Саботаж. Фонетически двояко звучащее в русском языке слово. Его смысл хорошо разъясняют словари. Например, словарь Ушакова называет саботажем «умышленное недобросовестное исполнение обязанностей, уклонение от работы или злостный срыв работы при соблюдении видимости выполнения ее». В энциклопедическом словаре это «сознательное неисполнение определенных обязанностей или небрежное их исполнение».
Мы же сформулируем его так: сознательное действие или бездействие, совершаемое человеком или группой лиц, направленное на сопротивление каким-либо изменениям в сложившейся системе взаимоотношений между людьми, в личной, общественной, политической, экономической и других сферах.
Практически каждый руководитель, осуществляющий изменения в своем подразделении, сталкивался с ним. Или не замечал. Или старался не замечать.
Современный, динамичный рынок заставляет компании, стремящиеся к развитию, захвату новых сегментов, увеличению выручки, росту прибыли или хотя бы к их удержанию, трансформироваться. Трансформация – это изменение! Именно изменения в компании, в ее целях, в задачах, в методах, технологиях, порождают у персонала непонимание, недовольство и тот самый саботаж.
Руководитель, как правило, замечает, что ситуация с реакциями подчиненного персонала изменилась, персонал стал сопротивляться. Если в это время в компании проводятся изменения, то ответ однозначный. Это саботаж.
Рассмотрим его основные признаки:
- ухудшение эффективности работы, например показателей KPI;
- увеличение процента формально закрытых, но, по сути, нерешенных задач;
- увеличение времени на кофе, курилку, отлучение с рабочего места;
- нарастание эмоциональной напряженности работников, конфликтности, сплетен;
- уклонения от выполнения простых и прежде понятных задач;
- явно выраженная двусмысленность и деструктивность в рабочих обсуждениях;
- повышенная забывчивость во всем;
- симуляция прежде непроявляемой активности, или наоборот, отупения;
- рост интриг, разделения на группы;
- появление новых неформальных лидеров.
Опасен ли саботаж в компании? Надо ли обращать на него внимание? Надо ли бороться с ним, или само пройдет? А может надо, как в анекдоте про мафию, его возглавить? Что же делать руководителю в ситуации, когда в компании есть саботаж?
Рассмотрим скупые цифры. По данным Росстата в России, например, в 2015 году числилось немногим более 4 000 000 юридических лиц. Число организаций, в которых производились какие-то организационно-функциональные изменения в соответствии с правилом Парето, ориентировочно 3 200 000. Предположим крайний вариант, что в каждом случае изменений, в том или ином виде проявлялся саботаж к этим изменениям. Число банкротств за этот год составило примерно 12 000. Таким образом, менее 0, 3% организаций серьезно пострадало, в том числе от прямых или косвенных последствий внутреннего саботажа. Цифра небольшая. Казалось бы, что на саботаж можно особо не обращать внимания.
Но, опять цифры! А сколько компаний достигли роста? Ведь целью проведения изменений в бизнесе является в конечном итоге улучшение финансовых показателей.
В 2015 году Национальное агентство финансовых исследований (НАФИ) опубликовало результаты опроса, что в течение года улучшили свое финансовое состояние в среднем не более чем 24% компаний, вне зависимости от того, проводились ли в них организационно-функциональные изменения. Это означает, в самом негативном варианте, что косвенное или прямое отрицательное воздействие саботажа к организационно-функциональным изменениям, могли ощутить три из четырех компаний, проводящих изменения!
Итак, первопричина саботажа — изменения в компании. Но есть и еще одна, менее явная причина. Если в компании долгое время не проводится никаких организационных и функциональных изменений, то фактором, порождающим саботаж, могут выступить изменения в окружающей деловой среде. Персонал компании видит или слышит про улучшающуюся обстановку в аналогичных компаниях своей отрасли, или территориально близко расположенных, сравнивает и делает выводы. Начинается то, что можно назвать конструктивным саботажем.
Рассмотрим субъект саботажа — человека. Психическая и физиологическая составляющие эмоциональных процессов, которые происходят у человека при осознании им изменений в компании, являются движущей силой возникновения чувства страха, и как результат противодействие переменам. Другие базовые эмоции, такие как чувство тревоги, вины и даже интереса тоже присутствуют, но не являются столь определяющими.
Человек, работник испытывает:
- страх неизвестности целей и последствий перемен;
- страх потери заработка или работы;
- страх увеличения контроля;
- страх осознания собственной незначительности и другие.
На этой базе возникают мотивы тех действий, которые мы можем назвать саботажем. Такие, как желание самоутвердится, желание получения материальных благ, желание сохранения статуса, желание общения с определенными людьми и даже месть.
Саботаж – это сложный процесс. Это клубок психологических манипуляций, как правило, взаимосвязанных, это взаимодействия между участниками рабочих функциональных процедур, это различные манипуляции с техникой и оборудованием, отслеживание обратных связей, оценка результатов, новые воздействия и взаимодействия.
Самым известным видом саботажа являются забастовки. «Польская забастовка», «Итальянская забастовка», «Французский саботаж», «Шотландский саботаж» – они зачастую имеют названия, связанные со страной возникновения. Широко известно «Восстание Луддитов». Конечно, подобного рода примеры показывают, что в тех случаях саботаж победил.
Исследователи из США даже составили типичный портрет саботажника. Это мужчина, имеющий достаточно знаний и опыта в определенной сфере деятельности, неважно семейный или нет, как правило, имеющий бэкграунд конфликтов, связанных с увольнением, конфронтацией с коллегами или руководством.
Приведу пример из собственного опыта. В 2000-х годах в системе ЖКХ одного из российских городов проходила «тихая» приватизация. В ее процессе ухудшились условия труда низового звена, а в этой сфере это мастера, сантехники, электрики, кровельщики, штукатуры. С них стали строже требовать выполнения норм закрытия заявок на ремонты, выполнения установленных сроков, установленной последовательности закрытия заявок. Это не компенсировалось повышением зарплаты, введением премий, соблюдением норм обеспечения спецодеждой, зато стало больше мелких придирок, ввели более частые и продолжительные планерки.
Обидевшиеся работники конечно не стали увольняться, а просто по выходу с планерки отключали свои личные сотовые телефоны, которые тогда были уже почти у всех, и их невозможно было быстро вызвать на устранение аварийных или просто срочных заявок. В сфере ЖКХ это порой критично, поэтому пошел поток жалоб в мэрию, управление ЖКХ города. В итоге все вернулось на круги своя. Саботаж победил.
Так, а как победить саботаж?
- Выясняем объекты саботажа, то есть конкретно нарушенные рабочие процессы.
- Выясняем субъекты саботажа, то есть работников, замеченных в нарушениях.
- Рассматриваем три варианта ситуации:
- первый вариант, если в саботаже минимум участников, они договороспособны и ущерб компании малозначителен;
- второй вариант, если саботирует значительная часть сотрудников, но ущерб незначительный;
- третий вариант, если саботирует большинство сотрудников, или ущерб существенный.
При первом варианте. Силами линейного руководителя проводим разъяснительную работу с саботажниками и уточняем регламенты. Силами HR-службы проводим разъяснения миссии и политики руководства компании с саботажниками отдельно, а потом со всем коллективом, где замечен саботаж. Вводим хотя бы слегка измененные регламенты. После этого линейные руководители минимум неделю проводят повышенный контроль ситуации. Через небольшой срок HR-специалисты с линейными руководителями обсуждают результаты.
При втором варианте. Силами линейных руководителей обсуждаем необходимые изменения в регламентах. Затем линейные руководители и некоторые представители саботажников, лучше всего — договороспособные неформальные лидеры, вместе обсуждают эти изменения в регламентах. Затем проводятся общие совещания с участием линейных руководителей, уже принимавших участие в обсуждениях саботажников, HR-специалистов и хотя бы одного представителя высшего менеджмента.
Здесь должны обсуждаться изменения в регламентах, поясняться миссия организации и политика руководства. После этого вводятся изменения в регламенты, осуществляется повышенный ежедневный контроль их выполнения, в течение не менее трех недель, силами линейных руководителей. По окончании этого срока необходимо обсудить итоги на совещании линейных руководителей, HR- службы и представителей высшего менеджмента.
При третьем варианте. Самым правильным решением будет привлечение для оценки ситуации независимого аудитора. Работа по исправлению ситуации должна вестись ориентировочно по предыдущему варианту с одним важным добавлением. К зачинщикам или должностным лицам, допустившим возникновение серьезного саботажа, необходимо применять взыскания или даже увольнять.
В качестве профилактики возникновения саботажа необходимо делать следующее:
- В общем и целом воспитывайте в персонале чувство причастности к делам, успехам и неудачам компании, гордости за место работы.
- Информируйте работников о планируемых изменениях в рабочих регламентах по возможности заранее.
- Обсуждайте с линейными руководителями и лидерами влияния суть планируемых или начавшихся изменений отдельно и раньше, чем со всем коллективом.
- Привлекайте к обсуждениям HR-специалистов.
- Чем серьезнее изменения, тем более высокий ранг менеджмента должен участвовать в его пояснении работникам.
- Всегда вносите изменения в действующие или оформляйте новые регламенты в письменном виде, не позже начала изменений в компании.
- Поручайте линейным руководителям максимально внимательно следить и корректировать работу персонала в первые дни или недели внедрения изменений.
И пусть всем способствует успех и удовлетворение от работы!
Фото: Pixabay.com
Читайте также: