Проблема чаще всего вскрывается только тогда, когда она уже больно ударила по компании. Например, выясняется, что резкая просадка конверсии, которую списывали на «мертвый сезон», — не что иное как саботаж менеджера, который уводил клиентов «на сторону». Руководителю остается только пить «Валидол», подсчитывая потерянную прибыль. А ведь любую болезнь куда легче и дешевле вылечить на ранней стадии. Вопрос в том, как ее вовремя обнаружить и устранить, «не дожидаясь перитонита».
В своей компании мы внедрили необычный инструмент, который позволяет в режиме реального времени отслеживать ключевые показатели каждого отдела. Он называется «Рука на пульсе» или просто «РнП».
Не просто таблица
Инструмент «РнП» включает в себя два ключевых элемента:
- таблица с данными, которые вносятся ежедневно;
- встречи всех руководителей компании, на которых они озвучивают метрики, внесенные в таблицу.
Начнем с таблицы. Для совместной работы мы используем Google Sheets — всегда можно посмотреть, кто, когда и какие изменения внес.
Ключевые метрики отдела квалификации (ежедневно)
Первый столбец нашей таблицы разделен на блоки — отделы. Они расположены в хронологическом порядке сверху вниз, так, как движется в компании клиент. Сначала он приходит в отдел маркетинга, затем передается в отдел квалификации, потом в отдел продаж и т. д. У каждого отдела есть 10-15 ключевых метрик. Данные по ним вносятся ежедневно, и каждое утро руководитель отдела отчитывается за показатели предыдущего дня.
Показатели дней складываются в недели, недели — в месяцы, месяцы — в кварталы, кварталы — в годы (один лист таблицы — один год), и мы видим общую картину. Вручную вносим только данные за день, остальное считается автоматически.
Метрики отдела маркетинга – итоги кварталов
Примеры метрик в таблице:
- Количественные показатели. Сколько клиентов в работе, сколько новых клиентов пришло, сколько продуктов завершено, сколько человек сегодня работает, трафик звонков (количество часов).
- Стоимостные показатели (в рублях). На какую сумму выставлено счетов, сколько получено оплат, потрачено на продвижение, и т. д.
- Относительные показатели или конверсии. Например, есть показатель «конверсия из ZOOM в ППИ» – это конверсия из встреч в продажи предпроектного исследования. Конверсии считает формула, деля один показатель на другой.
- Негативные показатели, у нас они выделены красным. Например, некачественные исследования, низкие оценки, непродленные лицензии или услуги.
Каждое утро в 10:00 проходит встреча руководителей всех отделов. В режиме демонстрации экрана открывается наша таблица с данными за вчерашний день, и каждый руководитель озвучивает свои цифры. Отделы идут друг за другом в том же порядке, как и в таблице. Выступление каждого занимает всего 2-3 минуты.
Аномалии: найти и обезвредить
На такой встрече может вскрыться аномалия. Например, есть метрики на стыках двух отделов — один и тот же показатель, и каждый отдел подает его отдельно. И бывает, что озвучиваются разные цифры. Например, отдел маркетинга утверждает, что вчера было шесть квалифицированных лидов (лидов, которые подходят под наши параметры), а отдел квалификации — озвучил всего пять. На утренней встрече мы не разбираемся, в чем причина, куда потерялся шестой лид. Очень важно не вступать в дискуссии, не устраивать разбор полетов. Эта встреча должна быть короткой. Сейчас задача — только обнаружить аномалию.
Разбираться в ее причинах будем на отдельной встрече, на которой руководители отделов, обнаружившие несостыковки, вместе с операционным директором «раскрутят» эту аномалию, посмотрят, из-за чего она возникла, сделают выводы и внесут соответствующие изменения в систему.
Аномалии могут быть и позитивными. Например, мы рассчитывали, что конверсия из встреч в продажу предпроектных исследований составит 25%, а она вдруг выросла до 35%. По этому поводу мы тоже назначаем отдельную встречу, чтобы понять, в чем причина, и как этот позитивный опыт использовать в дальнейшем.
В любой компании есть «дыры», через которые утекают деньги. Если не мониторить их постоянно, потери могут быть очень серьезными. Например, отдел маркетинга собрал 300 лидов, а отдел продаж принял всего 200. И никто не заметил сразу, что 100 лидов потерялось.
Цель «РнП» — быстро отлавливать эти «дыры». Такая регулярная сверка ключевых показателей, особенно тех, которые передаются из рук в руки (из отдела в отдел), позволяет сразу же найти сбой, и моментально его исправить. Проблемы не копятся, не назревают. Благодаря скорости реакции руководства растет лояльность команды. Но это еще не все преимущества системы.
«Отступать некуда, позади Москва»
Каждый день руководители отделов проводят ретроспективу вчерашнего дня. Даже если показатели нулевые, они все равно называют их вслух: «Выставили 0 счетов, получили 0 оплат». Это важный психологический момент: озвучивая при всех порученные ему показатели, руководитель чувствует дополнительную ответственность за них.
Когда системы мониторинга нет, даже самый адекватный руководитель не всегда четко представляет, за какие показатели он отвечает в первую очередь, что он должен принести в компанию, что для него главное, а что второстепенное. «РнП» ярко подсвечивает самое важное. Руководитель пропускает эти показатели через себя каждый день, фокусируется именно на этих вещах.
В таблице собраны главные показатели, а жирным выделены главные из главных
До внедрения этого инструмента некоторые наши руководители видели друг друга только раз в месяц на общем собрании. Теперь они видятся каждый день. И эти 15-30 минут очень важны. Они слушают друг друга и понимают, кто чем занимается. Осознают, кто в цепочке процессов до них, а кто после. Глава отдела больше не сидит в своей норке, отвечая только за свою цифру. Он четко понимает, что является частью большого процесса. Если убрать из этого процесса любой отдел, все разрушится.
Это тоже важный психологический момент — рождается ответственность не только за свой показатель, сознание расширяется до уровня компании в целом. Каждый начальник отдела понимает: отступать некуда, «позади Москва», от результата его отдела зависит результат всей компании.
Точечный контроль в отделах
Помимо общей таблицы у каждого отдела есть своя, локальная, с большим количеством показателей, декомпозированная по каждому сотруднику в его отделе. Локальный «РнП» — это удобный инструмент управления для руководителя отдела. Он помогает быстро локализовать и решить проблему на своем участке.
Есть такое правило: если статистики падают, значит, кто-то тянет их вниз. Таблица помогает быстро понять, кто именно. Заметив просадку конверсии по отделу, руководитель открывает свой локальный «РнП» и обнаруживает, что у одного менеджера конверсия 30, у другого 25, а у третьего 10. Тогда он открывает показатели по третьему менеджеру, и еще более точечно выясняет причину. Допустим, звонков он сделал сколько нужно, встреч тоже, а вот конверсия со встречи в продажу упала. Проблема локализована, осталось вместе с менеджером разобраться в причинах и решить проблему. Либо, если корректировка невозможна, принять управленческое решение и расстаться с сотрудником.
В начале каждого месяца мы выставляем планы, которые руководители отделов затем декомпозируют между своими сотрудниками. Месячный план делится на количество рабочих дней, и формула считает, сколько уже должно быть выполнено на сегодня. Если ячейка в зеленой зоне – значит, все хорошо. Если в красной – отстаем от плана.
Красные ячейки означают, что план на текущий день пока не выполнен, зеленые – что день прошел эффективно
Магия приоритетов
Задача каждого руководителя в конце дня — собрать данные по своему отделу, чтобы утром озвучить их на встрече. Результаты отдела собираются из результатов отдельно взятых менеджеров. Каждый менеджер за 15 минут до окончания рабочего дня вносит данные в свои ячейки: сколько он выставил за этот день счетов, получил оплат, провел встреч и т. д. Это легко, потому что все данные есть в отдельных отчетах — мы пользуемся «Битрикс24», в котором автоматически считаются все нужные показатели. Менеджеру остается просто перенести цифры из него в «РнП».
Почему вручную? В этом и заключается вся магия. Как руководители, когда проговаривают эти цифры вслух, так и менеджеры, когда вписывают цифры в ячейки «руками», четче осознают свою ответственность, свои результаты, понимают, что главное, а что второстепенное, «проживают» эти показатели и фокусируются на них. Всего пара минут в день, а результат фантастический.
Тонкости внедрения
Такой подробный мониторинг редко ведется даже в крупных компаниях, еще реже — в средних. Для малого бизнеса это вообще практически беспрецедентная история. Во-первых, об этом инструменте пока мало кто знает. Во-вторых, его не так просто внедрить.
Я сам об этом инструменте узнал на онлайн-обучении. Мы «докрутили» «РнП» под свои потребности.
На внедрение ушел год. Это было долго и тяжело. Начали с создания локальных таблиц по каждому отделу, и только после того, как они начали работать, сделали сводный «РнП» и стали собирать руководителей. С этого момента можно было сказать, что инструмент в компании внедрен.
Сейчас я бы начал с другого конца. Я бы сразу ввел сводную таблицу — хоть «на троечку» — и начал собирать по ней руководителей. Параллельно они формировали бы свои локальные «РнП», в которых декомпозировали показатели сотрудников. Сейчас мы так и делаем. Компания активно расширяется, и когда появляется новый отдел, мы сразу вписываем его в сводною таблицу. Руководитель участвует во встречах, отчитывается по метрикам, еще не имея своей локальной таблицы, и постепенно формирует ее.
Что было несложно — так это донести пользу нововведения до сотрудников. Конечно, мы не ограничились объявлением в общем чате: «Ребята, с сегодняшнего дня мы работаем вот так». Любую новинку в компании нужно «продать». Собрать людей, объяснить им все тонкости, ответить на вопросы, убедиться, что все понятно. «Продать» «РнП» не составило большого труда.
Сотрудники тратят на него всего 2-5 минут в день, а польза видна сразу же. Та самая магия показателей помогает им лучше управлять своим временем, эффективнее распределять свои усилия.
Инструкция по внедрению «РнП»
- Создать таблицу. Удобнее, когда в ней можно «схлопывать» дни в недели, недели в месяц, месяца в кварталы, а кварталы — в год.
- Распределить список отделов компании в хронологическом порядке — так, как проходит через отделы клиент. У нас первым идет отдел маркетинга, потом отдел квалификации, затем отдел продаж и т. д.
- Определить ключевые показатели для каждого отдела (10-15, не больше). Общих правил выбора метрик нет — у каждой компании они свои. У нас их выбирают руководители отделов вместе с командой и топ-менеджментом, это коллективная работа.
- «Продать» идею команде. Собрать сотрудников, объяснить преимущества, ответить на вопросы, убедиться, что все все поняли.
- Ежедневно вносить данные в таблицу. Менеджеры и руководители вписывают свои данные из отчетов CRM, это занимает 2-5 минут в конце каждого рабочего дня.
- Организовать ежедневные встречи руководителей по утрам. Задача этих коротких встреч — озвучить свои цифры и выявить аномалии. Никаких дискуссий, причины обсуждаются на отдельных встречах.
- Профит — принимать управленческие решения гораздо легче. Проще планировать бизнес-модель, рассчитывать бюджеты, ставить и корректировать планы, и многое другое.
Лайфхаки
- Не старайтесь сделать сразу «на пять». Выберите для начала хоть какие-то показатели, после нескольких утренних встреч станет понятно, какой из них лишний, а какого, наоборот, не хватает. «РнП» — живой документ, он постоянно меняется. Какие-то строки скрываются за ненадобностью, какие-то добавляются. Как правило, список метрик отдела полностью устаканивается за 2-3 месяца регулярных встреч.
- Идите от общего к частному. Мы сделали наоборот и потратили кучу времени, сейчас я поступил бы по-другому. Создайте общую таблицу, начните собирать по ней руководителей, а локальные метрики создавайте параллельно.
- Назначьте ответственного администратора. За ведение таблицы у нас отвечает один человек. Сбилась формула? Нужно продлить таблицу на новый квартал? Добавить новые показатели? Все это делает ответственный администратор. Его же задача каждый вечер получить данные от всех руководителей, и внести их в сводную таблицу.
Работали как слепые котята
Внедрение «РнП» — трудоемкая задача. Но оно того стоит. Раньше у нас были какие-то отдельные разрозненные отчеты, цифрам в которых не всегда можно было доверять, ведь они не проверялись каждый день, как сейчас. Рядовые сотрудники и руководители отделов вообще зачастую не видели этих цифр и работали как слепые котята. Нам не хватало инструментов для регулярного управления компанией, лично моя эффективность и точность действий как основателя компании была гораздо ниже.
Есть такие сферы, про которые говорят: маржа все простит. Хоть на коленке бизнес делай, а он все равно приносит прибыль. Но там, где конкуренция высока, — как у нас, например, — нужно быть максимально эффективным. Важно уметь получать нужный результат, затратив меньше ресурсов. Инструмент, о котором я рассказал, помогает нам в достижении этой цели каждый день.
Сколько бы вы заплатили за внедрение такого инструмента в вашей компании под ключ? Поделитесь своим мнением в комментариях.
Читайте также: