Как руководителю производственной компании заглянуть в будущее? Как погружаться в производственные процессы и не утонуть в них? Как можно быстро оценить культуру производства предприятия? Об этом и многом другом – в беседе с Ильгамом Мирзиным, экспертом совместной программы «Производство 2050» МФТИ, Глобального университета Рыбакова и корпорации «Технониколь», основателем и генеральным директором «Завод ПЛАСТЭК-ГЕО».
Executive.ru: Программа называется «Производство 2050». Давайте заглянем в будущее. Поделитесь, пожалуйста, вашим видением, как будет выглядеть производство через 25 лет? Ключевые моменты.
Ильгам Мирзин: У кого-то будущее уже наступило, поэтому у них 70 заводов, которые отлично работают. А некоторые, до сих пор с одним мучаются. Если говорить про ключевые моменты, то речь идет о переходе к замкнутому циклу экономики. Это означает:
- Производственные предприятия ищут методы переработки и утилизации отходов, чтобы вновь включить их в цикл производства в виде вторичных материальных ресурсов.
- Снижение трудоемкости. Уход от дешевого ручного труда. Человек должен выполнять высококвалифицированную работу на производстве. Он должен стоить дорого. Если человек стоит дешево, то он не дает никакой добавленной стоимости, он только мешает производству.
- Автоматизация и роботизация процессов. Важно понимать, что это не одно и то же. Роботизация должна быть там, где очень тяжелая продукция, высокая скорость и обработка необходима не в одной плоскости. Хорошо роботизация помогает в трансформации процессов машиностроения, токарных фрезерных станков ЧПУ, сборки каких-то агрегатов механообработки или машиностроения. В роботизации можно сразу зашить несколько обработок одновременно одним роботом. Роботизация стоит дорого, автоматизация дешевле.
- Снижение операционных затрат и себестоимости.
E-xecutive.ru: Вы сейчас перечислили, что должно качественно измениться, а как оценить эффект этих изменений? На какие показатели ориентироваться?
И.М.: На производительность труда. Берем выручку из годового отчета, делим на количество персонала. Это самый верный способ, который показывает, что происходит на любом предприятии. Сегодня можно условно ориентироваться на такие цифры:
- Все, что выше 20 миллионов рублей на человека — неплохо, почти конвейерная линия с хорошим рядом автоматизированных или роботизированных процессов.
- В районе 10 миллионов рублей — значит на производстве много ручного труда, в том числе и в административном аппарате. Автоматизировать можно не только производственные процессы, но и административные.
На программе мы будем изучать и искать вместе со слушателями методы, как снизить себестоимость готовой продукции их предприятий. В первую очередь, это можно сделать за счет оптимизации фонда оплаты труда и, как следствие, уменьшения налоговой базы. Мы наблюдаем нехватку человеческих ресурсов. В том числе те, кто приходит на программу обучения понимают, что не могут работать и вести процессы в «ручном» режиме, к которому привыкли.
Процесс изменения мышления идет. Об этом говорят и сами управленцы. Они ищут инструменты, ответы на вопросы «как». Поэтому, когда они меня спрашивают «что делать дальше», я отвечаю: выходить из офисов, спускаться в цеха, наблюдать, погружаться в процессы тех, у кого это уже все работает. Только ради этого стоит идти на программу «Производство 2050» — это своего рода «входной билет» к тем, у кого будущее уже наступило.
Executive.ru: Такая своеобразная тренировка насмотренности.
И.М.: Да, но этого недостаточно, конечно. Нередко происходит так: люди приезжают, смотрят, восхищаются, «надо так же сделать», ты к ним через год заглядываешь на производство — а воз и ныне там.
Executive.ru: Как вы думаете, почему так происходит?
И.М.: Все банально. Собственник не может осознать и принять, что он не прав. Многие получили свои активы в 90-е годы, не обладая соответствующими профессиональными знаниями в сфере производства и до сих пор фактически не разобрались в производственных процессах, которыми управляют. В свое время это были конкурентоспособные предприятия. Сегодня уже не получиться заложить несколько вариантов себестоимости сырья в конечной продукт. Рынок сформирован, лишний рубль просто так нигде не заработаешь. Поэтому важно понимать, что можно сделать для оптимизации производственного процесса, чтобы снижалась трудоемкость и при этом сходились финансы.
Изменения на производстве — это долгий и тяжелый процесс. Как показывает опыт, он происходит двумя способами:
- Все хотят изменений — тогда будет благоприятный исход. Есть синергия между собственником, менеджментом, коллективом.
- Приходит сильный, авторитарный человек и в ультимативном порядке проводит изменения. При это сценарии будет много кадровых перестановок и не только.
Executive.ru: На программе «Производство 2050» вы ждете и собственников и управленцев. С какими запросами они идут на программу?
И. М.: Собственник приходит всегда с одним вопросом «Почему предприятие работает, а доход не приносит? Что мне делать дальше?»
Из управленцев идут те, у кого уже сформирован запрос на изменения. Они понимают, что надо двигаться иначе, но пока не понимают, что и как именно делать. Они оглядываются по сторонам и видят, что есть другие, кто лучше и они хотят прийти к своей версии «лучше».
Executive.ru: Вы – основатель и генеральный директор завода. Что самое сложное в работе управленца, на ваш взгляд?
И.М.: Самое сложное было, есть и будет — управление людьми, поддерживать их мотивацию и вовлеченность. Завод — это машина. Она сама по себе пока не запускается. Основные процессы выполняют люди: заправляют, обслуживают, настраивают механизмы. Невозможно всем заниматься самому, поэтому ты полагаешься на людей, которые управляют своими процессами.
В своей управленческой практике я встречал, условно, три типа людей: создают проблемы, не создают проблемы, решают проблемы. Задача руководителя — соблюдать баланс, потому что у каждого из них своя роль в системе. Невозможно иметь в команде только тех, кто решает проблемы. Они — высокооплачиваемые специалисты, всегда хотят идти вперед. Обеспечить их запросы, постоянно находить задачи за счет тех, кто создает проблемы — задача со звездочкой. Им нужно создать условия для развития, предложить что-то на вырост, чтобы они не думали о работе на стороне.
Executive.ru: Как выявить сотрудника, который решает проблемы?
И.М.: Один из маркеров — спорит по делу. У меня есть правило, если мой директор по производству или главный инженер аргументировано возражают, я туда даже лезть не буду.
Если сотрудник отвечает и может спорить — это золото, а не сотрудник. Часто можно встретить порочную практику, когда начинают доверять тем, кто кричит больше всех. К сожалению, у нас любят ушами, и многие собственники выбирают лесть. На словах все красиво, а по факту...
Нужно быть внимательным, присматриваться к людям. Вот почему надо погружаться в процесс. Если ты этого не делаешь, то другие тем более не будут разбираться и деньги за тебя не заработают.
Execuite.ru: До какой степени надо погружаться в процесс, чтобы там не утонуть?
И.М.: Погружаться в процесс и влиять на процесс — это две разные вещи. Погрузиться нужно основательно и до конца, чтобы понимать, что происходит. А влиять на него надо уже через людей, которые за этот процесс отвечают.
Алгоритм работает примерно так. На каждом этапе погружения проводишь оценку: что делают и как действует люди. Понял, разобрался, сделал чек-лист. Сверяешься с ним. Влияешь на людей, которые владеют процессом до того момента, пока ты не подберешь такую команду, чтобы тебе не надо было туда лезть. Далее влияние сводиться к сверке с определенной периодичностью, когда ты видишь, что правильные люди делают правильные вещи. В этот момент можно уже чуть-чуть дистанцироваться.
Я нередко наблюдаю, что собственники и менеджмент, думают, что управляют «лодкой с одним веслом». Начинают «погружение» в процессы, оказывается, что у лодки есть моторы, можно уже давно было их использовать, а они все веслом гребут: возможности производственной линии не знают, что и как настраивать не умеют, в технологиях не разбираются, можно ли туда и сколько добавлять определенного материального ресурса. И тут нет универсального решения, волшебной таблетки. Один гвоздь, который торчит посреди улицы не может быть во всем виноват. Как правило, присутствует комплекс вопросов, которые требуют решения. Так что смотреть надо и глубже и шире.
Одним из таких вопросов может быть — дешевый персонал, который набирают по остаточному принципу. Сложные производственные технологические процессы требуют либо людей с огромным опытом, либо с профильным образованием. Персоналом надо заниматься. Инвестиции, дорогое оборудование, хорошие линии, перспективный проект просто не кем будет обслуживать, не с кем это все развивать и идти дальше. Вот почему человек на производстве должен стоит дорого.
Executive.ru: В описании программы организатор обещает дать «готовые решения под ключ», в том числе «шаблоны» и «чек-листы». На ваш взгляд, в каких производственных процессах, в каких ситуациях такие готовые алгоритмы реально помогают, а где перестают работать?
Шаблоны хороши на первоначальном этапе. Их можно примерить на свое производство. Затем должна быть обязательная доработка под различные производственные и технологические процессы. Шаблонное решение поможет понять норму численности, удельный объем расходов на персонал, операционные затраты. Другими словами, шаблонное решение — это инструмент, который позволяет сделать версию 1.0 программы изменений. А далее ее необходимо дописывать, доводить до желаемого состояния. При этом улучшения нужно делать до разумного уровня.
Executive.ru: Какие чек-листы вы используете в работе, например, когда приходите на производство в первый раз, с чего начинаете знакомство с предприятием?
И.М.: Захожу в туалет и в раздевалки. Их состояние говорит об отношении руководства к персоналу и об отношении персонала к имуществу, о взаимном уважении предприятие-сотрудник. В первую очередь, это наглядный маркер, который показывает уровень культуры производства. Если там бардак, то на производстве бардак, как правило. Исключение — если предприятие переезжает или только переехало, и у него есть план ремонта.
Далее прохожу по оборудованию. На любом предприятии есть отправная точка создания ценности — первый узел, откуда входящее сырье перерабатывается в какой-либо полуфабрикат или уже в конечную продукцию. Смотришь, как внутренняя логистика организована. На какой линии делают какую продукцию. Как это в рамках баланса мощностей рассчитано. Почему столько людей в цеху. Наблюдаешь, делаешь фотографию рабочего времени.
Заходишь в курилку, даже если не куришь. Сидишь, слушаешь, о чем говорят люди. Делаешь выводы. Многое становится понятным.
Executive.ru: Что вы посоветуете тем, кто рассматривает для себя обучение на программе «Производство 2050»?
И.М.: Четыре ключевые мысли:
- Обучаться надо сейчас. Любое обучение, которое начнется сегодня, будет стоит дешевле, чем через год.
- Если вы собственник, присмотритесь к тем управленцам, которые пришли учиться на программу.
- Лучше идти на обучение командой топ-менеджеров. Вместе проводить изменения легче после обучения.
- Сделать целью обучения — подготовку программы изменений предприятия. А мы, организаторы и эксперты программы, поможем в этом.
В рамках инициативы «Физтех 2050» МФТИ и Глобальный университет Рыбакова запустили «Производство 2050» — программу от индустриальных визионеров для будущих лидеров производства, для тех, кто строит устойчивый бизнес с горизонтом планирования в десятилетия. При участии корпорации «Технониколь» и других ведущих промышленных компаний. Узнать подробности и присоединиться можно на сайте https://pro.global-university.ru.
Партнерский материал