С одной стороны, зарплата киллера в одном небольшом российском городе составляет 17000 руб. Эти, прямо скажем, небольшие деньги мотивируют персонал на вредную и малопривлекательную во всех отношениях работу. С другой стороны, некоторые российские граждане отказываются от честно заработанного миллиона долларов. И миллион долларов - не мотивирует. И вот что прикажете делать с этим великолепием коммерческому директору? Как выбрать правильные мотивационные стимулы для своих продавцов? Продолжение статьи о выстраивании системы мотивации в одной марсианской компании. (Начало)
Собрались марсианские менеджеры на последнее третье совещание по созданию системы мотивации. Выглядели они торжественно и серьезно. Усики напряженно покачивались, глаза горели ярим блеском, а фиолетовые хвосты были аккуратно свернуты в колечки согласно дресс-коду. Их волнение понятно - внедрение новой системы мотивации связано с важными изменениями внутри компании.
Марсианские руководители знают, что часто такие изменения проходят болезненно не только потому, что напрямую задевают интересы сотрудников, но и по тому, что изменяют привычные устоявшиеся нормы и правила.
До сих пор в компании «Строительный Марс» существовала система окладов, которая помогала торговым представителям чувствовать определенную защищенность и стабильность. Вместе с тем получение определенной суммы денег, мало связанной с результатами работы, способствовало созданию негласных норм, явно мешающих компании развиваться.
«Старенькие» торговые представители старались увиливать от более сложной работы, всячески перепоручая ее «новичкам». Во всем ощущался неспешный ритм работы. Считалось, что клиента надо обслужить, но если он «зарывался» - требовал дополнительного внимания или был слишком неудобным в общении – его пытались вежливо «отшить» и поменять на других – поспокойнее.
Следствием такого отношения были ситуации, когда кто-то что-то забывал, недодавал, путал и нарушал договоренности. Торгпреды с постным выражением лица слушали наставления руководства, обещали, что будут внимательнее, но потом все повторялось с завидной регулярностью.
Компания теряла клиентов, и в лучшем случае работала на половину своих возможностей. По интуитивным оценкам объем продаж мог быть с легкостью удвоен, если бы торговые представители проявляли большую активность и ответственность.
Именно ради достижения таких целей создавалась система мотивации.
Было сделано два важных шага:
1. Разработаны критерии, по которым необходимо оценивать работу торговых представителей. И решен вопрос – на что мотивировать персонал?
2. Исследованы ведущие потребности, удовлетворение которых наиболее важно для большинства сотрудников коллектива торговых представителей. По результатам исследования стало более понятно – какие стимулы можно использовать, чтобы они «цепляли» потребности людей и действительно мотивировали их на лучшие продажи. И таким образом решен вопрос – кого мотивировать?
3. Остался третий вопрос – как учесть все эти закономерности и свести их в понятную, простую и, хотелось бы верить, эффективную систему мотивации. Т.е решить вопрос – каким образом?
На первом совещании было решено, что торговые представители должны быть стимулированы на результаты, измеряющиеся с помощью следующих критериев:
• Объем продаж (по территории, закрепленной за торгпредом);
• Уровень дистрибуции на территории (соотношение наших клиентов и потенциальных клиентов)
• Соотношение старых и новых клиентов
(критерии 1-3 соответствовали цели: повышение объемов продаж за счет территориальной экспансии в регионы)
• Соотношение крупных и мелких клиентов
• Количество клиентов, покупающих широкий ассортимент
• Ведение клиентской базы (полнота и точность информации о крупных клиентах)
• Качество презентации
• Качество обслуживания клиента (оформление документов, комплектация заказа, выполнение сроков поставки)
Все эти критерии не были скопированы из какого-то учебника, а были выведены из анализа:
• Целей компании;
• Специфики работы торгового персонала;
• Технологии продаж, обеспечивающая конкурентное преимущество компании
На втором совещании марсианские менеджеры рассмотрели результаты тестирования, которое выявило, что наиболее значимыми потребностями для подразделения торгпредов являются следующие:
• потребность в общении. Некоторые сотрудники были знакомы еще до работы в компании, и поддерживали неформальные отношения вне работы. Большинство из них были заядлыми любителями футбола и летних походов.
• потребность в уважении и статусе. Хотя большинство молодых сотрудников принимали периодически вид независимых и свободолюбивых марсиан, было очевидно, что похвала руководства, подчеркивание реальных достижений, наличие красивых визиток и продвинутых компьютеров вызывали неподдельную гордость и искреннюю радость продавцов.
• потребность в достижении. Тестирование выявило, что продавцам важно реализовывать собственные идеи, участвовать в новых проектах, а также иметь перед собой четко поставленные цели, несмотря на то, что привыкли работать с прохладцей.
В процессе третьего совещания марсианские менеджеры приняли несколько ключевых решений.
1. Соотношение постоянной и переменной части в оплате торгпредов должно соответствовать 40:60. Данное решение было достаточно рискованным с точки зрения нарушения сложившихся норм, и руководители были готовы выслушать массу возмущенных соображений, что «так делать нельзя».
Вместе с тем выделение большей части, которая должна быть напрямую завязана на результативность работы, была связана со следующими соображениями:
• Специфика работы торгпреда предполагает, что работа «в полях» почти полностью зависит от го, как торгпред построит свои взаимоотношения с клиентом. Марсианская практика показывала, что у разных продавцов при схожести территорий, одинаковом ассортименте и цене на товар, объемы продаж могли отличаться в несколько раз.
• Предполагалось, что большинство сотрудников при определенном уровне активности будут постоянно получать 70-80% переменной части оклада, тем самым сохранится определенный уровень защищенности сотрудников. Т.е. при эффективной работе продавцы будут получать ту же сумму денег, но у них появится возможность ее увеличить.
• Важным соображением также было то, что мотивационный профиль команды содержит высокий уровень потребности в достижении. Для людей, относящихся к данному типу, вполне комфортной является соотношение постоянной и переменной части оплаты, где переменная часть – больше.
2. Переменная часть в оплате торговых представителей должна быть полностью связана с личными результатами. Такое решение было продиктовано именно спецификой труда активных продавцов. Один из марсианских руководителей долго отстаивал точку зрения, по которой в переменную часть должна быть связана с результатами работы компании, чтобы была общее стремление к целям, командный дух, и чувство локтя
Но марсианский генеральный твердо решил вывести «командный дух» из системы оплаты и перевести его в нематериальную часть, или в премиальную часть по итогам года. Аргументация была следующая -деятельность торгпредов лишь опосредовано влияет на выполнение общих целей компании. А вот деятельность руководителей подразделений – и первое лицо компании «Строительный Марс» грозно посмотрел на своих тор-менеджеров – зависит от этого более явно. Погрустнели марсианские руководители. Один из них подумал – куда заведет нас эта система мотивации? – и печально покачал усиками.
3. Из восьми критериев для оценки торгпредов: объем продаж; уровень дистрибуции территории; соотношение старых и новых клиентов; соотношение крупных и мелких клиентов; количество клиентов, покупающих широкий ассортимент; ведение клиентской базы; качество презентации и качество обслуживания клиентов – 4 было заложено в основу расчета переменной части зарплаты:
| Критерий | Единицы измерения |
| Объем продаж | Марсианские тугрики |
| Соотношение новых и старых клиентов | Процент новых клиентов |
| Качество работы торгпреда: ведение клиентской базы; качество обслуживания клиента | Баллы |
Все марсианские руководители были согласны, что такая многофакторная оценка работы торгпреда будет более эффективной, чем оценка по одному критерию - например, объему продаж. Однако нешуточные споры разгорелись вокруг того, каким образом переводить достижения по данным показателям в денежный эквивалент – зарплатные марсианские тугрики. Был выбран метод шкалирования. По каждому критерию была задана шкала с разным интервалом. Достижение торгпредом определенных результатов – попадание в интервал – переводилось в баллы.
| Критерий | Баллы | ||
| 1 | 2 | 3 | |
| Объем продаж (тугрики) | 20 000 – 30 000 | 30 001 – 50 000 | Более 50 000 |
| Соотношение новых старых клиентов (% от общей клиентской базы торгпреда) | 1 – 5 | 6 - 10 | Более 11 |
| Качество работы торгпреда (баллы) | 3 - 6 | 7 - 8 | 9 - 10 |
Важно, что данный способ позволил оценивать критерии с разными единицами измерения.
В зависимости от разного объема продаж (который измерялся в марсианских тугриках) торгпред мог получить разный балл. Например, продавец мог получить один балл, если продал товара на 21 000 тугриков, и 3 балла – если продал товара на 51 000 тугриков.
При разном процентном соотношении новых и старых клиентов продавец также получал разные баллы. Например, если у торгпреда появился один новый клиент из 20 – то он получал 1 балл, потому что процент новых клиентов - 5%. Если же продавец приводил четырех новых клиентов из 20 – то получал 3 балла, потому что процент новых по отношению к старым - 20%
Качество работы торгпреда состояло из двух критериев: ведение клиентской базы и качество обслуживания клиентов. Данные критерии было решено оценивать более подробно, а потом по результатам оценки выводить общий балл. Если продавец постоянно собирал и обрабатывал информацию о клиентском бизнесе, четко заносил ее в базу данных, правильно оформлял документацию, оперативно реагировал на запросы клиента, следил за процессом выполнения заказа – то он получал максимальный балл – 10. Этот балл выставлялся непосредственным руководителем, который курировал работу данного торгпреда. Соответственно баллы, которые выставлялись по результатам оценки руководителя потом переводились в общие баллы для расчета переменной части заработной платы.
Такая технология, конечно, будет занимать у руководителя дополнительное время, - согласились марсианские менеджеры, - но заставит продавцов более внимательно относиться к вводимой информации, оформлению документации, предоставлению отчетности и т.д.
Более того, процедура обсуждения и оценки позволит продавцам удовлетворять потребность в общении и предоставлении обратной связи, которые (как марсианские руководители помнили), являются важными для сотрудников подразделения активных продаж.
Таким образом, продавец мог набрать максимально 9 баллов, которые потом надо было перевести в деньги, а именно, марсианские тугрики.
Была предложена следующая схема перевода:
| Балл | Процент от базового оклада |
| 1 | 10 |
| 2 | 20 |
| 3 | 30 |
| 4 | 50 |
| 5 | 70 |
| 6 | 90 |
| 7 | 150 |
| 8 | 200 |
| 9 | 250 |
При расчетах по данной технологии получалось, что продавец, набравший 5-6 баллов (примерно средний уровень) – получал зарплату, соответствующую сегодняшнему уровню. Продавец, отличившийся по одному из критериев (либо много продал, либо нашел новых клиентов, либо качественно выполнял работу по обслуживанию клиента) – набирал уже значительно большую сумму. И продавец, набравший максимальное количество баллов, получал зарплату, более чем в два раза превышающую сегодняшний уровень.
На этом месте марсианские менеджеры задумчиво покачали усиками, и цвет хвостов перешел в переливчато-малиновый, что говорило о крайней степени интеллектуального напряжения. Сошлись на том, что шкалу соответствия баллов и процентов к базовой части будут еще рассматривать, потому что есть определенные противоречия. Например, если торгпред приносит очень большие объемы – то все равно только 9 баллов может заработать?
Здесь генеральный марсианин изрек мудрую мысль: «нет во всех отношениях правильной системы мотивации, а существующая система – лишь предмет договоренности на данном этапе». Марсианские хвосты опять приобрели фиолетовый оттенок.
4. Оставшиеся критерии для оценки менеджеров решили использовать как основу для конкурсов: уровень дистрибуции на территории; соотношение крупных и мелких клиентов; количество клиентов, покупающих широкий ассортимент; качество презентации.
В следующий месяц было решено провести конкурс на самого крупного и значимого клиента. Было подчеркнуто, что конкурсы должны выполнять несколько функций: поддерживать желание торгпредов соответствовать критериям, заданным компанией; вносить дух соревновательности; усиливать эмоциональную вовлеченность за счет удовлетворения потребностей в общении, достижении и статусе. Главным призом была объявлена поездка на футбольный чемпионат. Это было логично, потому что большинство продавцов обожали футбол и всей душой болели за марсианский «Зенит»
5. Было принято решение о проведении серии футбольных матчей с компаниями – партнерами. Генеральный марсианин, скрепя сердцем, выделил в графе бюджета расходы на организацию матчей, аренду спортзалов, поощрение победителей и т.д. Что поделаешь – нематериальная мотивация тоже стоит денег.
6. Также важным стало решение о проведении специальных проектных совещаний, которые бы развивали инициативу и ответственность торгпредов, позволяли им реализовывать собственную потребность в достижении и власти.
Как проводить такие проекты, как сделать их результативными, как поддерживать желание реализовать новые идеи постоянно - марсианские руководители еще не представляли.
Но они были настроены оптимистично – лиха беда начало – узнают. В связи с этим решили совместно поехать на какой-нибудь хороший семинар по проектному менеджменту. В конце концов – правильная система мотивации должна стимулировать не только продавцов и торговый персонал, но и руководство.
Марсианские руководители дружественно улыбнулись друг другу, покачали усиками и засветились теплым оранжевым цветом. Это означало, что совещание прошло продуктивно.
А каким цветом светятся ваши торговые представители?
Впервые опубликовано на сайте автора
Также смотрите:
Ася Барышева: Марсианские хроники, или Система мотивации менеджеров по продажам
Ася Барышева: Марсианские хроники - 2, или Система мотивации менеджеров по продажам
Эко, Ася, Вас занесло.
Новый менеджер продал одному клиенту на сумму 20 000 руб. 1 бал. Соотношение новых/старых более 11 % 3 бала. Идеально заполнил один контракт.- 3 бала. Итого 7 балов премия 150%
Опытный манагер с базой в 200 клиентов, привлек новых 8 клиентов на сумму 500 000 руб. и старым 200 продал на сумму 5 000 000.- 3 бала. Соотношение старых/новых менее 5% - 1 бал, накосячил в заполнении документов - 1 бал. Итого 5 балов. -70% Посмотрел на это дело старый манагер и улетел на соседнюю планету со своей базой клиентов ( и уменьшением оборота компании на 5 000 000 в месяц)
Ася, без обид, но система абсолютно не рабочая. Мало того, что намешаны и решение и стратегических и тактических задач, так еще заполнение документов стоит наравне с объемами продаж. А для компании это абсолютно не равнозначные вещи. Это не говоря о том, что при таком раскладе, продавать больше просто не выгодно, потому что с ростом базы, сложнее обеспечить рост % клиентов, это же настраивает на привлечение только клиентов.
Обычно по мере возможности качественные критерии стараются заменить на количественные и только, когда это действительно невозможно, ставят оценки с помощью баллов. Вы количественные критерии зачем-то переводите в качественные. Вероятно, для того, чтобы упростить расчет зарплаты. Но переменная зарплата и так легко считается по матрице KPI, если известны ''план'' и ''факт'' по каждому показателю. Но результат получается гораздо более адекватный и справедливый.