Около шести лет назад я руководил небольшим контакт-центром. Четыре группы, по 22-24 сотрудника. В каждой группе был руководитель, который занимался адаптацией сотрудников, распределением портфеля клиентов, анализом уровня знаний группы и каждого сотрудника в отдельности, тестированием их, контролем за выполнением KPI сотрудниками, мотивацией специалистов на достижение результатов и сверхрезультатов.
Кроме того, эти руководители занимались обучением вновь пришедших сотрудников и контролем за процессом наставничества. В общем, имели неслабую нагрузку с учетом количества подчиненных.
Руководитель «И» и неформальный лидер «К»
Как водится во всех коллективах, были лидеры по работе и лидеры по залетам. Были тихони и неформальные лидеры во всех группах. В одной из групп, у достаточно сильного в профессиональном плане руководителя (назовем его «И»), особенно отличался один боец – ярко выраженный неформальный лидер (назовем его «К»).
Неформальный лидер «К» работал у нас больше года и был опытным сотрудником. Показатели и знания у него просто зашкаливали. Разбирался быстро и полностью в различных нюансах. Все нововведения схватывал на лету! Новичков обучал параллельно с выполнением своих обязанностей. Был хорошим наставником для вновь пришедших сотрудников, которые под его управлением быстро адаптировались и начинали показывать хорошие результаты.
Лидер бунтует
При всем этом он регулярно старался снизить значимость своего руководителя группы «И». Постоянно отпускал подколы в его адрес, в присутствии сотрудников мог сообщить, что их командир ничего не делает или не знает какой-то информации. В общем, подрывал авторитет официального руководителя в течение длительного времени.
Ситуация неправильная и довольно заметная в коллективе. Коситься стали другие руководители групп, да и сотрудники тоже. Естественно я поинтересовался у руководителя «И», нужна ли ему помощь с моей стороны в решении вопроса. «И» ответил, что ситуацию контролирует. Однако в течение следующего месяца стало заметно, что и новички стали неправильно воспринимать руководителя «И». Необходимо было вмешаться.
Неожиданное решение
Решение привести в норму авторитет руководителя группы «И» пришло быстро и неожиданно.
«И» подошел ко мне и просился в отпуск на две недели. Все по графику, результаты группы приличные – почему бы и нет. В этот момент пришла идея: назначить исполнять обязанности руководителя группы всезнающего и всеумеющего «К», добавить неформальному лидеру официальный статус и полномочий.
Эта идея понравилась «И», несмотря на то, что он хотел предложить другого специалиста на время отпуска.
Я пригласил «К» и объявил о своем решении. «К» обрадовался новой возможности и заявил, что справится очень легко.
«И» благополучно передал необходимую информацию и документы «К» и отбыл в заслуженный отпуск. Тут началось самое интересное!
Две недели в чужой шкуре
«К» бегал целыми днями взъерошенный, с ошалелыми глазами. Весь груз ответственности за группу по выполнению KPI, распределению портфеля, организации наставничества, мотивации и прочего свалился на его голову разом. Мало ему не показалось. Тем более, что «К» хотел показать себя еще и потому, что я обещал включить его в кадровый резерв на позицию руководителя группы, в случае возникновения вакансии и успешного прохождения данного испытания.
«К» с трудом, но справлялся с обязанностями руководителя. В конце первой недели «К» пришел ко мне растерянный, устало спросил насколько часто такие нагрузки выпадают на долю руководителя группы? Мой ответ его удивил – постоянно. «К» ушел задумчивый. В конце следующей недели «К» уже с нетерпением ждал возвращения своего руководителя, буквально считал часы до окончания отпуска «И».
Исправление через ответственность
«И» хорошо отдохнувший вернулся из отпуска и приступил к работе. Он был крайне удивлен поведением «К». Исчезли все подколы и провокации, прекратились настройки сотрудников против руководителя группы, закончились все подначивания.
Более того, «К» стал регулярно положительно отзываться о работе своего лидера, помогать во взаимодействии с сотрудниками, пресекать всякие попытки сотрудников выразить негатив по поводу деятельности «И», разъяснять для чего руководитель дает именно такие задания и почему требует определенного уровня выполнения. Стал настоящим помощником в управлении группой, на которого можно было положиться и доверить выполнение сложных заданий и задач. В общем, стал полной противоположностью себя прежнего в отношении «И», а главное теперь поддерживал во всем своего руководителя.
Через пару недель я пригласил «К» на беседу. Поинтересовался о причинах изменения в его поведении. Он честно ответил, что хватило всего двух недель побыть «в другой шкуре» чтобы понять, насколько большой пласт серьезной работы выполняет руководитель. Насколько тяжело морально и даже физически держать уровень результатов, отвечать за сотрудников, организовывать их деятельность, уметь настроить психологически всю команду. Пообещал и дальше во всем помогать и быть опорой в трудных ситуациях, принимать участие в обучении сотрудников и наставничестве. Пояснил, что просто не понимал насколько своими действиями и высказываниями мешает своему лидеру. Обещания свои сдержал! Результат группы в целом стал еще лучше.
Таким образом, удалось ярого оппозиционера превратить в сторонника. Через возложенный на него пусть и временно груз ответственности, мы смогли поменять его мышление на противоположный полюс.
Через восемь месяцев я рекомендовал «К» на более высокую позицию в другое подразделение компании, так как внутри мне нечего было ему предложить, да и вырос он профессионально из всего. Он честно и успешно проработал еще около двух лет в компании. «И» тоже ушел на повышение через год. Прошло больше трех лет с тех пор как мы не работаем вместе, но я охотно общаюсь с этими отличными ребятами, регулярно обмениваемся информацией или бизнес-литературой, спрашиваем или даем советы по взаимодействию с сотрудниками. Когда представится возможность поработать с ними снова – с радостью и не задумываясь позову их с собой на достижение сверхрезультатов!
Читайте также: