1. Компания берется за любые проекты, не обладая нужными компетенциями
Один из признаков незрелости бизнеса и его руководства — желание брать как можно больше проектов вне зависимости от их специфики и объема. Некоторые менеджеры оправдывают такое поведение желанием «набить руку», получить соответствующий опыт и хоть какую-то прибыль. В реальности же они получают ряд проблем, которые растут как снежный ком:
- В начале режим форс-мажора становится нормальным для проекта, поскольку еще на первом этапе менеджеры не просчитали собственные риски и расходы на проект.
- Если компания в этом случае решается отдать проект подрядчику, она не всегда может обеспечить качественный супервайзинг — не хватает экспертизы.
- Работающая на пределе физических и моральных сил команда теряет и деньги, и реноме.
Любой сделке должна предшествовать предварительная работа по расчету рисков и трудозатрат не только для компании-клиента, но и для своей команды. От некоторых заказов лучше отказываться, если отчет показывает, что цена его выполнения будет выше суммы оплаты.
2. Компания сосредоточена на краткосрочных результатах
Весной 2022 года многие дистрибьюторы в условиях полной неопределенности разрешили себе сосредоточиться на максимальной прибыли здесь и сейчас, и выставили более жесткие условия по оплате. С одной стороны, я понимаю мотивы таких решений: рынок спроса работает по жестким законам, а риски нужно хэджировать. С другой стороны, одномоментный выигрыш в деньгах не стоит потери долгосрочного сотрудничества.
Перекладывание на вчерашних партнеров ответственности по договору, в то время как все отрасли единовременно оказались в кризисе из-за внешних обстоятельств, сказывается на репутации компании. Ведь все кризисы рано или поздно заканчиваются, но впечатления от сотрудничества остаются.
Важно помнить: принцип value selling — продаж, основанных на ценностях продукта, на том, какую пользу он может принести целевой аудитории, а не на конкретных характеристиках — продолжает работать даже в кризис. Если бизнес хочет выстроить с заказчиком долгосрочные отношения, нужна такая же долгосрочная стратегия, основанная на ценностных продажах. Как только отношения с заказчиком переходят в плоскость сиюминутной выгоды, value selling обесценивается.
3. Сейлз-менеджеры фокусируются на задачах конкретных людей, а не бизнеса в целом
Подобные ситуации возможны, когда топ-менеджер имеет внутренние намерения сменить место работы через полгода-год. Чтобы получить лучшие условия на новой работе, ему необходимо продемонстрировать быстрые положительные результаты. Из-за этого задачи, которые он начинает раздавать своим сотрудникам, могут иметь опосредованное влияние на бизнес или быть в принципе нереализуемыми.
Например, вместо привлечения двух крупных заказчиков, запланированного в стратегии, отдел продаж начинает заниматься обработкой десятков заявок от мелких, чтобы показать более внушительное число в отчете.
Избежать такой ситуации поможет эккаунт-планирование, при котором группа людей анализирует, насколько текущие и новые проекты пересекаются с целями бизнеса или компании-клиента.
4. Игнорирование повестки BDM
Business development management (BDM) — вид менеджеров по продажам, которые понимают и продукт заказчика, и его внутренние бизнес-процессы. Как было подчеркнуто выше, если в приоритете долгосрочное сотрудничество с клиентом, необходимо использовать методы value selling. Они, в свою очередь, не могут эффективно применяться без досконального изучения бизнеса клиента.
Например, еще пять-семь лет назад роль CIO для IT-интеграторов была ключевой, поскольку на нем держалась вся техническая часть проектов. Сегодня в большинстве компаний эффективная IT-инфраструктура уже построена. Теперь заказчиками по большинству направлений является именно бизнес, которому недостаточно просто технического обновления — нужны решения для оптимизации бухгалтерии, документооборота, обработки заявок, данных с производства и т. д.
5. Внутренние процессы — в приоритете
Это не совсем актуальная ошибка для малого бизнеса, однако многие крупные компании тяжело «болеют» этим недугом. Под тяжестью собственного внутреннего регулирования они не успевают быстро и эффективно отреагировать на запросы рынка, и потенциальные клиенты уходят к более мобильным и адаптивным компаниям.
Выход из этой ситуации только один — упрощение горизонтальной и вертикальной коммуникации внутри компании: уменьшение количества согласований и адекватное распределение ответственности, прозрачная внутренняя документация. Хотя звучат эти меры просто, выполнение только первого пункта может занять несколько месяцев, если не годы.
6. Концентрация на «верхах»
Хорошо, если эккаунт-менеджер знает гендиректора компании-заказчика и может задавать ему вопросы в спорных ситуациях. Иногда это значительно ускоряет решение вопросов. Однако если менеджер взаимодействует только с гендиректором, забывая о непосредственных исполнителях, он может получить негативную реакцию со стороны заказчика вплоть до саботажа прилетающих «сверху» задач.
Одобрение руководства заказчика важно, но хорошо бы выстроить коммуникацию и с рядовыми сотрудниками. Так можно получить расположение команды клиента в целом. Также стоит учитывать, что у гендиректора компании-заказчика могут появиться вопросы к самому эккаунт-менеджеру, по какой причине последний не может наладить отношения с подчиненными, и все вопросы задает именно гендиректору.
7. Недооценка обратной связи
Анализ customer experience, или клиентского опыта, должен быть в каждой компании, ведущей проектный бизнес, и обязан проводиться с максимальной тщательностью. Этот показатель — лучшее отражение того, как на самом деле справляется компания со своими задачами по предоставлению продукта или услуги.
Стоит взять за правило регулярный запрос обратной связи от клиента, а все спорные ситуации подвергать внутреннему аудиту с глубокой проработкой причин и вариантов действий.
Выводы
Если бизнес хочет работать с клиентами долго, продажи должны строиться на удержании клиента или хотя бы его постоянном возвращении к предлагаемому продукту. Добиться этого можно, когда внутренние бизнес-процессы строятся вокруг приоритетов, связанных со стратегическими целями компании и принципами клиентоцентричности. Главным инструментом в этом случае становится регулярный аудит по направлениям и корректировка работы по его итогам.
Читайте также: