Знаете ли вы, что в вашем распоряжении – миллионы? Миллионы, которыми вы до сих пор не пользуетесь, поскольку они скрыты от ваших глаз. Но каждый из них можно найти в балансе вашей компании. И даже если кредиты дешевы – зачем платить за доступ к деньгам, если они есть у вас, прямо здесь и сейчас?
Например, у крупного производителя потребительских товаров было примерно $290 млн ликвидных денежных средств на конец 2008 года. Внимательно посмотрев на баланс этой компании, можно увидеть, что некоторые действия – ускорение возврата дебиторской задолженности с 69 до 55 дней, увеличение срока кредиторской задолженности с 48 до 56 дней и уменьшение оборачиваемости складских запасов с 99 до 68 дней – позволили бы этой компании улучшить свое положение с наличностью на $670 млн, более чем на 130%. То есть, вовремя принятые меры переместили бы компанию в число лидеров отрасли.
Как только возможность найдена, следующий шаг – оценить ее и превратить в наличность. Как правило, организации привлекают функциональных специалистов к улучшению оборачиваемости капитала. Отдел продаж заставляют заняться дебиторской задолженностью, отдел закупок привлекают к ответственности за кредиторскую задолженность, а тех, кто отвечает за операционное управление, стимулируют ускорять оборачиваемость складских запасов. К сожалению, в совокупности эти усилия часто терпят неудачу. Они только увеличивают уже существующий хаос и укрепляют порочные взаимосвязи, приводящие к плохой оборачиваемости капитала. Например, попытка улучшить ситуацию с кредиторской задолженностью может привести к изменению требований к закупкам или конфигурации складов, тем самым вынуждая поставщиков поднять цены и только ухудшая дело в целом. А сосредоточение на сокращении складских запасов без учета обязательств перед клиентами может привести к перегрузке сотрудников проблемами с заказчиками, что ухудшит работу по дебиторской задолженности. В общем, эффект от разрозненных действий может быть противоположным ожидаемому. Поэтому лучше всего привлечь к разработке мер по повышению оборачиваемости капитала управленческую команду, которая сообща создаст стратегию и проследит за ее правильной реализацией. А рекомендации по конкретным сферам могут помочь.
Дебиторская задолженность
- Делайте сложные продукты только для премиальных клиентов, остальным предоставляйте типовые.
- Убедитесь, что ваш стандартный договор правильно отражает соотношение цены, качества и добавленной ценности за счет внимания к пожеланиям клиента.
- Придерживайтесь стандартных сроков и условий для новых контрактов, меняя их только для особых клиентов (большой/маленький объем, заказа, сильная/небольшая кастомизация и т.п.). Пересмотрите существующие клиентские отношения на предмет учета в них стоимости капитала.
- Стимулируйте ускорение платежей, особенно со стороны крупных клиентов.
- Ранжируйте счета по кредитным рискам и размеру задолженности. Используйте факторинг.
- Отладьте процесс выставления счетов.
- Разрешайте споры с платежеспособными клиентами и, по возможности, с теми, кому отказываете в кредите.
Кредиторская задолженность
- Сегментируйте поставщиков по их ценности и условиям сотрудничества. Сильные поставщики с жесткими условиями вряд ли пойдут на уступки, но поставщики, которые обеспечивают минимум добавленной стоимости или находятся в финансовых затруднениях, как правило, будут готовы на более низкую цену для вас, если вы согласитесь на скорую оплату.
- Стремитесь, чтобы условия были тем благоприятнее для вас по ценен, чем меньше ваша маржа.
- Удостоверьтесь, что условия оплаты соответствуют условиям фактической поставки.
- Стандартизируйте новые контракты и пересматривайте существующие на предмет лучших условий оплаты и поставки.
- Ведите переговоры для улучшения условий, ориентируясь на создание наибольшей добавленной стоимости по всей цепочке поставок, с учетом специфики вашей отрасли.
- Сегментируйте кредиты поставщиков по условиям и ищите возможности взять торговый кредит, который стоил бы вам меньше стоимости капитала.
- Установите четкую политику оплаты. Платите по счетам в срок, но не раньше. Пользуйтесь скидками за более ранние платежи, только если скидка действительно даст вам преимущество, а не приведет просто к изъятию денег из вашего оборота. Ищите законные возможности для отсрочки – например, указывая на нарушение условий со стороны поставщика.
Складские запасы
- Сегментируйте потоки продукции в соответствии со спецификой заказов ваших клиентов.
- Уменьшите ассортимент на те единицы, которые не дают вашим клиентам особой добавленной стоимости, а вам – прибыли. Например, важны ли станки разных цветов? Вряд ли.
- Проанализируйте воздействие вашей производственной, закупочной, сбытовой политики на остатки на складе и при необходимости измените эту политику с учетом требований рынка
- Стремитесь к идеалу – поставкам «точно вовремя».
- Строго, объективно и систематически прогнозируйте спрос.
- Стандартизируйте процессы, это позволит уменьшить складские запасы.
- Минимизируйте запасы, предназначенные для консигнации. Если они неизбежны – убедитесь, что цены на такие заказы компенсируют ваши риски по ним.
- Сокращайте объемы запасных частей так же, как и основные товарные запасы.
Каждый из этих шагов способствует высвобождению капитала. Однако для полного успеха необходим целостный подход к организации деятельности компании. Тщательно расставляйте приоритеты, организуйте взаимодействие и добивайтесь синергетического эффекта от предпринятых усилий.
Материал на основе статьи $950 Billion in Extra Capital из издания Strategy+Business подготовила Зульфия Бакиева, специально для E-xecutive
Также смотрите:
