Матрица для сотрудников

Использование инструментов КСО для построения успешного бизнеса: Сборник бизнес-кейсов, под ред. С.Е. Литовченко. — М.: Ассоциация Менеджеров, 2011.

Вниманию читателей предлагается сборник бизнес-кейсов, посвященных использованию принципов корпоративной ответственности для построения успешного бизнеса в России.

Сборник включает описание 37 проектов компаний различной отраслевой принадлежности, ведущих свою деятельность на территории России. Тематика проектов охватывает управление человеческими ресурсами, выстраивание отношений с деловыми партнерами и клиентами, ведение благотворительных проектов в области социальной защиты и охраны окружающей среды, корпоративное волонтерство, социально ответственное производство и многое другое. В каждом кейсе содержится постановка проблемы, подтолкнувшей руководителей и сотрудников компании к реализации проекта, описание инструментов корпоративной ответственности, которые были использованы для решения проблемы, и ключевые результаты проекта.

Новард: «Построение корпоративной ценностной системы»

Постановка проблемы

Ценности — это ядро корпоративной культуры. На их основе вырабатываются нормы и правила поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями компании и наиболее авторитетными ее представителями, зачастую становятся тем ключевым звеном, вокруг которого строится сплоченность персонала и за счет которого обеспечивается достижение целей всей организации.

За более чем 20 лет деятельности ГК «Новард» не имела строгого этического кодекса. Отношения в коллективе всегда строились и до сих пор строятся на доверии, ответственности и взаимном уважении. Однако в 2006 г. в ходе анализа стратегий всех компаний холдинга руководители «Новарда» поняли, что для дальнейшей успешной деятельности нужно обозначить и сформулировать те ценности, с которыми «Новард» существовал много лет и которые разделяют все сотрудники. Это, в свою очередь, позволит создать и укрепить команду единомышленников, способную на более значительные результаты. Требовалось разработать и внедрить в повседневную работу такой документ, который не только регулировал бы отношения в трудовом коллективе, но и задавал бы ценностные ориентиры для развития бизнесов дочерних компаний группы.

Цель и задачи проекта

Цель проекта — разработка единой ценностной системы и закрепление ее во внутреннем документе холдинга, призванном помогать сотрудникам и руководству регулировать отношения между собой в коллективе (отношение сотрудников к своим функциональным обязанностям, отношения работников «Новарда» с клиентами и партнерами).

Задачи проекта:

  • Сформулировать ключевые ценности, на которых строится деятельность холдинга.
  • Визуализировать ценности (разработать имиджевые изображения, иллюстрации, буклеты, календари и др.).
  • Обеспечить внедрение и практическое применение ценностей в операционной деятельности «Новарда».

Управление проектом

Для реализации проекта по разработке ценностной системы ГК «Новард» был привлечен внешний консультант, который разработал последовательность этапов проекта и участвовал в его реализации. Стоимость услуг консультанта составила 10 000 долл.

Проект реализовывался в течение 2006–2007 гг. в четыре этапа и на всем его протяжении сотрудники холдинга принимали участие практически во всех мероприятиях процесса разработки и внедрения корпоративной ценностной системы.

Этапы реализации проекта

I этап (I полугодие 2006 г.) — выявление и осознание ценностей

Проект начался с проведения глубинных интервью с основателями ГК «Новард», что позволило получить представление о личных жизненных ценностных приоритетах каждого топ-менеджера. На основе полученных результатов был разработан предварительный перечень ценностей холдинга и анкета, которая использовалась для опроса 300 ключевых сотрудников — функциональных руководителей, проработавших в «Новарде» более 5 лет.

На серии каскадных семинаров сотрудники холдинга обсуждали, что они понимают под моральными и нравственными ориентирами. По итогам семинаров были сделаны выводы, что, несмотря на то, что компании, входящие в состав «Новарда», принадлежат разным отраслям экономики, находятся в разных офисах в разных районах Москвы и даже в разных регионах России, ценностный ряд у многих сотрудников в основном совпадает. После определения набора ценностей в ходе дискуссий были сформулированы определения каждой их них, а также рассмотрены риски и барьеры в работе с ними.

II этап (лето 2006 г.) — анализ результатов, выбор приоритетных ценностей и их утверждение

Результаты первого этапа проекта стали основным предметом дискуссий топ-менеджеров в рамках ежегодной выездной стратегической сессии. По итогам состоявшихся обсуждений были выявлены и утверждены основные ценности компании. Приоритет был отдан пяти основным ценностям: постоянное развитие, совершенствование; надежность; работа в команде; возрождение традиционных российских ценностей; лидерство. И хотя лидерство на данном этапе работы было исключено из списка, поскольку на тот момент топ-менеджеры решили сконцентрироваться на небольшом числе нравственных ориентиров «Новарда», однако впоследствии, на этапе ребрендинга, оно сново вошло в список главных ценностей холдинга.

Также по итогам выездной сессии были определены барьеры, мешающие использовать ценностный подход в работе компании в текущий период, и возможные действия по их устранению.

III этап (I полугодие 2007 г.) — формулировка пояснений для ценностей, создание буклета «Что такое хорошо и что такое плохо»

Служба персонала совместно с членами стратегического комитета ГК «Новард» составила формулировки, раскрывающие суть четырех утвержденных ценностей, для их дальнейшего внедрения в практику работы сотрудников.

Использование полученных результатов в операционной деятельности «Новарда» затруднялось отсутствием в холдинге практики работы в соответствии с Этическим кодексом. Скоропалительное внедрение подобных нормативов могло привести к неоднозначной оценке сотрудниками, поскольку с большой долей вероятности воспринималось бы как попытка навязывания правил.

Во избежание негативной реакции со стороны сотрудников служба персонала управляющей компании «Новарда» предложила создать информационный буклет, в котором было бы отражено, какие нормы поведения в холдинге приветствуются, а что считается недопустимым. Также информационный буклет знакомил бы новичка с «Новардом» и его ценностями.

Свод правил, отраженный в информационном буклете, стал способом поддержания и развития корпоративной культуры, инструментом предупреждения и разрешения конфликтных ситуаций на всех уровнях холдинга — от топ-менеджмента до рядового персонала. В ходе совещаний по разработке концепции буклета сотрудники службы персонала совместно со специалистами PR-служб и дизайнерами «Новарда» предложили нестандартную форму подачи ценностей холдинга: к каждому разделу профессиональный художник нарисовал иллюстрации, в символической форме отражающие суть каждой ценности. Так появился буклет «Что такое хорошо и что такое плохо», который содержит правила поведения, составляющие основу корпоративной культуры «Новарда». Буклет построен по принципу раскрытия каждой из четырех главных ценностей в отдельной главе. При этом правила поведения, описанные в буклете, принимаются всеми сотрудниками добровольно, никакие меры наказаний специально не оговорены.

Так, например, при описании реализации на практике ценности «Постоянное развитие, совершенствование» говорится о том, что компания поддерживает повышение сотрудниками своего профессионального уровня, в том числе в ходе самообучения, раскрытие собственного потенциала, обмен положительным опытом с коллегами; целесообразное использование временных и финансовых ресурсов холдинга; инициативный поиск новых нестандартных решений; руководство при принятии деловых решений объективным пониманием ситуации, а не собственным тщеславием. Под «Надежностью» подразумевается точность соблюдения рабочего графика; ответ на все поступающие сотруднику телефонные звонки; уважительное отношение ко всем посетителям офиса, независимо от их поведения; ответственное участие в решении только тех вопросов, которые входят в зону компетенции данного сотрудника; тщательное сохранение коммерческой тайны холдинга в ходе щепетильной работы с документами, общении с внешними организациями; отсутствие у сотрудников коммерческих интересов в другой компании, с которой «Новард» поддерживает деловые отношения, и др.

IV этап (II полугодие 2007 г.) — внедрение корпоративных ценностей в операционную деятельность ГК «Новард»

Внедрение корпоративных ценностей происходило по нескольким направлениям:

1. Формулирование новой философии, миссии и генеральной стратегической цели «Новарда». Для формирования новой миссии совместно с бизнес-консультантами была проведена отдельная стратегическая сессия. В состав рабочей группы вошли акционеры холдинга, топ-менеджеры, руководители функциональных направлений (стратегическое развитие, маркетинг, персонал, финансы, IT, PR и т. д.). Для достижения консенсуса использовался метод голосования с последующим обсуждением результатов:

Приглашенный консультант проинтервьюировал топ-менеджеров «Новарда», выясняя, что они понимают под успешностью компании. После обработки результатов был получен своеобразный рейтинг описаний успеха.

  • Из всего списка было отобрано 10 определений. Лидерами оказались следующие высказывания: «гармония», «вклад в культурное и духовное развитие России», «созидание».
  • Организационная группа из четырех топ-менеджеров предложила несколько вариантов миссии с использованием 10 полученных определений успеха. После этого была проведена серия стратегических комитетов, на которых обсуждались все эти варианты, и на мозговом штурме варианты миссии корректировались.

По итогам дискуссий была определена новая миссия «Новарда»: «Создание и продвижение новой эффективной модели российского бизнеса, основанной на передовом мировом опыте и лучших отечественных традициях предпринимательства и меценатства». В генеральной стратегической цели, кроме финансовых результатов, стали фигурировать маркетинговые и социальные стремления компании. Было четко зафиксировано, что важной составляющей бизнеса выступает поддержка социальной сферы, которая является основой духовного возрождения России. Среди показателей генеральной цели появилась и направленность на лидерство холдинга, предпосылкой которого выступают принципы качества и инновационности.

2. Ребрендинг холдинга. Четыре ценности легли в основу новых бренд-платформ ГК «Новард». В ходе мозговых штурмов по брендингу, в которых был повторен путь последовательной выработки ценностей, в список корпоративных приоритетов, подтвержденных и на этом этапе, было решено добавить «Лидерство», вошедшее в шорт-лист ценностей холдинга еще на первом этапе проекта. Кроме этого, в ходе работы над новым брендом было принято решение об изменении имени холдинга с «Эконики» на «Новард».

3. Управление человеческими ресурсами. Была разработана специальная программа изменений, направленная на то, чтобы сотрудники «Новарда» научились действовать в соответствии с пятью основными ценностями (семинары, тренинги, корпоративные мероприятия и т. д.). Выполнение этой программы строго отслеживается руководством холдинга.

Начало «жизни по правилам» в «Новарде» было положено в ходе семинаров, которые проводила служба персонала. Во всех дочерних компаниях семинары начинались с мини-тренинга «минута добрых слов», который настраивал сотрудников на работу в команде и снимал негатив по отношению друг к другу. Затем сотрудникам предлагалось сыграть в интерактивную деловую игру «Если завтра вдруг…». В игровой форме сотрудникам холдинга представилась возможность понять и прочувствовать, каким образом в настоящих жизненных ситуациях можно использовать правила, прописанные в буклете «Что такое хорошо и что такое плохо». В качестве экспертов на мероприятиях выступали руководители функциональных подразделений, президент и вице-президенты холдинга. Они предлагали свое видение ситуации и обсуждали проблему совместно с сотрудниками, давая им возможность высказывать свои мысли и идеи относительно проекта.

После того, как проект разработки корпоративной ценностной системы был завершен, стало очевидно, что случаи, когда сотрудники уходили из команды из-за каких-то разногласий в ходе ежедневной работы, были связаны, как правило, с тем, что они не соответствовали сложившимся за годы корпоративным ценностям. Поэтому при подборе персонала стал проводиться объективный анализ того, насколько кандидату близки принципы и ценности ГК «Новард». Начался также процесс корректировки методологии с оценки персонала на основании новых компетенций: если раньше рассматривались только профессиональные качества сотрудников, то теперь под контроль попало их соответствие ценностным установкам в поведении, принятии решений, взаимодействии с коллегами. Кроме того, в каждой дочерней компании работает электронный ящик «обратной связи», куда сотрудники могут присылать предложения, касающиеся оптимизации бизнес-процессов. Вся информация проверяется сотрудниками HR-службы, на ее основе выстраивается дальнейшая работа компании «Новард».

Результаты проекта и оценка эффективности

  • Выявлены базовые ценности, существовавшие в холдинге на протяжении 17 лет, выработаны четкие названия и формулировки, раскрывающие эти ценности. С результатами работы ознакомлены сотрудники, вовлеченные в разработку плана изменений и процесс принятия решений на основе ценностей.
  • Миссия, генеральная цель и стратегические установки развития «Новарда» приведены в полное соответствие с зафиксированными ценностями.
  • Появление новых внутрикорпоративных коммуникационных инструментов: Интранет-портал — специальная площадка, где собрана вся информации о холдинге и размещаются все значимые новости и материалы; форумы, чтобы сотрудники обсуждали наиболее важные для себя вопросы; ящики «обратной связи», установленные в коридорах, которые предполагают возможность анонимных обращений; стратегический бюллетень — листовка-буклет, которая выпускается по итогам проведения стратегических сессий руководства холдинга два раза в год (в ней содержится информация о том, что обсуждалось в рамках этого мероприятия, какие наиболее значимые вопросы в данный момент решаются в холдинге, новости по важным проектам и стратегические ориентиры).
  • Разработка новых бизнес-проектов с учетом ценностной составляющей (проект «Миниполис», проект социально-бытового торгового центра шаговой доступности «Ларец»).

В рамках ежегодного мотивационного опроса оценивается удовлетворенность персонала. Результаты за 2010 г. говорят о том, что корпоративная культура, основанная на ценностях, является одной из сильных сторон ГК «Новард» и вовлеченность сотрудников очень высокая:

– При максимальной оценке в 1,5 балла корпоративную культуру сотрудники оценили от 1,2 до 1,4 балла, при том, что средняя оценка остальных показателей, включая условия труда, заработную плату, содержание работы и перспективы развития, составила от 0,7 до 1 балла.

– На основе ценностей были разработаны корпоративные компетенции оценки сотрудников, направленные на выявление того, какими мотивами руководствуется сотрудник в своей работе, общении с коллегами и принятии решений ценностями холдинга. По результатам компетенций ежегодно проводятся мониторинги и делаются индивидуальные оценки в отношении каждого сотрудника.

Проект построения корпоративной ценностной системы, реализованный в ГК «Новард», можно считать универсальным по своей сути. Однако привести точный рецепт разработки корпоративных ценностей, а также составить какой-то обобщенный перечень нравственных ориентиров для бизнеса невозможно, поскольку каждая организационная культура всегда представляет собой сочетание разнообразных морально-этических воззрений, отношений, норм, привычек, традиций и форм поведения, присущих только данной компании. И во время начала проекта по разработке ценностной системы компании нужно помнить, что общие приоритеты объединяют людей, создавая мощную силу в достижении целей организации. Поэтому относиться к такого рода проектам нужно с большой ответственностью и с самого начала стараться вовлекать в процесс выявления и внедрения ценностей как можно большее количество сотрудников: ведь именно они станут тем движущим механизмом, который запустит внутри компании ценностно-ориентированные изменения.

Сценарии дальнейшего развития проекта

Компания рассматривает для себя единственный сценарий развития проекта — совершенствование и постоянное воплощение ценностей в жизнь. Так, в рамках проекта ребрендинга во всех дочерних компаниях проходило внедрение новых бренд-платформ. На рабочих сессиях сотрудники давали инновационные идеи по развитию бизнеса, улучшению продуктов и сервиса, выстраиванию бизнес-процессов. Все высказанные предложения были проанализированы на инновационном комитете, и часть из них вошла в программу изменений, которая запланирована на ближайшие 5 лет. Изменения затронут систему обучения персонала, новые принципы работы с кадровым резервом, использование новых каналов информирования работников о процессах, происходящих в холдинге и другие процессы.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Уфа

... Я бы еще добавил к пяти этим ценностям еще пять: ''не укради, не убий, не прелюбодействуй...'' . Чтобы уж совсем в этой матрице все было хорошо :)

Генеральный директор, Москва
Проект реализовывался в течение 2006–2007 гг. в четыре этапа
Сейчас 2012 год - что с этим проектом? Действует он или сошёл на нет? ГК - это что? Гос Компания? Сколько сотрудников в ней работает? Из статьи я не понял - что побудило руководство компании к запуску этого проекта и какие выгоды компания получила от его реализации.
Александр Отти Александр Отти Менеджер, Санкт-Петербург

Да уж, миссия получилась настолько общей, интересно кто в компании ее понимает и принимает, не представляю чтоб младший менеджер осознал что такое ''Менеджмент нового типа'' и какое ему дело до меценатства? Консультатн поработал, галочку поставил в журнале учета модных прибамбасов, и хорошо. А есть у кого хорошие примеры целеопределения, оказывается это важно

Вячеслав Бычков +2023 Вячеслав Бычков Директор по R&D, Москва

В преамбуле: ''...предложите ценности и заставьте их соблюдать''
В тексте: ''... внедрять ценности в работу сотрудников''

Никакие административно-насильственные действия в области ценностной мотивации не дадут устойчивого результата.
Это азы мотивационно-ценностных технологий управления. Если не учитываются личные ценности сотрудников в комплексной работе по построению ценностной культуры, то можно говорить о непрофессионализме тех, кто берется за такую работу.

Кстати, С. Литовченко должен бы это знать. Хотя бы по Национальному докладу АМР ''Организационно-управленческие инновации.....'' 2007 года, где эта тема поднимается ведущими экспертами.

Председатель совета директоров, Москва
Игорь Исаев пишет: ГК - это что?
это Эконика http://novard.ru/
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
«Яндекс» и НИУ ВШЭ расширят подготовку специалистов по ИИ

В следующие 10 лет количество выпускников программ «Яндекса» в НИУ ВШЭ увеличится в 4 раза по сравнению с прошлым десятилетием.

ВШБ НИУ ВШЭ провела выездной модуль программы МВА на Байкале

Участники отработали теоретические основы и взаимодействие, после чего им предстоял переход через озеро Байкал.

Высшая школа бизнеса НИУ ВШЭ представила программу GMP

«Бизнес-лидер будущего» — первая в России программа уровня GMP (General Management Program).

В МИРБИС прошел тренинг «Эффективный руководитель. Управление бизнес-процессами»

В нем приняли участие представители 16 компаний.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.