Известный социальный технолог и бизнес-тренер по управлению Владимир Тарасов в беседе с Ириной Криворуковой рассказал о насущных вопросах HR: от подбора персонала до стратегии работы в первые 90 дней.
Ирина Криворукова: Есть мнение, что менеджер по персоналу далек от народа. Как избежать этой ситуации? Если руководитель хочет быть на шаг впереди и не зависеть от неэффективных представителей рода HR, то где ему брать хороших менеджеров по персоналу, на что ориентироваться?
Владимир Тарасов: В любой профессии, на любой должности, на любом руководящем посту есть гении, и не гении. Обучать менеджменту нужно каждого, у кого есть потенциал; каждого, кто хочет развиваться (и дело не в возрасте: кто-то в 20 лет не способен развиваться, а кто-то в 60 способен). Тогда такой человек будет не чужой в управленческой компании. Он не будет стоять и кричать: «Ребята, я вам нужен!», он займет хорошую должность. Для этого его надо обучать еще в большей степени, чем менеджеров среднего звена, но их не считают нужным обучать: их отправляют на курсы для менеджеров по персоналу. Это не вредно, но «масло – на бутерброды и хлеба нет». Их нужно обучать управлению людьми в первую очередь.
И.К.: В вашей Онлайн-школе есть обучающая программа «Персональное управленческое искусство». Правильно ли я понимаю, что это и есть тот путь, который необходимо пройти HR-специалистам?
В.Т.: Да, Ирина, это так!
И.К.: Какую роль в компании играет обучение персонала?
Ясно, что это одна из первых ролей. Для одной компании обучение важно, для другой нужно найти идею куда двигаться, которую можно сформулировать одним абзацем, а пока не нашел, дела, толку не будет. Для третьей надо найти путь к решению. Прежде всего, необходимо правильно построить систему отбора, а затем начать обучение. После системы отбора обучение стоит на втором месте: оно более затратное, но не менее эффективное. Если найдешь 100 не самых смышленых ребят, обучай не обучай, толку не будет от обучения. Сначала отобрать, а потом обучать. Вкладывать надо больше в отбор, тогда и отдачи больше.
Отбор – это беспроигрышная вещь. Если ты хорошо сделал отбор – ты уже выиграл. Отбирать нужно толковых и растущих людей. Не по старинке, когда смотрят на то, какие заслуги позади. Ведь отбирают не за заслуги, а за полезность фирме. Это и есть ошибка службы отбора. Отбор, а потом обучение. И, конечно, обучение должно сочетаться с периодом своей окупаемости. Например, научили человека водить автомобиль – теперь в компании есть водитель. Это называется мгновенной окупаемостью.
Более длительная окупаемость также имеет место быть. В этом случае нужно смотреть, на какой срок к нам приходит сотрудник, а это от нас зависит. Если у него есть горизонтальная или вертикальная карьера в организации, есть куда расти внутри компании, его нужно обучать, он у нас останется. Если карьерной линии нет, зачем учить сотрудника? Ведь может быть и такая ситуация, что он через год уйдет в другую компанию, где есть перспектива. Обязательно нужно придавать значение сочетаемости с внутренней политикой организации. Это комплексная проблема, которую в первую очередь нужно учитывать при строительстве компании.
У нас не так много руководителей, которые это все учитывают. У большинства руководителей голова занята личными делами, собственной карьерой, ростом, связями и прочим. Такими вещами, которые не связаны с улучшением этого мира, – нет такой цели. Правильно построить фирму им трудно. Поэтому большие фирмы – это часто несуразные фирмы, с которыми очень трудно иметь дело. Там каждый уворачивается от ответственности, наблюдается ее переброс, затягивание, бюрократизация.
И.К.: Собеседования не всегда проходят гладко. Перед разговором с представителем компании, которая предлагает вакансию, у многих потенциальных сотрудников замирает сердце. Часто на собеседованиях задают смущающие вопросы. Помогите разобраться с ними. Представьте, что вы на собеседовании и вам задают подобные вопросы:
1. Например, руководитель попросит сделать то, что вам не нравится. Что бы вы сделали?
В.Т.: В первую очередь нужно разобраться, понять его цели, – чего он хочет достичь тем, что просит сделать. И постараться найти лучший путь для решения его проблемы, такой путь, чтобы для меня он был более комфортный, чем предлагаемый вариант.
И.К.: 2. Если бы вы узнали, что ваша компания нарушает закон, например, занимается каким-то мошенничеством? Что бы вы сделали?
В.Т.: Сам я нарушать не буду. Но если компания это делает, значит, кто-то в компании нарушает. И об этом я узнаю со слухов, но у меня нет точного представления о том, как они нарушают, в какой мере это происходит. Поэтому этот вопрос трогать не буду. Мне важно, чтобы то, что я делаю, я делал бы честно, качественно и хорошо. Если же окажется, что нарушение не может меня не коснуться, я бы искал путь достижения той цели, но другим способом, не связанным с нарушениями. Он всегда есть.
Другое дело, если бы я узнал, что мой начальник – прожженный жулик. В этом случае я бы просто поменял компанию. Но если он вынужден идти на нарушения, чувствуя при этом дискомфорт, я бы постарался помочь ему найти путь решения вопроса другим способом. Потому что большинство людей не располагает веером различных технологий. Я считаю, что могу предложить им ряд технологий для достижения одной цели. По крайней мере, не «ломать голову« в этом отношении.
И.К.: 3. Как вы собираетесь завоевывать авторитет у других членов команды?
В.Т.: Никак. Я буду самим собой, и тогда я завоюю авторитет. Если я буду казаться «кем-то», это «выйдет боком» рано или поздно.
И.К.: 4. Чем вы будете заниматься в течение первых 30 дней после выхода в должность?
В.Т.: Постараюсь обрести адекватную картину мира, понять правила игры компании, как играть на самом деле, какие игроки в моей команде, как они играют, к чему они стремятся. Разберусь, какими реальными ресурсами я располагаю на этой должности. Что реально от меня зависит. Чтобы правильно сделать маневр, надо знать, какие есть возможности. Безусловно, я занимался бы выполнением текущих задач, а их всегда много, но в основном сосредоточился бы на этом.
И.К.: 5. Опишите свою стратегию на первые 90 дней
В.Т.: Первый свой шаг я описал выше: разобраться, что к чему. Следующий – понять, кто «твердое и пустое» среди людей: на кого можно опереться, с кем можно вступить в союз, с кем можно блокироваться против кого-то, ведь отрицательные герои тоже существуют в компании. Далее для себя постараться сформулировать результат работы – достаточно напряженный, но достижимый. Этот результат даст другим представление обо мне, заявит, что со мной нужно считаться, что я нацелен на дело и могу сделать кое-что полезное. Сделать «визитную карточку», условно говоря.
И.К.: Когда-то вы были подчиненным. Какого стиля в работе вы придерживались?
В.Т.: Я всегда старался повернуть задание так, чтобы оно мне нравилось. В любом задании есть какие-то рамки. Я же стремился всегда сделать еще что-то дополнительно, условно «для себя». Из каждого задания я черпал знания, которые в дальнейшем могли бы мне пригодиться. Я видоизменял задачу так, чтобы для себя можно было узнать что-то, чтобы вырасти как специалисту.
Я был больше сосредоточен не на вертикальной, а на горизонтальной карьере. В первую очередь всему научиться, но учиться не стандартным вещам, например, программированию или языку, а получить знания, которые были мне интересны и представляли ценность для моего потенциала. Такое видоизменение заданий не всегда нравилось начальству, редко нравилось, но я не допускал некоторых крайностей, которые приводили бы к наказанию или увольнению. Насколько можно было, я доходил «до края», но «красную черту» не переступал. Я всегда рассматривал организацию, где я работаю, как «мой ресурс», где я могу что-то сделать.
У меня такая точка зрения, я ее всем проповедую: можно управлять всем, до чего достанут руки, однако это нужно делать с пользой для человечества.
И.К.: А сейчас какого стиля в руководстве компанией вы придерживаетесь?
В.Т.: Когда я стал руководителем, многие вещи мне приходилось делать самому: техническая работа, подсчеты. Это было на пользу, потому что когда ты понимаешь, как делается техническая работа, ты можешь и выразиться правильно.
Изначально у меня не было инфраструктуры. Если работник выполняет много работы, его обязательно необходимо обеспечить инфраструктурой. Руководитель сам себя обеспечивает ею. Я же в роли подчиненного часто страдал из-за отсутствия инфраструктуры. Поэтому меня очень часто упрекали в том, что я поручал работу людям из другого отдела, - посягал на чужое. Если подчиненный хочет сделать что-то большое, ему нужна инфраструктура. Сейчас я обладаю ею, и это выводит стиль работы на совершенно другой уровень.
И.К.: С каким типом людей вам работается лучше всего и почему?
В.Т.: С людьми сообразительными и понимающими ценность того, что я делаю, желающих мне помогать не по обязанности, а по зову сердца.
И.К.: Приведите пример, когда у вас были хорошие идеи, но осуществить их не удалось?
В.Т.: Господи! Их море! Море хороших идей!
И.К.: А какая первая вспоминается и вам жалко, что не получилась?
В.Т.: Самая-самая первая идея, которой я увлекся, был проект «машущего крыла». Мне очень хотелось решить эту проблему. Позже я понял, что это возможно, но для осуществления идеи нужны современные материалы, мощная электроника, более развитый уровень науки и техники. Этой идеей я был увлечен лет 50 назад, а может и больше, и тогда это было технически невозможно. Я уперся в это, но потом бросил. Задача непростая, и, хотя сегодня она достижима, ее не ставят сейчас. А ведь она очень интересная – нужны такие крылья, где каждый палец руки, даже мизинчик чувствует сопротивление воздуха, ощущение становится близким к полету птиц. Это прекрасно, ведь многие люди хотели летать.
Был интересный психологический тренинг, в котором я принимал участие. Два человека становились напротив и один спрашивал у другого, что ему сейчас хочется.
– Что ты хочешь?
– Пить.
– Что ты хочешь?
– Кино.
И когда запас того, что хочет человек, иссякал, он невольно начинал повторять одно желание, и это было – летать. Но не в смысле самолета, авиации, я ею увлекался в одно время, а в смысле полета, чувства воздуха, но не пропеллером, двигателем, а чувствовать воздух своими руками, аналогично тому, когда мы плаваем и ощущаем воду каждым клочком тела. Для этого нужно максимально усилить чувствительность каждого пальца, каждого участка тела. Сегодня технически это возможно, но такая задача почему-то не ставится. Хотя она для меня интересна, заниматься сейчас этим я не буду. Если в подчинении у меня будет такой институт, перед ним я поставлю такую задачу.
Познакомиться подробнее с Владимиром Тарасовым, его обучающими программами и книгами можно на сайте Онлайн-школы Владимира Тарасова.
Партнерский материал