«Все счастливые семьи похожи друг на друга,
каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Л.Н. Толстой
Цитату великого классика можно легко применить к бизнесу. Успешные компании отвечают определенному схожему набору атрибутов: четко выверенная стратегия развития, забота о поддержании положительного имиджа, быстрое реагирование на проблемные моменты во взаимоотношении с клиентами, партнерами, надзорными органами, соизмеримые с выбранной стратегией и финансовыми показателями. Все это не применимо к компаниям, сотрудничество с которыми несет дополнительные риски. Устанавливая лимиты на объем дебиторской задолженности, величину и сроки товарных кредитов, включение в цепочку поставок, следует принимать во внимание важный момент — адекватный уровень лимита риска, выставленного на нашего контрагента. Реализация наихудшего сценария позволит бизнесу выстоять и не подвести, в свою очередь, своих партнеров и клиентов.
Ситуация, когда можно было не следить за устойчивостью контрагентов ушли в прошлое. Даже небольшая компания старается возложить на одного — двух сотрудников эту функцию, у крупных — работают целые отделы, и при этом объем претензий неумолимо растет. Судебная система перегружена и из года в год количество рассматриваемых дел неуклонно растет. Больше 28 млн дел рассмотрели в 2017 году, по итогам 2018 года это количество превысило 31 млн. Половина из всех рассмотренных дел приходятся на суды общей юрисдикции — жилищные, семейные и кредитные. Арбитражные суды в прошедшем году окончили рассмотрение 1,908 млн дел, что на 0,160 млн больше, чем в 2017 году. 0,98 млн — споры касающиеся неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств.
Статистика пугающая, и поэтому вопрос о том, каким образом осуществлять мониторинг деятельности ключевых контрагентов, чтобы не встать в очередь для рассмотрения судебного спора, на мой взгляд, весьма актуальный. Есть семь главных шагов, которые компания должна предпринять для минимизации своих потерь.
1. Анализ отчетности
Самый распространенный — анализ финансовой отчетности — публичной, либо запрашиваемой у контрагента. Способ важный и нужный, и при этом дающий сбои. Особенно при стремительно развивающейся негативной ситуации. Финансовая отчетность — это «посмертный» учет. Хозяйственная операция уже совершилась, первичные документы оформлены, результат определен, она легла в нужную ячейку системы учета.
2. Принцип: «знай своего клиента»
В сегодняшнем мире принцип «знай своего клиента» — ключевой при установлении взаимоотношений. Даже небольшие нюансы изменения в обычном поведении компании могут трактоваться как триггеры больших и, не всегда приятных изменений.
Помню историю, которая переросла в легенду в одном банке, с которым я сотрудничала. Знаете, у каждого уважающего себя банка есть такие клиенты, которые, как бы это сказать помягче — тренируют его уровень сервиса. Этих клиентов знают в лицо, о них складывают повести, когда они заходят в отделение, операционисты замирают в предвкушении нового тренинга по сложным переговорам, управляющий вытягивается в струну и готов к быстрому реагированию на кризисную ситуацию.
В нашем банке ею была дама с юридическим прошлым, как любила говорить она. В нашей стране это понятие может вместить огромный спектр специальностей. Назовём ее Антониной Степановной. Она всегда являлась строго к открытию, все предметы ее гардероба были безупречно чисты. Говорила она тихо, но в ее голосе чувствовалась стальная нотка, от которой молодые сотрудницы впадали в ступор, хотя говорила она вежливо и очень конкретно. Не скажешь, что она как-то уж сильно вредничала, но вопросы любила задавать неожиданные.
Так вот, очередной визит Антонины Степановны в банк увенчался открытием нового вклада на весьма внушительную для российского пенсионера сумму. Конечно, никто не решился спросить откуда у нее такие сбережения. Зато она с грустью сообщила, что забрала все свои депозиты из банка N. В рекламе банка N снимался известный голливудский актер, его стабильность не вызывала сомнения у обывателей. На вопрос о причине, Антонина Степановна, вздохнула и сказала: «Плохи их дела, в операционном офисе убрали вазочки с конфетами». Сейчас этот банк находится в книге памяти финансовых учреждений с безвозвратно утраченной лицензией.
Кажется, такая мелочь, а для внимательного клиента, управляющего рисками потери своих сбережений, негативный признак — сокращение расходов. Наверное, вы сами были на совещаниях, когда обсуждался вопрос: «Как достичь желаемого финансового результата?». Предлагается две опции для выбора: больше зарабатывать, либо меньше тратить. И когда в ситуации стратегической стагнации команда не может ничего предложить, начинается гонка за сокращением расходов. В ней нет победителей, есть правда «священные коровы», но под нож идут прежде всего расходы на маркетинг, персонал, компенсационные пакеты. Можно разглядеть эти сокращения и иногда даже услышать от утратившего лояльность персонала, чьи доходы или баланс между работой и личным временем серьезно пострадали.
3. Конфликт
В серьезном и затяжном конфликте нет победителей. Как человек, уже более десяти лет назад сделавший разрешение конфликтов и решение проблем своей профессией, я уверена в этом на 100%. Особенно это касается внутригрупповых конфликтов. Даже не обращаясь к классикам, вспомните, что стало с предприятиями, где реализовались громкие разногласия между собственниками. Есть примеры экологичного раздела бизнеса и даже роста каждого из выделенных дивизионов, но чаще всего, со временем, бизнес погибал.
Стоит внимательно изучать корпоративный климат в компании-партнере, изменения в скорости и качестве принятия тактических и стратегических решений. Непреодолимые разногласия между акционерами и собственниками долей очень быстро становятся явными для ключевых менеджеров бизнеса, и далее по цепочке транслируется в коллектив.
4. Миграция менеджмента
С большим интересом встречаешь новость о перемещениях топ-менеджеров и радуешься за успехи, но всегда задумываешься, а только ли за новыми целями и высотами пошли успешные люди в другую компанию. Не является ли это уходом от каких-то личных проблем в будущем, следствием конфликта с собственником или результатом пресловутых сокращений. Ведь они касаются как личных бонусов и привилегий ключевых сотрудников, так и «замораживания» проектов, на которые возлагались большие надежды в качестве личной самореализации.
5. Ухудшение ситуации в одной из компаний холдинга
Часто ли так бывало, что бизнес компании диверсифицирован — от магазинов с кормами для питомцев до строительства нового жилого квартала где-то за кольцевой. При этом мы вроде бы поставляем бетон на стройку, а газеты упомянули о закрытии и банкротстве розничной сети, принадлежащей бенефициарам. Нас эта проблема не затрагивает. Но, одна из причин падения успешного бизнеса — отсутствие в многопрофильном холдинге или финансово-промышленной группе четкого деления на отдельные бизнес-юниты без перекрещивания денежных потоков, взаимных поручительств, предоставленных залогов. Провал в одном из направлений бизнеса влечет за собой эффект складывающегося с огромной скоростью карточного домика.
6. Пересмотр существенных условий контрактов
Клиент просит пересмотреть контракт, заключенный несколько месяцев назад и явно условия для вас не улучшаются, он просит удлинить сроки поставки или увеличить авансирование. Просьба со стороны контрагента о пересмотре сроков и условий поставок в сторону ухудшения условий — можно расценивать как негативный сценарий. Компания может просто менять цепочку поставок, внедрять бережливое производство, но тогда это должно работать четко и приносить дополнительные выгоды обеим сторонам.
7. Анализируй. Решай. Действуй.
Итак, что-же делать, если вдруг отчет по результатам мониторинга нашего клиента содержит негативные факторы. Во-первых, не уподобляться большой длинноногой птице, живущей в пустыне. Начинать выстраивать мероприятия по реагированию. Провести анализ сроков поставок по оборачиваемости дебиторской задолженности. Установить дополнительные лимиты по ключевым показателям управления процедурами взаимодействия с клиентами. Спрогнозировать сознание резервов в будущем. Сократить продолжительность периода, через которые необходимо проводить комплексный анализ ситуации.
При поступлении дополнительных фактов принимать уже более радикальные меры. Сократить лимиты на контрагента до минимально допустимых значений. Приоритет — получение дебиторской задолженности или исполнение поставки. Привлечь дополнительные обеспечительные механизмы, (если ранее вы уже не сделали это) — залог, поручительство конечных бенефициаров бизнеса, гарантия первоклассного банка. Включить в тестовом режиме в цепочку поставок компанию дублера.
Факт нарушения уже зафиксирован — не стоит затягивать с досудебными претензиями и документированием возможных вариантов урегулирования ситуации, поиск возможностей, которые решат проблему обеих сторон.
Когда все методы уже исчерпаны, то разрешение споров в суде неизбежно. Не стоит забывать, что при наличии вступившего в силу судебного решения, вы можете как самостоятельно инициировать процедуру банкротства должника, так и упростить себе порядок установления своих требований в реестре кредиторов. Выбор между принудительным взысканием и подачей заявления о признании предприятия банкротов сильно зависит от ситуации — насколько много иных судебных споров, есть ли долги перед налоговыми органами или персоналом предприятия, и, в конце концов, насколько предприятие готово добровольно урегулировать конфликтную ситуации.
Но если все шаги раннего реагирования были проведены, триггеры, распознанные своевременно, то объемы проблемных долгов будет ниже, чем в ситуации «тушения уже возникшего обширного пожара». Не пренебрегайте анализом деятельности свих партнеров, это поможет сохранить деньги компании, которые лучше вложить в новые перспективные проекты.