Бюджетирование – это процесс планирования, формирования и исполнения бюджетов. Если оно налажено грамотно, руководство вовремя получает достоверную информацию о состоянии бюджета, оперативно принимает решения и оптимально распределяет финансовые ресурсы во времени. За счет этого компания работает эффективно.
Бюджеты очень полезны при принятии решений: линейные руководители начинают смотреть на текущие вопросы под другим углом – с точки зрения бизнеса. К примеру, на что лучше потратить ограниченный бюджет отдела: обновить ПК у сотрудников, сделать ремонт или выдать премии? Что даст наибольшую выгоду в долгосрочной перспективе? Как это повлияет на ключевые показатели эффективности отдела?
Бюджетирование позволяет декомпозировать большие стратегические цели, разбить их на составляющие. В этом поможет одна из самых распространенных систем бюджетирования – по принципу разделения компании на центры финансовой ответственности (ЦФО).
Бюджетирование по принципу делегирования ответственности на уровни ЦФО строится следующим образом:
Этап 1. Формируем центры финансовой ответственности
Вы разбиваете всю организацию на составные части – они будут центрами финансовой ответственности (ЦФО):
- центры доходов;
- центры затрат;
- центры прибыли.
Для каждого ЦФО Вы ставите отдельные планы на год/квартал/месяц. Общее выполнение планов должно приводить к выполнению стратегической цели в целом по компании. Здесь очень важна персональная ответственность каждого руководителя ЦФО, а также его материальная заинтересованность в выполнении своего бюджетного плана.
Бюджетирование на основе деления по ЦФО развивает предпринимательское мышление у линейных руководителей и фокусирует их внимание на повышение эффективности своего центра, что в свою очередь положительно сказывается на результатах всей компании.
Но есть и негативные эффекты. Например, когда руководители ЦФО уклоняются от действий, не влияющих на эффективность своего центра, но в целом повышающих эффективность работы организации. Высшее руководство должно внимательно отслеживать и нивелировать такие ситуации, иначе вполне реальна ситуация, когда по отдельности все ЦФО эффективны, а в совокупности как компания – нет.
Этап 2. Определяем нужные бюджеты
Для успешного внедрения бюджетирования нужно понять, какие именно бюджеты вам нужны и какой результат хотите получить от их внедрения. Обратите внимание: бюджеты требуют регулярных трудозатрат на планирование, согласование, заполнение фактическими данными. Поэтому в итоге они должны окупаться повышением эффективности.
Какие бывают бюджеты:
1. Общие:
- бюджет доходов и расходов;
- бюджет движения денежных средств;
- прогнозный баланс.
2. Функциональные:
- бюджет продаж;
- бюджет на маркетинг и рекламу;
- бюджет закупок;
- бюджет на ФОТ;
- бюджет на производство и т. д.
Подберите подходящие вам бюджеты и соедините их в собственную единую бюджетную модель, где отражается влияние изменения каждого бюджета на общую картину.
Как это будет выглядеть на практике? В зависимости от периодичности планирования, принятой в компании, ЦФО раз в месяц/квартал/год формируют подходящие бюджеты и обосновывают план нужных для нормальной работы мероприятий и связанных с ними расходов. Это может быть проведение ремонтных работ, приобретение дополнительных единиц техники или материалов, прием нового сотрудника, проведение масштабной рекламной компании и пр.
Далее на конкретное мероприятие составляется бюджетная заявка, по которой ЦФО становится заказчиком. Заявка передается исполнителю: им может быть как другой отдел компании, так и внешний исполнитель. Бывает, что сам ЦФО является и исполнителем, и заказчиком по бюджетной заявке.
Этап 3. Обучение и контроль
Важно уделить внимание обучению руководителей ЦФО и сотрудников, которые будут непосредственно работать с бюджетом и вносить фактические данные в бюджетную модель. Кроме того, должны быть четко определены показатели и термины, например «начислено» (выполнение работ, отгрузка продукции) и «оплачено» (поступление на расчетный счет). Следует создать специальные регламенты по заполнению каждого бюджета – это позволит сохранить единообразие и сравнивать данные по разным периодам.
Не менее важен контроль исполнения бюджетов. Он бывает трех видов:
- Предварительный – согласование заявок с целью профилактики необоснованных расходов.
- Текущий – ежедневный/еженедельный мониторинг плана/факта.
- Заключительный – анализ выполнения планов после окончания периода.
При анализе отклонений нужно выявить причины несоответствия фактических и плановых показателей. Конечно, идея, что фактические значения всегда будут равны плановым – утопична. Скажем так: здесь важнее не отсутствие отклонений, а их нормы, например:
- 0%-10% – нормальное отклонение;
- 11%-30% – отклонение сверх нормы;
- >31% – критическое отклонение.
На практике диапазоны задаются для каждого показателя по отдельности, например, для производства и 3% потерь могут быть критичными. При критических отклонениях обсуждать проблему следует на уровне выше линейного руководителя ЦФО, поскольку такие показатели могут влиять на всю компанию.
Выводы
Описанный подход к организации составления бюджетов может пригодиться не только крупным и средним компаниям, но и малому бизнесу, где есть функциональные подразделения, которым можно присвоить статус ЦФО, например, отдел продаж, отдел поддержки, отдел маркетинга. Вдвойне полезно такое бюджетирование тем компаниям, где много центров затрат и часто возникают необоснованные или неконтролируемые расходы, поскольку на ЦФО как раз делегируется функция контроля за затратами.
Разумеется, если вы раньше не использовали бюджеты, понадобится некоторое время на их разработку, внедрение и «обкатку». Лучше отнеситесь к созданию системы бюджетирования как к полноценному проекту: определите цели, задачи и сроки, выделите ресурсы и назначьте ответственных.
Вполне вероятно, что работники компании будут сопротивляться подобным новшествам – справится с этой ситуацией поможет продуманная система мотивации, например, зависимость премий руководителей и сотрудников ЦФО от конкретных показателей, характеризующих качество исполнения бюджетов. Все это повысит шансы на успешное внедрение системы бюджетирования.
Читайте также: