиса уже не актуально поднимать вопрос затрат на управление - и они, как правило, срезаются первыми. А бывает так, что менеджер проекта «кормится» именно с этих часов? Да, конечно. Его эффективность определяется по общим правилам. Тогда сколько же надо вести проектов, чтобы быть эффективным по часам? Практика подсказывает: шесть-десять. Это нереально, прощай, семья. Поэтому после недолгих размышлений приходим к выводу, что замер эффективности работы ПМ должен зависеть от результатов каждого проекта. То есть, нужно выполнить в срок необходимые работы и при этом не превысить бюджет. Тут приходит на помощь метод освоенного объема и два незамысловатых показателя.

SPI — коэфициент отклонения по срокам
CPI — коэфициент отклонения по затратам

SPI — Освоенный объем на дату отчета / Планируемый к освоению объем на дату отчета
CPI — Освоенный объем на дату отчета / Должны были потратить на дату отчета

Ситуация на проекте здоровая, если эти показатели больше или равны «1».

Сегодня эти показатели считает любая современная ИСУП. Если регулярно собирать эту статистику по всем проектам и соотносить ее с соответствующими менеджерами проектов, то и эффективность менеджеров будет видна. И это уже факты, на основании которых можно принимать управленческие решения.

Ну, и, конечно, стоит ли говорить, что любая система бессильна перед уменьшающимся числом проектов. Здесь нагрузка ложится на менеджеров по продажам, перед которыми всегда есть повод снять шляпу.

Не претендую на истину в последней инстанции и всегда готов к диалогу. Удачи в проектах!