Скажу сразу, что мы с Вильфредо Парето против системы управленческого учета. Понятие «система» подразумевает, что учетом будут охвачены все 100% задач управления. А Парето принципом 20/80 сразу клеймит неэффективностью те 80% управленческого учета, которые дают всего лишь 20% результата.
Мое участие в двух десятках проектов, связанных с управленческим учетом, это подтверждает. Его комплексная постановка на предприятии влечет за собой большие затраты. При этом к прямым расходам на внедрение добавляются затраты труда. В ходе проекта существующие сотрудники вынуждены тратить больше рабочего времени, по сравнению с обычным режимом. Штат сотрудников тоже будет увеличен, так как появится новый функционал. Созданные рабочие места требуют закупки техники. Если планируется автоматизация комплексного управленческого учета, то еще и добавляются расходы на покупку программного обеспечения.
В любом случае, подобные проекты меняют все бизнес-процессы компании сверху донизу. Кстати, по статистике только 30% из них успешны. А теперь только представьте, что 80% всех этих расходов совершенно неэффективны!
Однако, есть и другой способ заставить управленческий учет работать на вас. Практика сама подсказала название для этого метода – «точечный». Его суть гениальна в своей простоте. Точечный учет направлен на конкретную проблему или задачу компании, решение которой измеряется в денежной сумме. В этом случае легко сравнить затраты на внедрение и ведение учета по проблеме с финансовым эффектом от ее решения.
Говоря языком военных, точечный управленческий учет можно сравнить с точным бомбометанием, когда боеприпас может попасть в дом, где засели террористы. Тогда как сплошной больше похож на ковровые бомбардировки, которые применялись США против Вьетнама. В этом случае, поражение цели скорее было случайным.
Как правило, точечный учет эффективен в следующих сферах:
- поиск резервов предприятия;
- снижение затрат (настоящих или потенциальных);
- уменьшение рисков;
- рост выручки, доходов, прибыли;
- учет и финансы холдинговой структуры;
- улучшение работы с клиентами;
- оперативное управление производством.
Кейс: точечный учет производственных заказов
Дано. На заводе производятся резино-технические изделия. Изготовление РТИ разделено на три передела: подготовка сырой резины; вулканизация изделия, проверка на стенде. Продукция создается в цехе исключительно под заказ, заказчики – несколько крупных постоянных клиентов. Практически всеми контрактами предусмотрены серьезные санкции за просрочку поставки. Эти просрочки периодически возникают по организационным причинам. В ходе работы нет информации о проценте выполнения заказов.
Ограничения. В соответствии с бухгалтерским учетом приход готовой продукции осуществляется после проверки на стенде качества. На практике бригадир сдает выработку приемщику ОТК в конце смены. Изделия проверяются, затем в конце следующей смены попадают на склад. Еще через день накладная доходит до бухгалтера по производству.
Таким образом, информация о готовой продукции появляется в 1С:УПП через три-пять дней после проведения вулканизации, которая считается главной производственной операцией. Если на этот момент есть угроза просрочку исполнения заказа, то принимать какие-то управленческие решения для ускорения уже поздно.
Необходимо решить. Добиться выполнения 100% заказов в срок, чтобы снизить санкции за просрочку и улучшить взаимоотношения с постоянными клиентами. После анализа стало очевидно, что просрочка появляется из-за отсутствия контроля производственных заказов. В бухгалтерском учете информация появляется недостаточно быстро для принятия управленческих решений. Такие проблемы легко решаются точечным управленческим учетом. Ее цена = повышение лояльности клиентов + снижение расходов на оплату санкций. Вариантов решения минимум два.
Решение первое: «рукопашное» или excel-ное. Она было фактически реализовано на заводе РТИ следующим образом. Для контроля производственных заказов были разработаны новые операции управленческого учета. Их начал выполнять сотрудник экономического отдела. Огромный плюс такого решения – оно может заработать «прямо с завтрашнего дня», никакой специальный проект внедрения не нужен. Минус – это отсутствие автоматизации, влекущее значительные затраты рабочего времени.
Выбранный сотрудник в файле-отчете формата MS Excel в начале рабочего дня обновляет по каждому заказу следующую информацию:
- крайний срок заказа;
- количество заказанных изделий;
- количество фактически произведенной продукции;
- процент выполнения заказа.
Факт произведенной продукции для отчета предоставляется начальниками смен по приходу на работу. Это делается в виде телефонограммы, если нужна особая срочность, и/или в виде оперативных накладных с подписью, если средняя срочность. Отчет после обновления ложится на стол руководителей отдела продаж, закупок, и при необходимости – генерального директора.
При выявлении возможного выхода на просрочку по какому-либо заказу, сначала определяются его причины, а затем принимаются необходимые решения, чтобы ускорить выполнение:
- При недостатке сырья – производится его дополнительный закуп и/или его переброска из резервов другого заказа, менее срочного.
- При неполадках оборудования – перераспределение нагрузки на исправную технику, возможно за счет дополнительных смен.
- При авральной загрузке, когда заказов слишком много (как правило, в конце отчетного периода) вводятся дополнительные смены или принимаются другие меры.
Решение второе: автоматизированный учет заказов. Схожая задача была решена на другом производстве, относящемся к пищевой отрасли. В этом случае вместо введения дополнительных ручных операций и сотрудника, рабочие места начальников смен были автоматизированы. Были установлены компьютеры, которых раньше не было в цехе, с учетной программой. В программу начальники смен после завершения технологической варки и фасовки майонеза, вбивали количество произведенной продукции. Плюсы такого решения – абсолютная оперативность, когда объем произведенной продукции появлялся в отчетах практически онлайн. Минусы – достаточно дорогое внедрение, которое длилось больше полугода. В ходе проекта пришлось провести несколько обучений начальников смен, половина из которых уволилась, не согласившись работать по-новому.
Таким образом, ценой оперативности и низких трудозатрат стали высокая стоимость и длительный срок внедрения. Пришлось даже дополнительно программировать учетную информационную систему. Однако, информация, которую вводили начальники смен, стала основой для работы бухгалтерии, а соответствующая операция была снята с бухгалтера по производству. Это исключило двойной ввод и уменьшило общие трудозатраты.
Выводы из практики
- Системный подход к управленческому учету не всегда оправдан, так как влечет большие дополнительные затраты, а 80% учета дает всего 20% результата. Этих недостатков лишен точечный подход к учету.
- Если есть возможность получить информацию из других источников, видоизменяя и ускоряя их работу, то, конечно, нужно ее использовать. Это даст существенное снижение затрат по проекту и в дальнейшей работе. Ближайший наш помощник – это бухгалтерский учет.
- Как правило, управленческий учет нужен там, где бухгалтерский учет запаздывает или когда в нем нет соответствующей информации, необходимой для принятия управленческого решения.
- Внедрение точечного управленческого учета возможно разными способами, в зависимости от степени автоматизации операций. Чем больше автоматизации, тем сложнее и дороже проект внедрения, но меньше трудозатрат в дальнейшей работе.