Говорят, корпоративную культуру можно формулировать «снизу». Также очевидно, что там, где она призвана быть инструментом управления, без важного вклада и поддержки «верха» не обойтись. Одной из ключевых ее функций является «договор» между руководством и сотрудниками, прояснение ожиданий обеих сторон.
И на стене офиса, например, ценности служат только напоминанием об этих договоренностях. Наибольшей же ролью обладают люди, которые осознают смыслы и могут их передать, сохранив интонации.
Корпоративная культура как метод управления
Меньше десяти лет назад большинство компаний обходились без компонентов корпоративной культуры. Бизнес-процессы, регламенты, вертикаль управления и долгий средний стаж формировали вполне себе эффективное пространство. Когда приходили новички, их сажали за талмуды документов «на ознакомление», рассказывали им, где и во сколько обед, а потом передавали вновь прибывшего сотрудника начальнику. Дальше его ответственность – что именно и в каком качестве транслировать подчиненному.
Потом бизнесы оказались в конкурентной среде и под влиянием постоянно меняющихся экономических факторов. Пришлось на регулярной основе вводить в практику «плюс-минус планирования» и «полный эджайл». Стали говорить, что не хватает бизнес-процессов, но справиться с этим по-хорошему никто не смог: пока опишешь бизнес-процесс, он уже несколько раз поменяется.
Тогда и начались попытки управления по ценностям. Многие поняли: если не знаешь четких планов и процессов, то важно хотя бы зафиксировать какими принципами и ориентирами руководствоваться. На что опираться в принятии решений. В компаниях появились «миссия», «видение», «ценности».
Почему не внутренние коммуникации
Ответственными за корпоративную культуру во многих компаниях стали специалисты в области внутренних коммуникаций. Вроде бы логично: мероприятия делает внутриком, пишет в корпоративных СМИ он, да и профессия эта «про людей» и их взаимодействие. И все же, такой подход имеет ряд ограничений.
- Где-то менеджмент понимает, что нужны компоненты корпоративной культуры (миссия, видение, ценности, принципы, правила, манифест и др). Но, например, формулирует их, основываясь на практиках других компаний или представлениях «как надо». Авторитета менеджера по внутренним коммуникациям может быть недостаточно, чтобы предложить другой подход. В итоге может получится «как у всех», что, очевидно, никого не вдохновляет.
- Бывает, в процессе разработки компоненты перестают работать в поддержку стратегии бизнеса. Потому что внутриком чаще всего просто не обладает доступом к информации и договоренностям верхнего уровня. Как следствие, при ретрансляции упускаются ключевые смыслы.
- Не стоит также упускать из вида, что чем дольше специалист по внутренним коммуникациям работает в компании, тем меньше осознает ее отличия от других. Ему не всегда достаточно видения рынка, знания конкурентов и истории отрасли, чтобы оценить особенность среды.
- Еще чаще именно внутриком является инициатором разработки компонентов, и не получают поддержки при их ретрансляции. Первые лица, даже приняв участие в стратегической сессии и что-то сформулировав, считают этого достаточным.
Риски потери смыслов и непринятия в итоге компанией общекорпоративных принципов высоки. А попыток реализации заново, когда речь заходит о корпоративной культуре, не слишком много. Если сотрудники поняли, что в прошлые разы не сработало, то и впредь доверия и поддержки можно ожидать все меньше.
И кто тогда?
Конкретный пример. В одной крупной компании разрабатывали ценности. На повестке, кроме прочего, стояло обсуждение честности. Руководство намеревалось сделать это понятие столпом и опорой своих коммуникаций. Такая потребность возникла ввиду того, что управленцы хотели избежать случаев сокрытия важной информации сотрудниками, которые мешали в принятии адекватных решений.
Все единогласно были «за» пока не прозвучал простой вопрос: «Всегда ли мы сами можем быть честными? Ответим ли мы честно, если будем рисковать репутацией компании? И для чего нам в целом нужна абсолютная честность?».
Благодаря этому вопросу стал понятен смысл. Кроме того, что ценности – это не про то, как хочется, а про то, как есть, важна оказалась не честность, а ответственное отношение к информации. И именно суть этого диалога нужно было вложить в основы и донести до сотрудников.
- Там, где корпоративная культура держится на сотрудниках, способных на равных взаимодействовать с руководством, которые знают, как хочет развивать бизнес первое лицо или собственник, намного меньше условностей и фальши. У такой компании появляется шанс быть, а не казаться.
- Если за сохранение смыслов отвечают сотрудники, непосредственно имеющие отношение к стратегическим планам, это помогает с большей степенью эффективности удерживать внимание на глобальных целях.
- Если держатели корпоративной культуры в полной мере осознают угрозы и экономические факторы, могут опираться на опыт других компаний, не копируя его, конструкция корпоративных правил становится устойчивее к внешним воздействиям.
- Если руководители сами формулируют запрос на компоненты корпоративной культуры, принимают участие в их разработке и занимаются в дальнейшем их ретрансляцией, то смыслы, которые заложены на старте, с наибольшей степенью вероятности смогут быть услышанными и принятыми другими.
Каков шанс, что именно такие «держатели» культуры смогут ее честно сформулировать, передать ключевые принципы, помочь опираться на договоренности и сделать корпоративную культуру действительно эффективным инструментом управления? Кажется, много больше, не так ли?
Больше стратегии, больше коммуникаций
Это все, кончено же, не значит, что отделы внутренних коммуникаций нужно распускать. Однако стоит избегать «переваливания» на них ответственности за ретрансляцию смыслов и сохранение значимости.
Во многих компаниях пока получается так, что корпоративной культурой занимается выделенный специалист, который отвечает и за разработку ее компонентов, и за их донесение. А руководство оставляет за собой право «разработать и забыть», передав «эстафету» ответственным лицам. И, казалось бы, очевидный факт о необходимости управления корпоративной культурой именно менеджментом, к сожалению, находит не слишком много подтверждений на практике.
У этого есть свои причины, и тем не менее, в компаниях, где специалисты по внутренним коммуникациям больше инсталлированы в стратегию, а менеджмент – в дальнейшие коммуникации, действительно имеет шанс видеть в корпоративной культуре не столько слова, сколько эффективный инструмент управления.