Три черных лебедя – падение цен на нефть, пандемия коронавируса, трансформация Конституции и системы госуправления – накрыли нас своими большими крыльями.
Если с падением цен на нефть мы уже встречались, и что нужно делать более-менее понятно. С Конституцией сложнее и совсем неоднозначно, а вот с пандемией человечество не сталкивалось уже давно. Последние случаи были в 1957 году «Азиатский грипп» и 1968 году «Гонконгский грипп», тогда погибли более 1,5 миллионов человек!
Вспышки птичьего и свиного гриппа в 2000-х годах все же не дотягивали до пандемии. Сегодня это действительно серьезный вызов для государств, правительств, системы здравоохранения и бизнеса. Но государственные органы — это огромная машина, работающая в такой ситуации по своим правилам, которые далеко не всегда соотносятся с бизнес-логикой, и чаще отвечают критериям политической целесообразности.
Что делать руководителю в период сильной турбулентности, неопределенности и глобальных изменений? Какие решения необходимо принять, чтобы сохранить свой бизнес?
Тотальная неопределенность
Неопределенность – это состояние множественности выбора с непредсказуемостью последствий, которое сопровождается переживанием тревоги и пустоты. Нет опоры для шага вперед. Возникает брешь в картине мира «здесь и сейчас» и «тогда, в будущем». И это сейчас самая большая проблема.
Судя по происходящему совсем немного компаний были готовы к сценарию «COVID-19». И никто не был готов к сочетанной травме, как говорят хирурги, когда на пандемию наложились проблемы с ценами на нефть. При этом, ситуация динамично меняется, и невозможно сделать прогноз или предсказать, что будет завтра, через неделю и тем более через месяц, можно говорить лишь о сценариях.
Рональд Инглхарт ввел такое понятие как «экзистенциальная безопасность» — отсутствие угроз существованию, риска для здоровья и удовлетворения базовых потребностей. Сегодня происходит разрушение этой безопасности, особенно для малого и среднего бизнеса.
Как известно, главная задача руководителя в глобальной неопределенности – это снизить ее до управляемого уровня. Нащупать в неясных контурах будущего тот путь, где ты можешь реализовать свою стратегию, и сделать шаг вперед. Безусловно, ситуация и корпоративная культура каждой компании уникальны, но я все же попробую выделить несколько возможностей реагирования на возникшие вызовы.
Опыт предыдущих кризисов
За свою корпоративную карьеру я пережил все кризисы, начиная с 1998 года. Когда в начале августа пришел в фармацевтическую компанию «Протек», полный надежд и вдохновения, а в начале сентября моя зарплата была сокращена более чем на 50%. В 2008 году, как директор по персоналу «Абсолют банка», за неделю сократил более 700 человек. В 2014 году, в роли управляющего директора группы «Волга» Геннадия Тимченко, тоже пришлось принимать сложные и непопулярные решения.
Но самое интересное происходит сейчас, когда я уже в качестве предпринимателя и совладельца яхтенной компании Sailing Art, основателя и руководителя «Гуманитарные технологии управления» и еще одного IT-стартапа, столкнулся с личным вызовом. И теперь нет никакой возможности «спрятаться за спиной» большой и сильной корпорации. Стратегии выживания очень разные.
Одни компании принимали решение о резком снижении любых затрат и массовом сокращении персонала просто в процентах от численности подразделения — 10%, 20%, 30% — подход, очевидно, не самый лучший, поскольку фокусом в тот момент становилась короткая цель и решалась локальная задача выжить «здесь и сейчас». При этом руководители часто сокращали не тех, кто менее всего полезен и неэффективен, а тех, кто неудобен или не может за себя постоять, ну или за кого некому попросить. И никогда не сокращали менеджерский состав. В итоге – рулевых и вперед смотрящих в общей лодке становилось все больше, а гребцов с веслами все меньше.
Другие компании думали о завтрашнем дне и сохраняли смысловых людей, менеджеров и экспертов, которые знали ключевые бизнес-процессы в подсистемах функционирования и поддержания, и могли восстановить нормальную деятельность после кризиса в кратчайшие сроки. Акцент делался на сокращении в подсистеме обеспечения.
Третьи – смотрели за горизонт и ставили приоритетом сохранение людей! Понятно, что фонд заработной платы – это одна из основных статей расходов и ее сразу хочется оптимизировать. Да, сотрудникам сокращали заработную плату, давали возможность отгулять накопившиеся отпуска, но никого не увольняли. Сокращали фонд оплаты труда подразделениям. А руководители уже самостоятельно принимали решение о пропорциях уменьшения вознаграждения.
Но во все предыдущие кризисы не было такой неизвестности, как сейчас. Не складывались в такой сложный пазл экономические, социальные и политические факторы. И мне лично еще не приходилось сталкиваться с такими ограничениями в ресурсах.
Что делать?
На системном уровне в этой ситуации, прежде всего, пытаюсь понять представляет ли кризис экзистенциальную угрозу для бизнеса? Это просто «ужас» или уже «жуть кошмарная»? Оценка, конечно, зависит от твоего личного отношения к риску и оптимизма во взгляде на мир.
Для яхтенного и туристического бизнеса, гостиниц, ресторанов, ивент-компаний, детских клубов и студий, целого ряда других компаний малого и среднего бизнеса проблема очень серьезная, а в ближайшее время может стать критической. И здесь вопрос стоит даже не о выживании, а о существовании, как таковом.
У нас несколько серьезных яхтенных проектов в Италии и Хорватии свернуты, а новые никто не решается планировать. Это означает, что летний сезон, который кормит весь год, провален. Управленческий консалтинг и обучение тоже заморожены, поскольку у всех сейчас другие приоритеты. IT-стартап еще не взлетел, и пока только забирает ресурсы. И света в конце тоннеля даже близко не видно.
Ряд моих друзей и знакомых не в состоянии обслуживать кредиты, взятые когда-то на развитие, в том числе, под залог личного имущества. Когда у тебя выручка падает на 75-90% и не получается эти кредиты реструктуризировать, приходится просто останавливать бизнес или объявлять о банкротстве. Развитие на заемные средства — это скоростной лифт, который быстро поднимает тебя в период стабильности, и лавина, которая уносит тебя в пропасть во времена глобальной турбулентности. И это уже большое счастье, если ты входишь в кризис без долгов!
Самое худшее, попасть в ловушку «Что делать, когда не знаешь, что делать?». Это порождает огромный стресс и часто парализует волю к действию, заставляет «съеживаться», выбирать стратегию выжидания через замораживание, минимизацию или даже остановку деятельности. Но такая стратегия, на мой взгляд, опасна и разрушительна для компании. Само бездействие может стать экзистенциальной угрозой. Поскольку пока ты двигаешься, шаг за шагом, у тебя есть шанс выйти. Если стоишь, точно никуда не придешь. Я все же не о том, как умереть, а о том, как выжить.
Сценарии и возможности
Если оценка ситуации «просто ужас», то диапазон вариантов реагирования остается достаточно широким, даже не буду его перечислять. В такой ситуации сегодня, прежде всего, телеком, целый ряд IT-компаний, продуктовый ритейл, аптечные сети, сервисы доставки и ряд других, занятых в обеспечении жизненно важных потребностей людей. Если оценка «все пропало и жуть кошмарная», тогда все равно нужно еще раз подумать так ли это?
Есть три ключевые вещи при выборе любой стратегии:
Первая — обеспечение критически важной деятельности и продолжение работы компании. Прежде всего — это быстрая своевременная реакция на изменения, при необходимости максимальное сворачивание бизнеса, полное урезание затрат, но сохранение уникальных корпоративных компетенций, ключевых бизнес-процессов и профессионального/интеллектуального человеческого капитала. И все же стратегия маленьких шагов. Не остановка. Движение вперед! Наличие цели в будущем, как известно, продлевает жизнь человека и организации. Как только мы ее выбрали, мы начинаем ее приближать.
Вторая, не менее важная — это коммуникация со своей командой, с персоналом, клиентами, поставщиками. Возможно, пересмотр правил и отношений. Руководителю компании необходимо выйти к людям и максимально честно дать свою оценку ситуации, если возможно, сделать прогноз на перспективу, рассказать о сценариях, четко обозначить свою позицию и вектор действий. Просто поговорить с людьми и ответить на вопросы. Это даст команде намного большую определенность, снизит тревогу и не позволит тратить время на бесконечные разговоры о своем будущем. Поскольку в подобных ситуациях через проговаривание проблем и вариантов развития ситуации сотрудники подсознательно пытаются найти для себя определенность.
В этот момент им особенно важно чувствовать заботу руководителя и компании. Это не означает, что никого нельзя увольнять. Иногда просто не остается другого выхода. Но, если такое решение принято, то исполнять его нужно максимально быстро. При этом руководитель должен всегда оставаться человеком, и найти гибкие решения для каждой категории персонала, подразделения, филиала и даже отдельных сотрудников. Начиная с различных форматов выбора частичной занятости и неоплачиваемых отпусков, до удаленной работы и аутстаффинга.
Никогда не забуду ситуацию с вице-президентом одной «уважаемой» организации, которая вышла в период кризиса из отпуска по уходу за ребенком до трех лет, чтобы зарабатывать деньги, поскольку была мать-одиночка. Но оказалась не нужна акционеру, и он решил избавиться от нее любыми средствами. Получилось очень недостойно.
И третья важная составляющая — это гибкость целедостижения. Способность максимально быстро пересматривать цели и перераспределять ресурсы, если ситуация этого требует. Стратегия — это про своевременное принятие важнейших решений «здесь и сейчас».
Сегодня одной из проблем управления остается постановка компаниями очень жестких целей в гибкой среде, фиксация их в формате SMART, а потом достижение во что бы то ни стало.
Ситуация кризиса и динамика изменений дает нам яркое понимание, что такой подход не работает и его нельзя применять. Фокусируясь на цели, мы можем упустить массу других открытых возможностей. Цель — это фарватер. Смысл деятельности компании — это поток, и он намного шире. В нем может быть множество целей и других новых возможностей. Поэтому важна гибкость целедостижения, способность пересматривать свои цели и даже отказываться от них ради более важного и глубокого смысла.
О правильных решениях
И в завершении еще один важный тезис. Утверждение о необходимости нахождения в кризис единственно правильных решений, как панацеи от всех бед, не выдерживает критики. На мой взгляд, правильных решений не существует. Не только в кризисное, турбулентное время, а и вообще. Правильное решение — это принятое по правилам. Это возможно, когда тебе все ясно и ситуация стабильна. Ты делаешь решения стандартными и можешь их делегировать.
Но настоящие решения мы принимаем только тогда, когда не все предопределено и когда нужно выйти за рамки правил. Судьбоносный выбор очень часто лежит в зоне незнания. Решения мы принимаем в пространстве неопределенности, а оценка правильности происходит тогда, когда неопределенность исчезла. Задним умом мы все крепки.
Поэтому решения могут быть лишь верными и точными. Верность определяется в момент принятия — я верю в это решение, оно для меня верное. А точность, в момент достижения цели.
Я стараюсь принимать именно такие решения. И верю — прорвемся!
Читайте также: