Грабли для инвестора, или Десять способов угробить стартап на взлете

Люди – совершенно неисправимые существа. Стоит более-менее успешно запустить и отстроить один бизнес, и начинает казаться, что ты одной левой запустишь еще десяток. Тем более, что есть база, на основании которой… После третьего-четвертого стартапа эта позиция несколько корректируется. Но какой ценой! Годами потерянного времени. Десятками ушедших специалистов. Сотнями упущенных возможностей. И частенько – миллионами потраченных впустую (в лучшем случае незаработанных) долларов. Отличная плата за обучение, не правда ли?

Тем не менее, другим способом мало кто учится. Поэтому специально для тех, кто все постигает лишь на собственном печальном опыте, мы подготовили ускоренный курс: что именно надо сделать для того, чтобы быстро и относительно недорого завалить свой новый бизнес, и какой именно опыт из этого можно будет извлечь по итогам.

1. Хватайтесь за идею

Любо-дорого смотреть, как у начинающего инвестора загораются глаза, стоит ему услышать настоящую идею. Некоторые в нее прямо-таки влюбляются, очаровываясь заодно и авторами. Потом мы проводим небольшую диагностическую сессию с командой этого стартапа, которая очень ярко показывает, что именно они сделают с этой чудесной идеей, если им просто дать денег. Эх, а так все хорошо начиналось…

Если вам понравилась идея сама по себе – спросите себя, готовы ли вы реализовать ее на 100% сами. Нет? Тогда плюньте на нее. Смотрите на ее автора - сможет ли он собрать команду, которая ее реализует? Проверьте команду. Сможет ли она реализовать ее? А что, если эта идея не сработает? Смогут ли они найти другую, которая понравится рынку?

2. Требуйте бизнес-план

Желательно на 250 страницах. Не потянет? Ну, тогда хотя бы на 18. С подробными финансовыми расчетами, графиками поступления выручки и планами выхода на проектную мощность. У такого бизнес-плана есть лишь один позитивный момент. В процессе его написания стартаперы настолько проникаются мыслью о собственной неполноценности, что с ними становится поразительно легко вести переговоры о вашей доле в их собственности. А сам план по истечении переговоров можно выбросить.

Бизнес-план имеет смысл при консервативных инвестициях в надежный и проверенный вид бизнеса, в котором у его авторов есть немалый опыт. С бизнес-планом идут не к инвестору, а в банк за кредитом. Если вы запускаете новый рискованный вид бизнеса (даже если он новый только для вас и вашего рынка), то надо начинать с более простых вещей. Разведать обстановку. Сделать прототип. Посмотреть на реакцию рынка. Попробовать разные бизнес-модели, пока не найдете оптимальную. До серьезного бизнес-плана здесь еще как до Луны.

3. Рассматривайте только финансовые показатели

Точка безубыточности, оборачиваемость и рентабельность очень важны. Равно как и возврат на инвестиции. Но только при условии, что люди про ваш продукт а) узнают, б) захотят купить и в) смогут найти в продаже. А это будет при условии, что создаваемый бизнес сможет а) заинтересовать людей, б) продать и в) произвести и доставить этот самый продукт. А это будет при условии, что… Думаю, вы успешно продолжите сами. Вы думаете, каждый стартап вместе с инвестором детально прописывает все эти вопросы? Как бы ни так.

Однажды, после сессии по пересмотру запущенного (в обоих смыслах) стартапа, один из топ-менеджеров материнской компании сказал мне: «Да, «Маркетинговые войны» Джека Траута – это очень дорогая книга. Сколько бы денег она сэкономила бизнесу, если бы они вовремя ею воспользовались…» Воспользуйся они данной книгой, это означало бы принципиально иной подход к закупкам, производству, продвижению, продажам, и конечно, к структуре, управлению и финансированию бизнеса, чем тот, который использовался в оригинале. Но большинство из этих вещей в финансовых показателях не отражаются.

4. Надейтесь на героя-спасителя

У вас уже есть бизнес, вы уже устали, вам недосуг ломать голову и вникать в детали… Пусть сами как-нибудь, а? Главное – это найти настоящего, правильного руководителя… Где б его найти, кстати, а то просто проклятие какое-то. Кого бы не нашел, стоит его ввести в должность, как буквально за неделю с человеком что-то происходит. Он становится подозрительно похож на всех предыдущих, в которых мы так в свое время разочаровались.

Если в материнской компании ее история не проработана, сделанные ошибки не разобраны, не осознаны и не исправлены на «генетическом» уровне, каждый следующий бизнес будет идти тем же путем, которым шла материнская компания, вне зависимости от того, кто им управляет (у индивидуального инвестора это выражено в меньшей степени). Повторяя те же ошибки, наступая на те же грабли, набивая те же шишки… Ну, почти те же, – все-таки следующим идти проще. Сложившаяся культура материнской компании и родительская фигура инвестора (со всеми своими неосознаваемыми тараканами) всегда сильнее. И как они подуют – так ваш герой и запляшет. Не пеняйте на него. Он – ваше зеркало.

5. Повесьте всю ответственность на него…

Пусть знает, на чьи деньги живет. Пусть помнит, что вы рассчитываете их вернуть. Пусть не забывает, что в банке пока процент выше. Пусть несет всю полноту финансовой ответственности… Только непонятно, на кой вы ему сдались тогда со своей компанией и вашей долей в его собственности? На таких условиях ему проще взять кредит в банке под залог недвижимости - и действительно нести всю полноту финансовой ответственности. Но только перед собой. Ах, у вас офис бесплатный и ксерокс в коридоре? И опыт материнской компании… А, у него нет недвижимости… Поздравляю. Очень выгодная сделка.

В общем, те, кто действительно способны нести всю полноту ответственности, пойдут в банк. Те, кто не способен, все равно найдут способ вернуть ее вам. Вместе с обломками нового бизнеса.

6. …или возьмите ее на себя

У вас же опыт, правда? Вы же построили один бизнес? И другой построите. Итак, набирайте себе милых мальчиков и девочек. Заботьтесь о них изо всех сил. Давайте советы и рекомендации. Показывайте как надо. Делайте большую часть работы сами – пока не научатся. И как можно дольше старайтесь не замечать, что ничему они на самом деле не учатся. А зачем?

Взрослый человек начинает думать только тогда, когда с размаху встретится лицом о реальность. И ваши стартаперы – давно уже не дети. Им нужен не добрый папа (или мама), а хороший сержант и пару месяцев обкатки в условиях, приближенных к этой самой реальности. А в самой реальности, если вы не даете им настоящей возможности рисковать, ошибаться, падать и набивать шишки (на ваши деньги!), они никогда не вырастут. И вечно будут цепляться за вашу юбку. Или брюки.

7. Не давайте времени на подготовку

Денег тоже не давайте. Какая тут подготовка, когда надо работать – инвестиции возвращать? Вот так вот бегом запускаем бизнес, а потом рабочие слоняются без дела по территории, площади простаивают и атмосфера ни к черту. Обращались к консультантам. Но у них так дорого! А сколько вы теряете на простое? Ах, в разы больше каждый месяц? Что? Сами как-нибудь попытаетесь? Ну, продолжайте пытаться…

То, что за дело надо браться бегом, никто не спорит. Только в расписании этого бега не забудьте оставить достаточно времени на планирование, инструктаж, тренировку, и еще больше – на разбор полетов и извлечение опыта. Если все это откладывать на визит к доктору раз в полтора года – можно дооткладываться до того, что доктор направит в морг.

8. Гоните несогласных

Здесь все понятно. Вы инвестор, у вас бабки, и если есть тут кто-то слишком умный, пусть сначала расскажет, почему он такой бедный. И если у него нет миллиарда – пусть идет туда, куда сказал Прохоров. Или Полонский? Ну, в общем, вы поняли.

Между тем хотя бы один человек, который осмеливается поднять голос против, когда все остальные «за», значительно уменьшает вероятность того, что вы все в едином порыве дружно идете как раз туда, куда в свое время и посылал Полонский. Или Прохоров.

9. Выпускайте на рынок без четких ориентиров

Пересмотр стартапа рекламного издания. Ключевой вопрос сессии: «Что общего у этого издания и дешевого борделя»? Правильный ответ: «Ложимся под любого клиента». Ну, а как иначе, – надо же возвращать инвестиции! Правда, клиентов все меньше и меньше… После мучительного изменения концепции издания и выработки новых правил размещения рекламы, один из руководителей вдруг улыбается: собственно говоря, с этих идей мы и начинали… Но не удержались.

Если у бизнеса нет четкого понимания и строгих рамок относительно того, что и как они могут делать, а что делать не будут ни за какие деньги, клиенты рано или поздно их подомнут. А потом бросят. Зачем им помятый бизнес?

10. И молитесь. Может, поможет

Посмотрите на вашего стартапера. Это вы лет 15 назад, когда все только начиналось. Он будет идти вашим путем, пока не наберется достаточно опыта, чтобы пойти своим. И у вас есть возможность сделать этот путь проще. Короче. Успешней. Сказать ему то, что никто не сказал вам тогда. Толкнуть в спину в нужный момент. И указать на соломку в следующий. Вам достаточно только… А? Что? У вас сейчас важная встреча, а потом самолет? Ну, тогда ладно. Желаю удачи.

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 19 мая 2010, 03:35

Т.е. серьезно предполагается, что если следовать рекомендациям автора, то успех или хотя бы отсутствие громкого провала некоему начинаемому проекту гарантировано ? Напрасно. В остальном, - в статье имеет по традиции место лишь эпатаж, - по аналогии с идеями корпоративной сексуальности и иного провокационного, но совершенно бесполезного для работы содержания, которое появлялось здесь в исполнении этого же автора. Теперь попробуем рассмотреть предложенный автором список по пунктам. >1. Хватайтесь за идею Всё, что требуется в такой ситуации от принимающего решение лица, - это соотнести предлагаемый к реализации новый проект со своим текущим бизнесом и возможность если и не их взаимной интеграции, то использования одного на пользу другого в качестве вспомогательного или нового, определяющего дальнейшее развитие элемента. Если подобную связь установить не удается, - за проект по понятным причинам браться не следует, поскольку он относится к другой области, чем текущий бизнес компании и никак не может пойти ей на пользу. Т.е. пусть этим занимаются те, кому он больше подходит. Однако в том случае, если идея действительно выглядит интересной, а оперативная проверка показывает, что на рынке ничто подобное не реализовывалось, за нее действительно следует незамедлительно хвататься. Поскольку в противном случае это сделают не столько даже конкуренты, сколько она придет в голову другим участникам рынка. Поскольку в бизнесе неизменным является действие некоего рыночного закона, общий смысл которого сводится к тому, что некие интересные, новаторские и уникальыне идеи не возникают в голове только у одного человека, а проявляются в течение некоторого определенного периода у самых разных людей, работающих в том или ином бизнес-направлении, - даже будучи полностью изолированными друг от друга, не обмениваясь между собой идеями и не занимаясь коммерческим шпионажем. Так что хвататься за идею стоит всегда, - но только предварительно оценив ее и ее перспективы применительно к себе. Как и посутпает большинство уважающих себя бизнесменов. >2. Требуйте бизнес-план Следует помнить, что в том случае, если идея старт-ап проекта понравилась лицу, которому она была предложена, соответствуя содеражнию вышеуказанного комментария к пункту 1., - так вот, в этом случае разработкой бизнес-плана и всего с ним сопряженного придётся заниматься не старт-аперам и не лицам, предложившим идею, а самому данному лицу и сотрудникам его компании сообразно возможностям этой компании и перспективам внедрения предложенной идеи в бизнес. Так что что-либо требовать в данном случае - это просто бессмысленное предложение. >3. Рассматривайте только финансовые показатели Финансовые показатели следует рассматривать только при их наличии. А в старт-ап проектах их в наличии не бывает. За исключением затрат. Иначе как через некоторео время, когда проявляются первые результаты реализации проекта. Поэтому рассматривать по сути нечего, да и подготовить что-либо на старт-ап проектах, в той или иной степени верно отражающее прогнозную величину по неким финансовым показателям, заведомо не реально. Поэтому рассматривать следует другие показатели, в частности, позволяющие оценить рынок и его готовность к новой инициативе, что и позволяет оценить соизмеримость масштабов затрат на проект с потенциальным масштабом возврата средств по нему, не говоря уже о соизмеримости данных величин с бизнесом отдельно взятой компании. >4. Надейтесь на героя-спасителя В подавляющем большинстве случаев это себя полностью оправдывает. Поскольку на проект лучше поставить своего человека, - делегировав ему необходимые полномочия, - чем возиться с ним самому. Именно потому, что старт-ап проекты всегад полны самых разнообразных мелочных неожиданностей и неприятностей, и самому руководителю организации в результате их наличие просто мешает заниматься основной работой, превращая проекты в нечто досадливое и назойливое. >5. Повесьте всю ответственность на него… Только в той части, в какой это оправдано, и на уровне подготовки материалов, которые можно показать самому основному руководителю и обсудить с ним в уже готовом или черновом виде, а не некоего набора мелких материальчиков, на оснвоании которых основному руководителю будет самому предложено принимать решения за такого ''ангела-спасителя'' или что-то разбирать в отдельности. >6. …или возьмите ее на себя См. предыдущий пункт. Всё зависит от правильности выбора объемов делегируемых полномочий, а также функций контроля. Т.е. носит сугубо индивидуальный характер применительно к организации, проекту и личности самого руководителя. Если он берет всё на себя, то отпадает сама необходимость в ''ангеле-хранителе''. >7. Не давайте времени на подготовку См. комментарий к пункту 1. Конкуренты тоже не спят. Да и информация может начать просачиваться в бизнес-среду самым причудливым образом. >8. Гоните несогласных Совершенно верно. Данные лица действительно являются лишними в организаии и осуществлении подобных проектов. По существу, - решение о реализаци ипроекта уже принято, - спорить нечего, остаётся лишь заниматься делом. Более того, т.н. ''несогласные'' представляют собой идеальный источник для утечек информации о проекте, т.к. выражают своё мнение в общении с друзьями, знакомыми и и прочими посторонними по отношению к организации лицами. Вот почему с работы над проектом их нужно снимать. Общее правило. >9. Выпускайте на рынок без четких ориентиров Обычно четкие рыночные ориентиры для старт-ап проектов просчитать крайне сложно. Безусловно, можно спрогнозировать конъюнктуру, можно оценить рынок и т.д., но это всё равно всё будет носить весьма условный характер. Поскольку для оценки этих самых четких ориентиров необходимы соизмеримые критерии или проекты. Которых до этого не было. И как отреагиурет рынок, - можно лишь догадываться. Т.е. фактор соизмеримости и определяемости отсутствует . Поэтому всегда за основу по старт-ап проектам принимается пессимистический сценарий. >10. И молитесь. Может, поможет В бизнесе на господа-бога не уповают. Если не уверены - лучше не беритесь. Если уверены и беретесь - делайте до конца. Поскольку даже неуспешно начавшийся старт-ап проект может в самом конце вдруг ''выстрелить'' на 200%, полностью оправдав всё то, что было в рамках него сделано. Хотя обычно эффективность таких проектов всё-таки подпадает под оценку, чтобы понять, что и в каком объеме они реально могут принести организации. С молитвой или без, - роли не играет. Резюмируя, - из десяти предложенных моментов, применительно к старт-ап проектам, все десять автором разобраны с точностью ''до наоборот''. И куда такое годится, - спрашивается ?