Самое трудное — упростить сложное настолько, чтобы оно стало понятным!
Зачем?
Как ни странно, в нашей жизни вопрос «Зачем?» возникает не сразу, в то время как это самый главный вопрос. Ведь даже сама по себе проблема, по сути, не требует решения… ровно до тех пор, пока у нас нет хоть какого-то ответа на вопрос: зачем мне/нам ее решать?
Итак, зачем я пишу эту статью? Я не могу назвать себя руководителем со стажем. Но я уверен, что знаю про управление чуть больше, чем кажется по моему статусу. Мой командир на военной кафедре, полковник Неподкосов, часто повторял: «Чтобы научиться командовать, надо научиться подчиняться». Я долго учился, скажу я вам. Теперь я хочу, чтобы окружающие меня руководители, да и «просто» менеджеры, узнали хотя бы часть того, без чего их роль вовсе не менеджер и не руководитель.
Следующий вопрос: зачем делить решения на стратегические, тактические и операционные? Потому что менеджеру иначе нельзя. Начать с того, что менеджеру нужно знать свою зону ответственности. А знаете ли вы, за что отвечает менеджер? Настоящий менеджер отвечает за все, кроме того, за что ему отвечать запрещено. В контексте данной статьи уточним, что операционному менеджеру запрещено отвечать за стратегию и часть тактики, связанную со стратегией; менеджерам среднего звена запрещено отвечать за операционную деятельность и большую часть стратегии; а топ-менеджерам запрещено отвечать за всю операционную часть и часть тактики, не связанную со стратегией. Именно такая логика ограничений используется при распределении ответственности за принятие соответствующих решений менеджерами.
Определения
Итак, давайте определимся с тем, что считать стратегическими, тактическими и операционными решениями. Решение — это избранный путь действия после обдумывания или обсуждения. Принятое решение определяется ситуацией, требованиями к тому, какой именно выход из нее нам нужен, и ресурсами, которые мы используем. Именно эти параметры помогут провести границы между решениями разных уровней.
Начнем, пожалуй, с операционных решений. Когда ситуация известна, а ресурсы определены, все решения менеджера (операционного) будут направлены на поддержание требуемого уровня контроля и целевых значений операционных показателей. В случае отклонения от целевых показателей, решения будут направлены на то, чтобы вернуться к ним.
Тактическое решение — это решение, которое принимается, когда известна ситуация и очевидны требования к тому, какой именно выход из нее нам нужен. «Единственная проблема — найти оптимальный вариант использования ресурсов» (Питер Друкер). При условии, что у компании есть стратегия, именно она определяет требования к выходу из ситуации. Поэтому, тактическое решение может идти вразрез с операционными.
И наконец, стратегическое решение связано «либо с уяснением (или изменением) ситуации, либо с определением, какие ресурсы имеются (или должны иметься) в распоряжении» (также Питер Друкер). Стратегические решения задают операционные уровни, и как ранее было упомянуто, определяют требования по выходу из ситуаций при принятии тактических решений.
Полиморфизм
Это единственное сложное слово в этой статье. Однако оно заменяет собой много других слов, и достаточно емко описывает свойство контекста, в котором принимаются решения. Дело в том, что одна и та же проблема может иметь разные решения, и в зависимости от важности и срочности может требовать выполнения тактического маневра или проведения стратегического планирования.
Простой пример — тридцать шестое свидание с девушкой. Операционное решение — куда сходить, сколько потратить, чтобы было «как обычно», всегда же работало. Тактическое решение — когда-нибудь хочу на ней жениться, поэтому сейчас лучше как-то намекнуть на возможность совместного проживания. Как это сделать на свидании?
И, наконец, стратегическое решение — организовать девушке незабываемый вечер, чтобы сделать ей предложение. И тут, конечно, сложнее. Какая должна быть обстановка? Какая подача? Какое заведение? Какое кольцо, где купить, откуда взять деньги, которых нет, на кольцо? И так далее…
Пояснения
Давайте теперь проанализируем пример, приведенный выше. Мы встречались с этой девушкой 35 раз. Понятна ли нам ситуация в ее краткосрочном развитии? Да. Мы не стремимся сейчас переломить (то есть, изменить) эту ситуацию, поэтому у нас простое желание поддержать отношения и обменяться личными симпатиями. Единственное, что мы должны решить (куда пойти, сколько денег с собой взять, и что надеть), чаще всего не вызывает у нас сложностей. Ведь можно пойти в одно из тех мест, где вы уже были, денег, как обычно, взять «все что есть», одеть — то, от чего ее не воротит.
Итого, когда мы находимся на уровне операционного менеджмента, мы управляем довольно определенной ситуацией, и у нас скорее желание придерживаться контекстного сценария. Требования зачастую можно выразить как «не хуже, чем обычно/положено». И ресурсы в целом у нас имеются, и мы о них знаем и можем выбрать нужные.
Фактически, у вас стоит задача — сохранить свой статус-кво. Ваша личная стратегия — это стратегия выжидания. Вы делаете то, что и обычно, вкладываете столько, сколько обычно, и в итоге получаете то же, что и обычно. Параметры оптимальности использования имеющихся ресурсов у вас заранее определены.
Что касается тактических решений, то нам уже на этом уровне становится понятным, что если делать все «как обычно», то чего-то нового мы не получим. А мы уже определили, что мы хотим получить от ситуации. Поэтому надо решить, как именно и посредством чего в рамках данной ситуации мы сможем достичь желаемого.
Возможно, у нас не получится с первого раза. Но, начиная с 36 свидания мы начнем использовать одну и ту же тактику, как только ситуация будет складываться подходящим образом. Например, когда ей хочется вместе поужинать — кормить ее у себя дома (или готовить ей у нее). Так еще и деньги на ресторан и дорогу можно экономить, (чтобы постепенно откладывать на свадьбу).
И, наконец, стратегическое решение. Оно самое сложное. У вас должно быть желание и смелость, чтобы посмотреть на какую-то ситуацию «стратегическим» взглядом. Ставки высоки, желание сильное, поэтому и эмоциональный откат будет нехилый. Поэтому лучше, чтобы получилось. Требуется план, потому что одно дело сменить место для ужина, а другое изменить отношение к тебе другого человека — дать понять, что вы серьезны, готовы, но не давите.
Возможно, для реализации плана понадобится больше времени, и вы перенесете свидание на какое-то время. Вам потребуется понять, какие ресурсы нужны, какой должна быть обстановка, каким должны быть вы. По сути, для вас единственным известным вначале является только требования к выходу из ситуации, олицетворенное вашей целью — сделать предложение руки и сердца — предложение, от которого нельзя отказаться!
Заключение
Пример, приведенный в этой статье, является простым, и он напрямую к менеджменту отношения не имеет. Но жизнь многогранна, и успешные люди, то есть те, кто непрерывно вырабатывает привычку добиваться своих личных целей, понимают, сознательно или нет, что «все познается в сравнении».
Поэтому оставляю за вами право сравнить этот простой пример с управленческими ситуациями в вашей работе, а также понять, что в некоторых случаях решение, которое вы сами от себя ожидаете в этих ситуациях, может быть не того уровня, и оно не приблизит вас к достижению ваших целей.
Фото: Pixabay.com