[QUOTE]

Вот Александр Гунькин, на мой взгляд, в своем посте как раз и раскрывает действительную проблем в компании Олега.

Александр Копанев, для начала у меня просьба - если обращаетесь ко мне, то или выделяйте цитату на которую откликаетесь, или хотя бы имя мое пишите...

Цитата
Александр Копанев пишет: Линейный менеджмент не должен руководить своим персоналом? Обучать, мотивировать и т.д. должны только HR-ы?

Отчего же, должен.
Только не понятно, как он может отвечать за решение сотрудника уйти с работы... Какими инструментами он может его удержать или изменить его решение об уходе на решение таки остаться.
А если он, как вы говорите, "неадекватный", то это уже промах HR-ов.
Вы же таким KPI как раз и приближаете обстановку в компании к той, которую описал Александр Гунькин.
Еще и начальники побегут в итоге.

Олег Смирнов, и опять же, не совсем понятно, о каких "потерях" количественных мы говорим... Надо бы еще свыкнуться с мыслью о том, что 100% принятых вы не удержите никогда.

Цитата
Алексей Лапшин пишет: Только не понятно, как он может отвечать за решение сотрудника уйти с работы... Какими инструментами он может его удержать или изменить его решение об уходе на решение таки остаться.

Основной инструмент - построение отношений с сотрудником. Неужели Вам никогда не приходилось удерживать сотрудников?

Ученический договор - это сложное решение, которое не устранит проблему. Вы хотите ответственность за уход сотрудника переложить на него, но тут, как в браке, виноваты оба - и сотрудник, и компания. Есть какая-то системная ошибка в вашей политике набора и удержания сотрудников, которую вы не осознаете. Не берите всех подряд, нарисуйте портрет идеального сотрудника именно для вашей компании, выясните, какие у него должны быть качества. Спросите у того, кто работает у вас больше 1-3 лет - что его держит? что ему нравится в компании, в вас как руководителе? Ищите тех, кто подходит вашей компании, а для этого для себя сначала выясните, что компания представляет, чем отличается от конкурентов, чем может быть привлекательна.
Дальше, часто те обещания, которые даются на собеседовании, не имеют ничего общего с тем, что потом происходит в практике работы. Сотрудник думает, что если уже с самого начала условия расходятся с действительностью, то что будет, когда вопрос коснется важных вещей - выплаты з/п или предоставления отпуска, например? Если вы берете молодых и недоученных, то их нужно чем-то мотивировать нематериальным, какими-то перспективами, интересными заказами, уважением в конце концов. Нужно выстраивать процесс адаптации нового сотрудника - первые 100 дней, например, прописать четко и следить за соблюдением прописанного, знания выдавать поэтапно и после каждого устраивать аттестацию, привязать к этому материальную компенсацию, привлечь опытных сотрудников для наставничества, только не насильно, а тоже их чем-нибудь мотивировать.