Стратегический маркетинг для финансового директора

Финансовые и маркетинговые бизнес-процессы непосредственно влияют на устойчивость развития компании. Однако зачастую между профильными службами не только не существует постоянной кооперации, но и само понимание роли и места друг друга в команде не до конца осознается участниками.

Может ли понимание роли и места маркетинга в работе CFO помочь финансовому топ-менеджеру повысить эффективность бизнеса, или знание маркетинговых дисциплин финансистами – не более, чем дань моде?

Словно повинуясь истинам Алисы из Зазеркалья, бизнес все острее и острее нуждается в новых продуктах, чтобы хотя бы сохранить завоеванные позиции. Во все более конкурентной среде все более требовательные потребители ждут все более глубокого понимания и удовлетворения их потребностей. При этом срок «почивания на лаврах» катастрофически сокращается: уже завтра в ответ на вчерашний успешный продукт конкурент может предложить еще более привлекательные характеристики. Это существенно повышает значение профессионального уровня маркетологов для будущего компании.

В то же время, динамическое развитие и глобализация экономик порождают все новые и новые риски, неспособность эффективно работать с которыми может не только не раскрыть потенциал компании, но и разрушить достигнутое благополучие. Финансовая оценка таких влияний и весь спектр специфической работы с ними перемещают финансистов из привычного положения «обслуживающего бизнес бэк-офиса» в «создающих и сохраняющих стоимость бизнеса фронт-менеджеров».

Поиск механизмов взаимодействия и схем взаимодополнения должен начинаться с осознания основных целей бизнеса. Эти цели задают собственники бизнеса и/или его высшее руководство, и среди них предлагаю выделить два вида:

1. маркетинговые цели (например, «в течение последующих 18 месяцев увеличить долю рынка Продукта А в регионе 1 в 1,5 раза до 4%» или «до конца года довести количество видов Продукта В на полках гипермаркетов региона 2 не менее чем до 5» и так далее);

2. финансовые цели (например, «до завершения следующего финансового года довести рентабельность Продукта А по EBITDA до 15%» или «не позже середины текущего года не допустить наличия убыточных продуктов по Направлению В» и так далее).

В жизни цели менее конкретны (менее SMART) и часто представляют собой микс из финансовых и маркетинговых. Некоторые из них, к сожалению, могут быть и взаимоисключающими.

Конкретный пример. В Беларуси работа монобредновых салонов (подключающих только к одному оператору сотовой связи) финансово выгоднее работы мультибрендовой сети (подключающей в каждом салоне к нескольким операторам). Тем не менее, мультибрендовая сеть исторически больше ассоциируется у российских менеджеров с современными сотовым ретейлом. Успешное решение задачи перевода салонов в мультибрендовые (маркетинговая цель) снизило размер получаемого финансового вознаграждения и не позволило в результате достигнуть плановых показателей по EBITDA (финансовая цель). В данном случае цели были взаимоисключающими. Приоритеты по таким целям должны определяться высшим руководством.

Именно совместная проработка целей (а часто – и методов их достижения) – наиболее очевидная точка кооперации специалистов в областях финансов и маркетинга. Именно для таких задач уверенное знание маркетинга становится прикладным инструментом финансиста, позволяя не только говорить на одном языке с маркетологами, но и не терять драгоценного времени на излишние расчеты и заранее обреченные модели. А это уже прямая выгода. К слову, обратное утверждение так же верно: знание финансов все больше становится неотъемлемым профессиональным минимумом маркетолога.

Тенденции последних лет (включая реорганизацию структур в бизнес-юниты с собственными бюджетами и показателями эффективности) только дополнились жесткими реалиями последних месяцев (включая режимы тотальной экономии и закрытие финансово непривлекательных проектов). Теперь ценность маркетолога не только в том, чтобы создать новый привлекательный товар, но и в том, чтобы обеспечить своей работой если не рост, то хотя бы сохранение выручки. Кое в чем сегодняшние маркетологи становятся более похожи на менеджеров по развитию, смещая акценты с анализа узнаваемости бренда и лояльности потребителей на конкретные цифры финансовых результатов своих проектов.

Чем больше конкретных финансовых целей стоит перед СЕО и организацией в целом, тем заметнее роль финансистов в принятии решений, и тем больше ценно их понимание того, что за цифрами бюджетов и бизнес-планов должны (и будут) стоять конкретные люди и продукты. На практике преобладание в поставленных целях финансовой составляющей формирует подход «достижение максимально возможных маркетинговых позиций при финансовых показателях не хуже заданных». Приоритетность маркетинговых целей меняет позицию с точностью до наоборот: сначала прорабатывается план достижения маркетинговых результатов не хуже заданных, а из оставшихся после отсева комбинаций стратегий выбирается вариант с максимально возможной ожидаемой финансовой эффективностью. И вот это уже становится поводом для дискуссий и переговоров, где каждая сторона должна понимать и осознавать свою роль в синергии при достижении целей.

Конкретный пример. Как известно, недавно «Евросеть» объявила о сокращении числа торговых точек под своим управлением, а также планах по уходу с ряда зарубежных рынков. Еще несколько лет назад число торговых точек и присутствие в Молдове, Беларуси и других странах (маркетинговые цели) было главным генератором создания стоимости компании. В существующих условиях ценнее стала эффективность бизнеса (финансовая цель), и руководство приняло решение закрыть все убыточные сегменты сети.

Возможные алгоритмы взаимодействия маркетологов и финансистов не выходят за рамки обычной логики.

Второй путь таит в себе множество подводных камней: надо помнить, что финансы значительной своей составляющей обращены в прошлое, а маркетинг – в будущее. И хотя в каждом алгоритме тон задает либо финансовый, либо маркетинговый менеджер, финальное решение они обязаны принять вместе. А значит, хотя бы один из них должен научиться смотреть в будущее через призму прошлого.

Подведем черту и сделаем краткие выводы.

Кто такие маркетологи? Сделаем допущение, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно надо произвести или закупить и конкретно кому и именно как потом это продать, чтобы заработать.

Кто такие финансисты? Предположим, что это обычно такие люди, которые точно знают, что конкретно и как надо посчитать, чтобы понять, действительно ли мы зарабатываем обещанное.

Учитывая это, зачем стратегический маркетинг и финансы нужны друг другу? Ответ несложен: знания финансов нужны маркетологам, чтобы не только делать правильные действия, но и осуществлять их эффективнее конкурентов, а знания маркетинга нужны финансистам, чтобы контролировать, что бизнес развивается не только эффективно, но и в правильном направлении.

Конкретный пример. Во время обучения на программе ЕМВА Strategic marketing Стокгольмской школы экономики я обнаружил, в частности, что значительное время подготовки маркетологов уделяется смежным, на первый взгляд, дисциплинам. Например, изучение цепочек создания стоимости в деловых сетях для меня было не только маркетинговым, но и финансовым предметом, позволявшим осознать возможности управления определенными рисками и создания финансовых выгод от взаимодействия с поставщиками, партнерами и покупателями. За интересными маркетинговыми ходами стояли конкретные цифры сэкономленных затрат и дополнительной прибыли.

Мы в очередной раз убеждаемся, что сегодня «закон джунглей» – не «большой ест маленького», а «быстрый ест медленного». И в этих реалиях стратегический маркетинг для финансового директора, по моему мнению, становится инструментом, реализующим возможность говорить с людьми из фронт-офиса на одном языке, но, что важнее, (а, вероятно, и гораздо важнее) говорить на одном языке с рынком (не отдельным клиентом, заметьте!), чтобы получить и защитить свою добавленную стоимость, увеличить стоимость компании и достигнуть других, уже совсем финансовых, целей.

Фото: freeimages.com