Руководители удаленных команд часто сталкиваются с тем, что без очного контроля сотрудники скатываются в прокрастинацию, постоянно нарушают дедлайны и вяло реагируют на очередные попытки их вдохновить. Чтобы это исправить, нужно хорошо понимать, какие подводные камни лежат в основе перечисленных проблем. Я поделюсь своим опытом, который накопил за время работы с командой, и расскажу, на что руководителям важно обратить внимание.
Преодолеваем закон Паркинсона и ошибку планирования
В 1955 году британский писатель и историк Сирил Норткот Паркинсон опубликовал свой легендарный сатирический памфлет, который он направил против процветающей бюрократии. Произведение вышло в журнале The Economist, после чего быстро завоевало популярность. В нем автор сформулировал свой первый закон: работа заполняет время, которое на нее отпущено.
То, как работает это сатирическое правило на практике, хорошо знакомо руководителям. Если дать сотруднику три дня на выполнение быстрой и простой задачи, он потратит на нее все отпущенное время. Два дня из трех уйдут на отдых, прокрастинацию и имитацию активной работы. В такой ситуации напрашивается решение: ставить жесткие дедлайны и гарантированно получать результаты в срок. Но и это ошибка, потому что закон Паркинсона – не единственное, что влияет на эффективность планирования.
В 1979 году психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски впервые написали о таком когнитивном искажении, как ошибка планирования. Это значит, что люди слишком оптимистичны, когда оценивают время на выполнение предстоящей работы. Интересно, что эта когнитивная ошибка носит систематический характер. Она всплывает снова и снова, даже если у человека есть серьезный опыт решения похожих задач.
В 2008 году это подтвердил и профессор социальной психологии Роджер Бюхлер. Он опросил группу студентов, 70% из которых указали на то, что неоднократно срывали сроки дедлайнов. Они отметили, что недооценивали объем работы, поэтому не успевали закончить ее вовремя. При этом 80% студентов из той же группы посчитали, что с новыми заданиями они точно справятся в срок.
Чтобы понять, как ставить дедлайны, нужно сложить закон Паркинсона и ошибку планирования – это и будет та самая золотая середина. В виде практических советов это выглядит так:
- Не назначайте сроки дедлайна самостоятельно – доверьте эту задачу сотрудникам. Это исключит ошибку планирования с вашей стороны. Если руководитель не может проанализировать детали задачи, то рискует поставить нереалистичные сроки. Сам же сотрудник объективно оценит работу изнутри без давления дедлайнов.
- Чтобы исключить ситуацию, когда специалисты намеренно затягивают решение задачи, введите систему ежедневных отчетов с кратким описанием выполненных задач и обратной связью по ним. Предложите коллегам поделиться своими впечатлениями и тем, что оказалось особенно сложным.
- Учитывайте, что сотрудники часто ошибаются в сроках, особенно при больших объемах работы. Для снижения рисков разбивайте каждое большое дело на маленькие задачи с обязательными промежуточными отчетами.
- Старайтесь ставить задачи так, чтобы в запасе было время на случай форс-мажоров или неверной оценки сроков. Но не сообщайте команде, что у вас есть дополнительные 2-3 дня, иначе это время уйдет на прокрастинацию и растягивание работы.
Исправляем пороки команды по Патрику Ленсиони
Американский бизнес-консультант Патрик Ленсиони в 2002 году выпустил книгу «5 пороков команды». Он выделил 5 пороков и предложил ряд решений для каждого из них.
1. Недоверие
Искоренить недоверие помогают политика открытости и доброжелательная атмосфера. Гибкая и продуманная система онбординга, знакомство сотрудников друг с другом, тимбилдинги – все это создает условия, в которых люди быстрее раскрываются. Важный фактор – это близость руководителей к самому коллективу, например, участие в общих чатах, совместных мероприятиях.
2. Боязнь конфликтов
Для преодоления этой дисфункции используют целенаправленное обучение команды дискуссиям. Для этого рекомендуется нанять тренера или коуча, оплатить тематический онлайн-курс. Но подобный подход актуален не для каждой компании. Иногда достаточно создать доброжелательную атмосферу, в которой каждый участник имеет право голоса. Отлично работает и формат дискуссионного клуба, который можно время от времени собирать в Zoom или корпоративном мессенджере. В рамках такого клуба полезно решать неоднозначные и сложные вопросы, по которым в команде нет единого мнения.
3. Безответственность
Чтобы из безответственных сотрудников сделать ответственных, Ленсиони предлагает использовать дедлайны, анализ прогнозов и приучение к рискам. С дедлайнами все ясно, а вот анализ прогнозов предполагает, что сотрудники рассматривают лучшие и худшие варианты развития событий, а затем для каждого вероятного случая предусматривают план действий. Когда у команды есть решения даже для экстренной ситуации, уровень тревожности снижается, сотрудники чувствуют себя гораздо увереннее и смелее берут на себя ответственность.
Приучение к риску предполагает, что команда плавно проходит турбулентные периоды. Сначала сотрудники, как на тренажере, принимают решения в безопасных условиях. А когда ситуация осложняется, можно сразу приступать к запланированным действиям с учетом накопленного опыта.
4. Нетребовательность
Чтобы преодолеть нетребовательность команды, Ленсиони предлагает:
- Разработать понятную систему стандартов.
- Регулярно возвращаться к целям и миссии компании.
- Поддерживать атмосферу здоровой конкуренции, соревновательный дух.
При этом не стоит концентрироваться на индивидуальных вознаграждениях. Чтобы команда стимулировала отстающих сотрудников, нужны коллективные бонусы. В борьбе с этой дисфункцией хорошо работает и регулярная отчетность в открытом формате, когда каждый сотрудник видит, что в течение дня сделали коллеги.
5. Безразличие к результату
Последняя дисфункция является следствием предыдущих. Чтобы ее устранить, тоже нужны общие цели, поощрения, эффективное планирование. Но перекладывать ответственность за результат исключительно на коллектив – не самая верная стратегия. В идеале руководитель лично демонстрирует приверженность результату и благодаря этому ведет за собой команду.
Учитываем эффект ложного консенсуса
Еще одна когнитивная ошибка, которая нередко свойственна руководителям, – это эффект ложного консенсуса или ложного согласия. Суть в следующем: человек или группа людей полагают, что окружающие думают так же, как и они. В таком случае руководитель считает, что сотрудники по умолчанию согласны с его мнением или видением ситуации.
Чем сильнее разрыв между руководством и командой, тем более выражен этот эффект. Также он усиливается, когда в коллективе не принято спорить с мнением руководителей и высказывать альтернативную точку зрения. Из-за этого складывается ситуация, когда руководство и сотрудники живут в разных мирах. На эту почву хорошо ложатся пять пороков команды по Ленсиони и прокрастинация, которая влечет за собой проблемы с планированием, достижением целей.
Чтобы преодолеть эффект ложного консенсуса, нужно убрать разрыв между руководством и подчиненными, а затем создать общую благоприятную среду, в которой каждый имеет право на мнение. Также руководителям следует помнить, что решения, в которых задействованы другие сотрудники, лучше принимать с учетом мнения коллектива, а не самостоятельно.
Как выстроить грамотное взаимодействие в онлайн-команде
Закон Паркинсона, пять пороков по Ленсиони, а также описанные когнитивные ошибки работают всегда, в том числе при организации дистанционного взаимодействия. На их основе я и сформулировал рекомендации для общения команды в корпоративных мессенджерах:
- Выстраивайте работу так, чтобы каждый сотрудник самостоятельно планировал задачи, регулярно отчитывался о ходе их решения и нес ответственность за соблюдение дедлайнов. Для этого удобно иметь отдельные чаты с ежедневными и еженедельными отчетами.
- Помните, что сложность и объем многих задач нельзя оценить без специальных знаний. Это означает, что выставлять дедлайны нужно с учетом мнения сотрудников.
- Создайте и поддерживайте в актуальном состоянии общее расписание для всей команды, например, календарь ревью и размещения статей. Этот инструмент повышает уровень ответственности сотрудников, включает в них здоровую конкуренцию.
- Устраняйте в мессенджере все факторы, которые способствуют прокрастинации и бесполезной трате времени. Отдавайте предпочтение приложениям, в которых можно создавать выделенные рабочие пространства под каждый проект, отдельные чаты под задачи. Важно, чтобы общение внутри чатов происходило в тредах. Тогда на поиск нужной информации у сотрудников уходит минимум времени.
- Не полагайтесь только на свое мнение и мнение заместителей, когда принимаете решение, которое касается всей команды или конкретного отдела. Используйте опросники, анкеты, спрашивайте мнение коллег напрямую, так вы избежите ошибки ложного консенсуса.
- Создавайте условия, при которых все сотрудники в рамках компании или отдела будут знакомы между собой. Уделяйте достаточно внимания онбордингу, проводите игры и челленджи, которые не отнимают много рабочего времени, но помогают коллегам проявить себя по-новому.
- Устраните разрыв между руководством и остальным коллективом. Это касается как личного присутствия в общих чатах, так и конструктивного обсуждения любого обоснованного мнения, которое противоречит вашему.
Также читайте: