Случай из жизни…
Приведу показательный пример из своей практики, который и стал «триггером», почему эта проблематика возникла.
Когда я пришел на работу в новую организацию, начал вникать в организацию процесса, некоторые дамы фертильного возраста начали уходить в декрет (может для того, чтобы не сократили, может совпадение). Поняв, в чем заключаются функции одной из таких сотрудниц, я решил, что 50% ее работы можно автоматизировать, а остальное попросту не делать.
В том же подразделении был и есть один опытный и «политически грамотный» сотрудник. Назовем его Сан Саныч, чтобы никто не догадался. Очень много разговоров о важности и сложности исполняемой им работы, но по факту как в кабинет не зайдешь – всегда в интернет-браузере.
Я ему решил поручить автоматизацию работы уходящей в декрет девушки. Он долго сопротивлялся, доказывал, что у него нет ни минуты свободного времени, хлопал дверью, но выгрузка интернет-трафика компьютера сделала его более договороспособным. В общем, он согласился.
Я ему делегировал задачу по разработке техзадания для айтишников на необходимые объекты учетной системы. Вкратце рассказал свое видение программного решения.
«Все понятно, я продумаю мелочи и ТЗ подготовлю, с программистами отработаю», – был его ответ.
Проходит неделя, мы собираемся с айтишниками, они показывают прототип решения. И оно выглядит кардинально не так, как я предполагал и излагал Сан Санычу. Тут я задаю вопрос, почему так?
«Я подумал, что вы в этом вопросе не глубоко разобрались, поэтому решил, что нужно сделать по-другому», – заключил Саныч.
Слово за слово. И я начал воспитательную работу, разъяснив свое видение уровня организации подразделения, компетенций некоторых сотрудников и дисциплины. Далее сам объяснил программистам, что я хочу и велел все переделать.
Проходит еще неделя. В конференц-зале те же, что и неделей ранее. Айтишники показывают измененную разработку, меня она устраивает. Саныч молчит.
Разработку устанавливают в эксплуатацию.
Проходит еще неделя, я звоню Сан Санычу, прошу срочно отчет по результатам месяца.
«Нужно пару дней, чтобы собрать», – отвечает он вкрадчиво.
«Может быть пару минут, чтобы кнопку нажать», – иронизирую я.
«Те отчеты, которые программисты написали, дают неправильные данные, я только вчера это обнаружил, поэтому быстро не получится».
Далее я выслушиваю от генерального «благие» слова про «мою» автоматизацию и так далее.
Занавес.
Что я сделал не так?
Чему меня научил опытный Сан Саныч? Какие я допустил ошибки при «жесткой» отмене решения подчиненного относительно порученного ему задания?
Ошибка первая – забрал на себя ответственность за результат делегированной ему задачи. Возникли негативные последствия, а предъявить что-то человеку я не могу. К тому же, если так делать постоянно, то подчиненный скорее всего привыкнет возвращать своих «обезьянок».
Ошибка вторая – это удар по репутации и экспертности Сан Саныча. Я устроил ему разнос на глазах у других коллег, у которых он пользовался авторитетом. А отмена решений происходит часто прилюдно и сопровождается негативной окраской. Он это запомнил и отомстил.
Ошибка третья – мне нужно было понимать, что я могу не обладать всей полнотой информации, когда считаю, что решение, которое я отменяю неправильное. Если я доверил и делегировал задачу или функцию человеку с определенными навыками и знаниями, то, скорее всего, он умеет и знает побольше моего. Так и произошло. Во-первых, я не разобрался в наличии результата по доработке системы в первом варианте, сделав отрицательный вывод только потому, что она работала не так, как я предполагал. А во-вторых, я не учел ряд моментов, получив в результате нерабочий продукт.
Три способа «мягкой» отмены решений подчиненных
Как же быть в таких ситуациях? Ведь порой мы понимаем, если согласимся с решением, то оно может создать угрозу или привести к убыткам.
Сначала отменять «мягко». «Мягкой» отменой я называю такую отмену решения, при которой подчиненный сам его пересматривает и отвечает за него.
Размышляя и практикуя, я выработал три способа «мягкой» отмены решений.
Способ 1: мы уверены, что решение неправильное
Такая уверенность может строиться на чем угодно. Например, документация, информация, опыт и т. д. В этом случае достаточно сказать сотруднику, чтобы он еще раз перепроверил свои выводы, посмотрел там-то, поговорил с тем-то, почитал то-то. В большинстве случаев это срабатывает, если перед нами не идиот. Если мы делегировали работу идиоту, то вопрос применения способов «мягкой» отмены отпадает.
Способ 2: мы не согласны с решением, но есть сомнения, что сами правы
Самое лучшее, что можно в такой ситуации сделать, это задавать вопросы, уточняющие, разъясняющие и описывающие, почему человек принял такое решение. Получаем все вводные и определяемся как бы мы поступили. Если что-то не учтено, спрашиваем, учел ли это сотрудник. В результате либо мы соглашаемся, либо смотри пункт номер один.
Способ 3: мы не знаем правильное решение или нет, но что-то боязно
Такая ситуация может сложиться, если мы не погружены в тему или не хотим погружаться, а также, если после использования предыдущего способа, получили ответы на вопросы, но представленные аргументы нас полностью не убедили.
Я даю возможность ошибиться. Лучше всего выделить небольшой «полигончик» для эксперимента, чтобы потери в случае ошибочного решения были незначительными. Опять-таки, если тема провалится и сотрудник не идиот, то он сам от такого решения откажется.
Если человек устойчиво принимает неверные решения по делегированному кругу вопросов, значит, он не на своем месте. Вариант в таком случае «полумягкий» – передать задачу другому исполнителю.
Что важнее: результат или способ его достижения
Хотелось бы обратить внимание еще на один важный аспект. Достаточно часто я встречаюсь с людьми другого образа мыслей и стилей работы. Какая проблема? Их решения эффективные, но они отличаются от вашего представления. В итоге задача выполняется, но по-другому. У меня это вызывает дискомфорт. Возможно от того, что я не могу контролировать ход выполнения работы, во-вторых, не понимаю, как может получиться результат.
И получается так, с одной стороны, человек показывает результат, а с другой, не достигает его тем способом, который представляете себе вы. Казалось бы, забирать задачи у такого человека нелогично, он же справляется. Универсального ответа здесь нет. Либо смириться, либо поменять без потери эффективности решений, конечно же. Я стараюсь нанимать людей, близких по стилю. Для меня важен комфорт и понимание.
Чем все закончилось
Возвращаясь к истории, с которой я начал, как она закончилась, и как я должен был бы поступить?
Сан Саныч в итоге благополучно «слился» с этой темы, я поручил ее более загруженному подчиненному, он выявил недочеты в программе, айтишники их устранили за день, и все заработало как надо.
То есть моя схема была правильная. Но, с учетом всех обстоятельств и наличия альтернативного мнения более опытного сотрудника, я должен был воспользоваться вторым способом.
Скорее всего, если бы я попросил изложить мне логику иного решения, Сан Саныч бы мне все раскидал, и, возможно, оно тоже достигало поставленных целей. Либо он утонул бы в неправильных суждениях, и сам бы это понял. А далее, либо я был уверен в его схеме, либо он пошел бы исправлять свои ошибки. Но, вряд ли «слился» бы.
Сейчас меня перевели в другое подразделение. А с Санычем мучается новый руководитель, которому я не спешу раскрывать свои секреты делегирования.
Читайте также: