Правильные навыки Правильным людям в Правильное время!

Правильные навыки Правильным людям в Правильное время!

Вопрос оценки эффективности обучения в организации обычно поднимается внезапно. Когда бизнес развивается, продажи растут, финансовые показатели отличные – зачем тратить время еще на оценку эффективности? Обучать надо, это принято во всех успешных компаниях, и тема необходимости уже не стоит так остро. Но когда появляются трудности – первое, на чем бизнес хочет сэкономить, так это на обучении. Вот и поднимается вопрос эффективности. А нужно ли? А можно ли без этого? А есть ли практическая отдача?

Думаю, что мои коллеги по обучению прочли этот абзац с улыбкой, понимая, о чем речь. К сожалению, такая ситуация встречается не только в небольших компаниях, как привыкли думать большинство T&D менеджеров, но и в крупных западных корпорациях. С началом кризиса рынок обучения, просто говоря, рухнул. Многие компании по-максимуму сокращали внешние программы и по-максимуму использовали только внутренние ресурсы. Тогда-то многие в экстренном порядке начали считать эффективность тренингов.

Несомненно, одной из самых известных систем оценки тренинга является 4-х уровневая модель Киркпатрика 1, созданная Дональдом Киркпатриком еще в конце 50-х годов XX века. Сегодня каждый уважающий себя специалист в сфере T&D знает эту модель. Практически ни одно обсуждение темы оценки не проходит без упоминания автора, а его работы цитируются постоянно. Кстати, по словам же самого мистера Киркпатрика, он, по большому счету, не изобрел ничего нового, а только лишь объединил существовавшие в его время методы оценки эффективности обучения 2. Он создал систему, и она актуальна до настоящего времени.

Важным моментом является то, о чем часто забывают упомянуть, говоря об этой модели оценки. Сам Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

1. Определение потребностей.

2. Постановка целей.

3. Определение предметного содержания.

4. Выбор участников обучения.

5. Формирование оптимального расписания.

6. Подбор соответствующего помещения.

7. Подбор соответствующих преподавателей.

8. Подготовка аудиовизуальных средств.

9. Координация программы.

10. Оценка программы.

На мой взгляд, говорить о полной системе в обучении необходимо чаще, чем только об оценке. Но практика показывает иное. Наверное, не стоит удивляться, так как сам Дональд Киркпатрик среди причин, по которым необходимо проводить оценку, говорил, что «таким образом можно оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации».

Думаю, все зацепились за слово оправдать, а все-таки следует акцентировать внимание на последней части предложения, конкретно на «вклад в достижение целей». Ведь для повышения эффективности тренингов в первую очередь специалистам по обучению необходимо кардинально сменить парадигму от обучения как процесса образования, к обучению как системе развития. Все образовательные процессы необходимо направить на результат. Участники образовательного процесса должны быть сфокусированы на практической реализации стратегий и планов! Каким образом этого достичь? Как минимум, если после курса сотрудник вышел не только с хорошими эмоциями (то, что чаще всего оценивается и видно после тренинга), а с планом действий и сроками достижений, то это уже результат. Еще раз хочу повторить эту важную мысль – не отпускайте ни одного участника тренинга без написанного плана действий в связи с новыми знаниями!

Но давайте по порядку.

Современный подход к эффективному обучению я бы озвучил следующим правилом: Правильные навыки Правильным людям в Правильное время.

Рост требовательности со стороны клиентов, изменение уровня зрелости рынка и покупательских привычек обязывает нас постоянно менять подходы, развивать новые навыки и менять мышление сотрудников. Плюс к этому не стоит забывать, что живые, изменяющиеся программы обучения влияют на привлечение и удержание тех самых Правильных людей в организации. Здесь необходимо подчеркнуть, что программа не может быть результативной сама по себе отдельно от сотрудников. Каждый должен нести ответственность за собственное обучение и развитие для достижения бизнес результатов. А для этого необходимо вовлечение сотрудников, начиная уже с этапа создания программы.

Конечно, каждая компания имеет свою операционную структуру, размеры, цели, профиль сотрудников и возможности. Но, не смотря на это, годы исследований лучших практик в организации обучения и оценки его эффективности, дают мне возможность сегодня очертить те основные принципы, по которым должна выстраиваться результативная структура. На сегодня последовательность структуры такова:

  • Бизнес потребности
  • Индивидуальные потребности в обучении
  • Изучение проблем и возможностей
  • План обучения
  • Организация обучения
  • Оценка обучения

Очень кратко остановлюсь на каждом из этапов, т.к. без правильного подхода к ним невозможно добиться результативной отдачи от обучения.

1. Бизнес потребности (Business Needs)

Еще пару лет назад первым этапом принято было считать «Потребности в обучении» (Training Needs). Но обучение не может и не должно быть ради обучения. Достижение бизнес-результатов – вот цель, которую преследует компания, а значит, именно так должны думать и HR специалисты. Весь план обучения должен идти в ногу с планом развития сотрудника в бизнесе для достижения конкретных целей. Важно отметить, чтона этапе постановки годовых целей сотрудникуруководитель вместе с подчиненным должен обсуждать цели по развитию навыков, необходимых не только для достижения бизнес-целей (результативность), но и для того, чтобы достичь их самым лучшим путем (эффективность). Бизнес-планы прописываются в официальном годовом рабочем плане совместно с планами по развитию навыков. Тем самым сотрудник берет ответственность за собственное развитие. Что немаловажно.

2. Индивидуальные потребности в обучении (Individual Skills Gaps)

В каждой компании должны быть определены профессиональные навыки, которые необходимы для успешного функционирования той или иной роли. При индивидуальном оценивании во время ежегодной либо полугодовой аттестации, с помощью инструментов оценки, менеджер совместно с подчиненным определяет пробелы в необходимых навыках и обсуждает пути их развития. В результате данный план прописывается в годовом рабочем плане развития.

3. Изучение проблем и возможностей

Для разработки эффективной программы обучения и развития тренинг-отдел изучает не только заявленные потребности в годовых рабочих планах. Для этого также используются полевые визиты, внешние опросы клиентов, корпоративный аудит, тестирования, а также внутренние исследования. В случае наличия различий между внутренней и внешней оценкой ситуации, которую мы получаем из этих данных, необходимо учесть это при составлении плана обучения.

4. План обучения (Learning Plan)

Современный план обучения содержит не только перечень аудиторных тренингов, которые сотрудник в течение года должен пройти. Напомню, что как только мы начнем рассматривать обучение как развитие, изменится и подход к методам. В обучение все больше включают виртуальное образование и мастер классы, участие в проектах, работа с наставником, кросс-функциональные задачи.

5. Организация обучения

Ну, об организации данного процесса стоит написать отдельный труд. Но вкратце хочу сказать, что современный тренинг отдел подбирает соответствующие методы обучения сотрудника в кооперации с HR бизнес-партнерами и руководителями «ученика». Это важно.

6.Оценка обучения

Оценку обучения стоит проводить в несколько этапов.

Итак, первый этап оценки тренинга измеряет уровень удовлетворенности участников содержанием и профессионализмом тренера. Это именно тот этап, о котором Киркпатрик говорил, что данный уровень оценивает только восприятие или реакцию учащихся на тренинг. Данную оценку обычно проводят с помощью анонимной анкеты, которую участник должен заполнить сразу после тренинга. К сожалению, основываясь только лишь на анкете, нельзя точно оценить эффективность курса, т.к. анкетированием определить наличие того или иного навыка невозможно. Плюс к этому, думаю, вам знакомы случаи, когда участники курса завышали оценки в анкете, чтобы не чувствовать неловкость перед тренером. А при анализе анкет и личном опросе участников после курса данные не соответствовали друг другу.

Следующим, вторым этапом оценки является оценка удовлетворенности ожиданий участников тренинга или т.н. целей в обучении. Перед тренингом каждый ученик должен заполнить Форму ожиданий от тренинга, в которой указываются навыки, планируемые для изучения на тренинге с подробным описанием ожидаемого результата. Например, участник на тренинге по Навыкам коммуникации указывает, что планирует научиться давать обратную связь сотрудникам, внимательно слушать, а также говорить конкретно и ясно для собеседника. После тренинга в этой же форме участник дает оценку реализации своих ожиданий – отработал ли он данный навык, в чем произошли улучшения или почему не произошли. Эта анкета обрабатывается тренинг-отделом с целью корректировки практической части тренинга.

Третьим, не менее важным этапом, но крайне редким на практике, является этап, на котором оценивается уровень подготовки участника к конкретному тренингу его линейным руководителем. Подразумевается, что руководитель обосновал необходимость развития конкретного навыка для сотрудника, расставил приоритеты, акцентировал внимание на важных моментах. После тренинга, в течение трех месяцев, он должен помочь в реализации полученных навыков и отработке их на рабочем месте. Данный этап, на мой взгляд, является крайне важным для повышения эффективности обучения, но непростым с точки зрения внедрения и контроля.

На четвертом этапе оценки, спустя три месяца после тренинга, линейный менеджер участника тренинга должен сообщить отделу обучения о применении данных навыков на практике, о возможных достижениях во время применения полученных знаний.

В конце года, на пятом, завершающем этапе, участник тренинга должен сообщить о достигнутых целях, которые он поставил после прохождения курса (об этом я упоминал в начале статьи, когда говорил, что после тренинга каждый участник должен написать план по реализации поставленных целей с учетом полученных знаний и навыков).

Как только вся система оценки тренинга заработает в таком объеме – можете быть уверены, что эффективность каждого мероприятия повысится в разы.

Итак, Правильные навыки Правильным людям в Правильное время и четкий план действий после тренинга и повышение эффективности не за горами!

__________________________________________________________________

1 - Kirkpatrick, Donald, (1994). EvaluatingTraining Programs. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
2 -Trainings.ru

Фото: freeimages.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Новости
Компания «Телфин» приняла участие в выставке ECOM Expo`17

Количество участников мероприятия превысило 8 тысяч человек.

МРЦ принял участие в IV межрегиональной практической сессии по управлению персоналом

Участники обсудили проектное управление в кадровой работе, институт наставничества, карьерограмму, кейсовые методики и ИКТ в оценке на госслужбе.

Команда ITEAM подготовила тест на проверку системы управления процессами в компании

Пройдя тест, вы получите оценку уровня развития системы управления процессами вашей компании и рекомендации по ее улучшению.

Добавлена новая услуга в программу «АЛТИУС - Управление строительством»

Цель услуги «Ввод данных» – помочь компании наполнить базу данных, с которой впоследствии и будут работать пользователи.