Главная особенность рынков с высокой конкуренцией в том, что они уже сложились. Есть определенные правила игры и участники, которые хорошо друг друга знают: это и производители, и дистрибьюторы, и партнеры второго уровня. Выйти на уже давно поделенный рынок достаточно сложно новым игрокам, но можно.
Как кризис и хайп помогают осуществлять стратегические маневры и двигать конкурентов? На вопросы Executive.ru ответила Ирина Строганова, директор по маркетингу компании ELKO, выпускница программы EMBA бизнес-школы ВАВТ.
Executive.ru: Какие базовые конкурентные стратегии вы применяете в компании?
Ирина Строганова: Компания ELKO – международный дистрибьютор. В России мы работаем по двум направлениям - IT и бытовая техника. Одна из самых применяемых моделей конкуренции в дистрибьюторском бизнесе – лидерство по продукту или дифференциация.
Есть две основные стратегии развития:
- Покупка устойчивых компаний, у которых хорошие позиции, чтобы выйти на новый рынок.
- Ловить хайп на старом сложившимся рынке – искать новые продукты и первыми предлагать их партнерам.
Если говорить про ELKO, то мы по всему миру приобретаем разные дистрибьюторские компании. Для бизнеса это обычная практика, за которой стоит большая работа и скрупулезный анализ. Покупая компанию, мы или заходим в новый регион, или выходим на рынок новых товарных групп, или добавляем новые продукты в уже существующую товарную группу.
Именно так в ELKO появилось направление бытовая техника. 1,5 года назад мы купили компанию Торговый Дом Абсолют – дистрибьютора бытовой техники в России. Таким образом, мы расширили продуктовый портфель и увеличили пул партнеров.
Что надо просчитать в анализе рынков
Executive.ru: Что вы имеете в виду под словами «ловить хайп»?
И.С.: Сложившиеся рынки относительно стабильны. В них действительно трудно вырваться вперед. Задача любого бизнеса – зарабатывать, поэтому, несмотря на схожие принципы ценообразования и примерно одинаковый уровень маржинальности, надо искать возможности для укрепления позиций и увеличения своей доли на рынке.
Ловить хайп – значит первыми находить у производителей какие-то интересные новинки, которые позволяют дифференцировать продуктовый портфель.
Давайте рассмотрим категорию «бытовая техника». Большой тренд, который мы сейчас все наблюдаем – это приход сильных китайских компаний на уже сложившийся рынок. Например, компания Xiaomi, которую отличает широкое портфолио разных продуктов в разных сегментах. Интересное решение развития на конкурентых рынках нашли Honor и Huawei. У нас есть дистрибьюторские соглашение с обеими «компаниями». На самом деле, это два разных бренда, конкурирующих между собой, но принадлежащих одной компании – хорошая вендорская политика, когда у одного вендора два бренда, он их сталкивает лбами, чтобы захватить большую долю рынка. Мы работаем и с одним и с другим, постоянно расширяя продуктовую линейку, и готовы продавать не только телефоны, в которых они сильны, но и аксессуары, смарт браслеты и умные весы – любую экосистему, которую предлагает бренд.
Необходимо не просто искать новых вендоров и их новинки, надо еще уметь распознавать тех игроков, у которых серьезные намерения и долгосрочные планы. За последние 2-3 года на российский рынок смартфонов вышло много компаний, которые смогли захватить большие доли рынка, а затем в силу разных обстоятельств, их бизнес сократился. Эти моменты надо просчитывать в своем анализе. Когда дистрибьютор начинает развивать какой-то бренд, он вкладывает свои ресурсы: финансовые, человеческие (продакты, сейлы), маркетинговые (развитие и поддержка сайтов, продвижение), логистические, а когда этот бренд перестает выполнять свою часть сделки, то компания-дистрибьютор теряет позиции и вложенные деньги.
Executive.ru: Как часто приходится «хайповать» дистрибьютору?
И.С.: Все продукты можно условно разделить на «классику» и «хайп» и стратегическая задача дистрибьютора – правильно сбалансировать продуктовую корзину.
Классика – это основа core-бизнеса, стандартные товары доступные по цене. У них длинный срок жизни, и продавать их можно на протяжении долгого времени. Хайп – товары с более коротким сроком жизни и у каждого он свой в зависимости от товарной группы. Эти продукты покупают меньше, они дороже, и у них есть свой потребитель. Утрируя, кто-то готов программировать пылесос, а кто-то еще нет.
В этом году мы ожидаем увеличение среднего срока жизни смартфона с одного года до двух. В 2019 году объем рынка смартфонов оценивался в 30 млн штук. В 2020 мы ожидаем снижение, и не только из-за пандемии, но и из-за насыщения рынка смартфонов в целом. Характеристики устройств перестали сильно качественно улучшаться, и люди уже не готовы переплачивать за какие-то незначительные изменения. Все гаджеты, которыми пользовались раньше, передали по наследству родственникам, а тот телефон, который был куплен год назад, вполне устраивает. Произошло насыщение рынка, и срок использования смартфона удлинился с одного года до двух.
Как кризис помог компании Lenovo ворваться на российский рынок
Executive.ru: В чем сложность работы в условиях высокой конкуренции?
И.С.: На мой взгляд, одна из самых распространенных ловушек, в которые попадают руководители – это стереотипное мышление. Мы привыкли пользоваться знаниями из прошлого, когда выстраиваем стратегическую модель будущего сценария, а надо четко ловить текущую ситуацию, и играть против тех стереотипов и того опыта, который ты получил раньше.
Недавно я наткнулась на фразу, что опыт – это знания, которые тебе больше никогда не пригодятся. Я все же склоняюсь к мнению, что опыт – это прекрасная вещь, но надо всегда оставаться полностью открытым к будущим изменениям, потому что они обязательно будут не такие, как были раньше. Важно максимально выявлять и анализировать параметры, которые могут повлиять на бизнес и идти вперед без привязки к старым знаниям.
Когда все устойчиво и стабильно, то и действия других игроков будут предсказуемы и понятны, поэтому на сложившихся рынках с сильной конкуренцией, включается стереотипное мышление. Оно запускает шаблонные механизмы действий, приводящие к прогнозируемым результатам. Именно поэтому когда начинаются какие-то потрясения, на этих рынках становится интереснее работать. Кризисы являются стимуляторами роста компании, у них появляется возможность совершить маневр, действовать иначе, быть быстрее и умнее конкурентов.
Такой маневр совершила компания Lenovo, когда в кризисный период 2008-2009 года ворвалась на российский рынок со своими хорошими продуктами и отличными ценами, что позволило ей легко подвинуть других мощных игроков, которые уже давно были на виду и реагировали стандартно и шаблонно на сложную рыночную ситуацию.
Кризис дает возможность заглянуть на поляну, на которую раньше вас не пускали. А дальше все зависит от вас, сможете вы предложить хорошие условия и сервис, чтобы задержаться на ней или нет.
Executive.ru: Как вы изучаете и следите за конкурентами?
И.С.: В дистрибьюторском бизнесе многие вещи прозрачны и оцифрованы благодаря самим вендорам, производителям и поставщикам. Дистрибьюторы отлично знают свои доли рынка, постоянно следят за динамикой, как и за счет чего меняются их позиции по сравнению с конкурентами.
Изучаем отраслевые отчеты таких агентств как GFK, IDC. Следим за каналами, которые используют конкуренты для коммуникации с рынком: от корпоративного сайта, до соцсетей.
Много полезной информации можно получить во время проведения партнерских мероприятий. Конечно, никто не выдает коммерческие тайны, сколько денег конкурент тратит на ту или иную программы, но полученной информации достаточно, чтобы понять его тактику.
Я периодически проверяю вакансии на сайтах производителей. Когда открываются новые позиции, сразу понимаешь, какое направление вендор начинает развивать.
Ошибки руководителей на высококонкурентных рынках
Executive.ru: Какие ошибки совершают руководители при работе на высококонкурентных рынках?
И.С.: Во-первых, повторяют чужие ошибки. Анализ конкурентов – важная и необходимая часть работы, но не надо бездумно все повторять за другими. Проведя анализ, необходимо сделать правильные выводы и максимально точную примерку сценария на свой бизнес. Может этот новый шаг, который сделал конкурент – ошибка. Так зачем ее повторять, лучше сохранить деньги и пойти в другое направление.
Во-вторых, экономят на профессионалах. Когда ELKO выходила на рынок бытовой техники, мы купили готовый бизнес, у которого уже была инфраструктура и команда. Нельзя экономить на людях, когда идешь в новый бизнес, который слабо знаешь. Делая инвестиционные шаги, заручитесь поддержкой профессионалов с того рынка, на который собираетесь войти. Речь идет не только о профессионализме, но и о психологии, о готовности людей работать в ситуации сильных изменений.
В-третьих, делают структурные изменения, которые не поддерживают культуру роста, а работают на удержание результата. Российское подразделение компании Lenovo было отдельным самостоятельным регионом, которым управлял китайский менеджмент: от генерального директора до продакт-менеджера. Затем было принято решение сделать сегментирование по регионам и создать центр управления EMEA, таким образом, российский офис перешел под управление европейской команды, как это принято и в других больших компаниях. На смену китайской команде пришел европейский менеджмент, со своим стабильным результатом, но и со своими стереотипами и типичным ошибками.
Так, вывод новой торговой марки Motorola четыре года назад оказался катастрофой. Сначала компания вывела на рынок смартфоны под брендом Lenovo. Они хорошо продавались и заняли свою долю рынка. Затем европейский менеджмент решил выпускать смартфоны под брендом Motorola. Как оказалось, этот бренд хорошо помнили только покупатели 40+, а молодым людям в возрасте 15-20 лет это название ни о чем не говорило, поэтому они не побежали покупать Mototrola. Очевидно, что продукт не взлетел. Это были большие потери. Бизнес юнит был расформирован.
Китайская команда – трудоголики, созидатели и генераторы. От них постоянно шел поток идей. Весь буйный рост компании произошел именно в период их управления. Когда бизнес набрал высоту, российское подразделение перешло в подчинение под европейский менеджмент, и как добротный конь он уверенно везет свою ношу по вытоптанной борозде. Результат стабильный и предсказуемый.
Executive.ru: На что надо обращать внимание при разработке конкурентных стратегий?
И.С.: Для дистрибьюторов ключевыми факторами успеха являются продуктовый портфель, ценообразование и логистика. Особенно большую роль играет логистика, когда речь идет о товарах, имеющих крупные габариты. Те партнеры, которые умеют управлять потоками товаров быстрее и дешевле, начинают вырываться вперед.
В работе должно быть несколько новых направлений развития, куда можно инвестировать. Эти новые направления могут быть не связаны с основным бизнесом.
В поиске новинок для продуктового портфеля, нельзя забывать о core-бизнес компании, который всех кормит. Не стоит выкачивать из него ресурсы, чтобы затыкать дыры от других проектов. Надо системно работать на удержание своей доли. Усиливать удобство и сервис для клиентов, чтобы они хотели работать именно с вашей компанией.
При выборе новых направлений, необходимо оценивать скорость выхода на новый рынок и скорость достижения результата. Если в течение года на этот рынок не зашел либо не вырос, то это потерянные деньги. В такой ситуации не менее важно уметь быстро выходить с рынка.
Бизнес-школа ВАВТ приглашает руководителей на второй модуль программы Advanced MBA, посвященный теме «Развитие конкурентоспособности компании. Конкурентные стратегии 2020-2021». Данный формат обучения поможет быстро получить управленческие инструменты, необходимые навыки, а также консалтинговую поддержку для вашего бизнеса от ведущих экспертов и бизнес-практиков. Программа проходит в краткосрочном формате, ближайший набор: 6 июня – 11 июля. Подать заявку на участие
Партнерский материал
Читайте также: