Измеряя неизмеримое

Измеряя неизмеримое

Все методы оценки «человеческого капитала» вырастают из единой потребности в измерении и контроле. Сложность создания таких методов заключается, конечно, в сложности объекта измерения. Действительно, в чем, собственно, измеряется человек? Как определить, на сколько делений шкалы он подходит к той или иной позиции, чтобы при оценке менеджера консультанты и сами работодатели руководствовались не только кривыми фильтрами субъективности, но пытались выработать единую систему измерений.
Чтобы измерение стало возможным, человека придется описать в виде набора объективных количественных параметров, которые, казалось бы, годятся только для вещей. При доведении «объективации» до предела есть риск совсем потерять из виду те человеческие качества, которые, собственно, и должны быть измерены. В то же время чрезмерно субъективный метод оценки может лишить ее доказательной силы и достоверности.

Именно эти две крайности представлены двумя традиционными способами оценки кандидатов среди специалистов по поиску и подбору персонала. Первый из них, метод неструктурированного интервью (наиболее часто применяемый для оценки управленцев), не предполагает далеко идущей стандартизации и рационализации, и оставляет много места для интуиции. Второй, метод психологических тестов (по расхожему мнению, более подходящий для линейного персонала), напротив, предельно формален и стандартизован. Появившийся не так давно метод CBA (Competency based assessment, оценка, основанная на учете компетенций) позволяет сохранить положительные стороны интервью, и в то же время добиться строгости и стандартизации, которая раньше была достоянием только психологических тестов. Этим методом пользуются ведущие executive search компании мира («Spencer Stuart Executive Search Consultants», и др.). Основное понятие этого метода – компетенция. С него мы и начнем наш обзор.

Компетенция – это комбинация навыков, знаний и способностей, которая была проявлена кандидатом, и которая ведет к достижению уникальных стандартов клиента. Пример компетенции, который дают западные руководства по CBA – «способность создавать и поддерживать позитивные отношения с людьми и организациями, убеждать других в своей точке зрения».

Существует несколько способов определения компетенций. Согласно одной точке зрения, компетенции должны быть заранее определены (predefined). Это значит, что во всех случаях используется один и тот же набор (например, используются 28 ключевых компетенций). При этом все компетенции имеют фиксированное, раз и навсегда данное определение. Этот метод использует, в частности, компания SHL. Сторонники другой точки зрения полагают, что этот метод недостаточно гибок, и что список компетенций должен корректироваться в каждом конкретном случае. Преимущество первого подхода – в большей универсальности, второго – в большей гибкости. В целом же, CBA выгодно отличается от других методов оценки по нескольким параметрам. Прежде всего, рассмотрим предсказательную эффективность CBA.

Сравнительная эффективность CBA

Сравнительная достоверность разных методов оценки может быть представлена в виде следующей таблицы.

Метод оценки Достоверность предсказания, в процентах вероятности
Неструктурированное интервью 15-38%
Психологическое тестирование и IQ тесты 23-58%
Оценка, проведенная в специальных оценивающих центрах 36-41%
Структурированное, основанное на компетенциях интервью и рекомендации (CBA) 40-60%

Эта таблица приведена на основе исследований удачности сотен проектов
Как видно из таблицы, даже начинающий специалист, проводящий оценку по методу CBA, добьется большей достоверности (минимальный показатель – 40%), чем самый опытный рекрутер, работающий методом неструктурированного интервью (38%). Оценка, проведенная в оценивающих центрах, также находится примерно на уровне минимальной достоверности для CBA (36-41% и 40%).Оценка при помощи психологического и IQ тестирования дает максимальную достоверность, близкую к максимальной достоверности CBA (58% и 60% соответственно). Однако этот метод имеет гораздо больший разброс по достоверности. Его минимальная достоверность составляет всего 23% (для CBA – 40). Таким образом, по надежности и достоверности CBA явно превосходит другие методы.

Другие преимущества CBA

Кроме того, для специалиста по подбору персонала методика CBA может представлять интерес из-за своей высокой степени формализованности и объективности. Все выводы и оценки, сделанные рекрутером в соответствии с этой методикой, могут быть достаточно легко обоснованы перед клиентом. Перевод анализа на язык объективных и измеряемых параметров позволяет избежать многих двусмысленностей, и делает весь процесс оценки гораздо более последовательным и логичным. При этом учитываются не столько внешние и формальные характеристики кандидата (такие, как опыт работы, образование и т.д.), сколько ключевые для данной позиции знания и навыки (компетенции). Таким образом, competency based assessment – это методика, сочетающая в себе высокую степень формализации с возможностью делать реальные предсказания относительно будущего поведения кандидата на рабочем месте.

Не менее важно и другое. CBA может стать для рекрутинга своего рода универсальным языком. При помощи этого языка разные команды рекрутеров, занимающиеся поиском кандидатов на сходные позиции, смогут обмениваться информацией, и использовать результаты работы друг друга. CBA дает возможность создать типовую схему, которой, при необходимости, смогут пользоваться все подразделения рекрутинговой компании. В целом, более эффективная система коммуникации – это одно из основных преимуществ CBA.

Основные принципы CBA

Оценка, основанная на компетенциях (Competency Based Assessment, CBA) – это способ организации рекрутинговой деятельности на основе хорошо исследованных, рациональных принципов, который позволяет максимизировать точность предсказания успешности того или иного кандидата на  данную руководящую позицию. Можно назвать три основных принципа CBA:

  • Ожидаемая эффективность работы кандидата должна быть определена через измеряемые и наблюдаемые структуры поведения, которые оказывают существенное влияние на успех в работе.
  • Необходимо установить тесную связь между вопросами, задаваемыми кандидату, и тем, как определяется успех.
  • Поскольку поведение в прошлом является лучшим индикатором для поведения в будущем, вопросы, задаваемые кандидату в процессе интервью, должны быть сфокусированы на том, как кандидат вел себя в ситуациях, сходных с теми, которые будут определять его успех в новой позиции (метод критических ситуаций).

Методические принципы CBA будут эффективны только тогда, когда они применяются на всех этапах подбора кандидатов (собеседование с клиентом, сбор рекомендаций третей стороны, интервью с кандидатами).

Структура метода

Применение основных принципов CBA позволяет разбить весь процесс подбора кандидатов на несколько логических блоков:

1.      Идентификация критических ситуаций, с которыми кандидату придется иметь дело на рабочем месте. В зависимости от того, как менеджер ведет себя в критических ситуациях, определяется степень его эффективности.

2.      Анализ того, как люди, считающиеся в компании эффективными менеджерами, ведут себя в таких ситуациях.

3.      Нахождение кандидатов, которые сталкивались с такими же ситуациями, и вели себя сходным образом в прошлом.

Чтобы правильно идентифицировать критические ситуации, рекрутер должен понять задачи, которые будут стоять перед новым менеджером. Например, от менеджера требуется увеличить в несколько раз оборот компании. Предположим, что это может быть сделано двумя способами: или лучшей сегментацией и анализом рынка, или более эффективной организацией процесса продаж. В том и в другом случае критические ситуации будут разными. В первом случае, это может быть грамотное исследование рынка (нужны аналитические навыки), во втором – оптимизация работы какого-то отдела компании (потребуются организаторские способности). Для работы по методу критических ситуаций нужно не только знать задачи, которые придется решать новому менеджеру (что должно быть сделано), но и возможные способы решения (как это может быть сделано).

На основе критических ситуаций, определяются необходимые компетенции. Правильно определенная компетенция должна быть продемонстрирована  какими-то предыдущими действиями («поведением») кандидата. При этом компетенцию необходимо отличать от опыта (работы, образования). Опыт кандидата служит ответом на вопрос, что кандидат делал или изучал. Компетенция же отвечает на вопрос, как что-то было сделано, или как те или иные знания были применены.

После идентификации компетенций, создается спецификация позиции, и ключевые критерии отбора. В рамках методологии CBA спецификация должна состоять из трех частей:

  • Идеальный опыт работы.
  • Ключевые компетенции для успеха.
  • Другие необходимые личные характеристики.

Возможные трудности при использовании CBA

Недостатком CBA может считаться большее количество бюрократической работы, во всяком случае, на начальном этапе. Но при правильном и длительном использовании этой методики результатом должна стать экономия времени. Кроме того, трудности при использовании CBA могут возникнуть, если клиент сам не до конца не определился со своими требованиями, или если он не желает активно участвовать в процессе отбора. Это довольно существенная трудность, поскольку CBA вообще предъявляет очень высокие требования к работе с клиентом. Ниже сформулировано несколько рекомендаций для работы с клиентом и кандидатом.

CBA при работе с клиентом

Прежде всего, рекомендуется объяснить клиенту смысл используемого метода. Необходимо изучить стандарты эффективности, принятые в данной компании (performance standards), и показать клиенту, как можно сформулировать ключевые компетенции на основе стандартов эффективности. Можно обсудить с клиентом стратегии для определения целей и задач нового менеджера. Наконец, важно изучить культуру данной компании, и сформулировать, что потребуется от кандидата для успешной интеграции.

CBA при работе с кандидатом

Интервью с кандидатом должно быть построено на все тех же, «поведенческих» принципах. Перед интервью необходимо уточнить, на основе оценок третьей стороны, обладает ли кандидат необходимыми компетенциями. В процессе интервью важно выяснить не формальные характеристики кандидата (где он работал, что делал), а реальные особенности его поведения (CBA вообще определяется как «поведенческий» подход к процессу отбора). Вопросы к кандидату должны быть ориентированы не на его мнения о своем поведении, а на его реальные действия в прошлом. Можно, например, спросить кандидата: «Нравиться ли Вам работать в команде?». Затем уточнить вопрос: «Приведите пример Вашей работы в команде. Какова была Ваша роль и влияние?». Затем можно сформулировать вопрос еще более конкретно: «Каковы Ваши действия, если члены команды, в которой Вы работает, больше озабочены сохранением status quo,  чем внесением необходимых изменений? Приведите пример». Методика CBA рекомендует находить реальные примеры в прошлом, и не позволять кандидату ограничиваться теоретическими или гипотетическими суждениями, ориентированными на будущее («Я бы сделал…, Я сделаю»). Интервью с кандидатом по методике CBA осуществляется методом поведенческих проб (behavioral probing). Этот метод предполагает:

  • Варьирование стиля вопросов для лучшего раскрытия компетенций кандидата
  • Использование уточняющих вопросов при многозначных ответах.
  • Вопросы должны быть ориентированы на конкретные примеры, особенно если интервьюер не знает, что сказать.

                                           ****

Завершая этот обзор, можно заметить, что применение метода учета компетенций, не исчерпывается сферой рекрутмента вообще или executive search, в частности, и вообще сферой кадрового консультирования. В последние годы именно ориентация на компетенции (а не на знания) становится стандартом в сфере образования многих стран (например, Великобритании). Перемены затрагивают не только какую-то одну узкую сферу. Меняется само отношение к «человеческому капиталу». Люди в рамках нового подхода рассматриваются как гибкий, взаимозаменяемый и поддающийся количественному анализу материал, рассчитанный на непосредственную утилизацию на рынке труда. Уже сейчас работодатели, специалисты в области образования, государственные чиновники формулируют свои требования к  персоналу на языке компетенций. Появление CBA в executive search является, в значительной степени, ответом на эту тенденцию. CBA становится для рекрутинговых компаний не только средством повышения своей эффективности, но и элементарной предпосылкой для нахождения общего языка с клиентом. Естественно, что это обстоятельство делает освоение метода CBA совершенно необходимым для любой желающей преуспеть на рынке рекрутинговой компании.

Материал подготовил Алексей Гостев

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Новости
Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях «Роскосмос», «Главкино» и ВТБ24 назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях Yota, «МегаФон» и EY назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях eBay, «Евраз» и Agility назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.

Отставки и назначения за неделю. Версия Executive.ru

В компаниях ВТБ, «ВымпелКом» и Itella назначены новые руководители. Подробнее о ключевых перестановках этой недели – в кадровом дайджесте Executive.ru.