Экспедиторский бизнес

                                                                                                                                                                                                 Автор - Голубчик Андрей Моисеевич

Специфические особенности создания и управления транспортно-экспедиторской компанией в России.

Совсем немного о кадрах.

Для того, что бы попробовать понять суть проблемы необходимо разобраться в специфике отрасли. Начнем с того, что рынок транспортной экспедиции очень мало похож на иные рынки услуг. С одной стороны мы имеем дело с классическим представителем рынка посреднических услуг, ибо экспедиторы это, обычно нейтральные, профессиональные посредники на рынке транспортных услуг. Кстати, для пользователей, транспортно-экспедиторские услуги это аутсорсинг в чистом виде. Многие пользователи этих услуг даже и не догадываются о том, что «просто поручая» экспедитору организовать отправку своего груза, они отдают эту важную для себя функцию на аутсорсинг профессиональному посреднику, который, в итоге, и станет для пользователя единой точкой доступа ко всей мировой транспортной системе. Ибо сегодня транспортно-экспедиторские услуги настолько тесно переплелись и срослись с услугами транспортными (а это уже не посредничество!), что ни потребители этих услуг, ни государственные контролирующие органы не могут заметить разницы.

Справедливость первой половины тезиса подтверждает двадцатилетний опыт практической работы автора в этом самом транспортно-экспедиторском бизнесе, а для того, что бы убедиться в справедливости второй половины, там, где говорится про государственные органы, достаточно очень внимательно изучить действующее таможенное и налоговое законодательство России.

Далее, стоит упомянуть о размерах транспортно-экспедиторских предприятий. С точки зрения классической науки об управлении предприятия с численностью сотрудников до 10 человек, это не малые, а нанопредприятия. А в российской транспортной экспедиции мы считаем такие компании средними(!), до 50 – большими, а до ста – крупными. Компании с большим числом работников – гиганты отрасли, но их – считанные единицы. Такова специфика отрасли. Мелкие и средние транспортно-экспедиторские компании доминируют на российском рынке и составляют, по нашим оценкам, не менее 85% от общего числа участников этого самого рынка.

Ещё одна специфическая деталь это возникновение транспортно-экспедиторских компаний. Подавляющее большинство экспедиторских компаний возникло не классическим путем, когда будущие учредители генерировали некую бизнес-идею, реализацию, которой, обычно, начинали с чистого листа. Нет, экспедиторы делятся почкованием. Попробуем, с примерами в руках, пояснить этот тезис.

В условиях практически полной не материальности экспедиторского бизнеса, когда основным, а часто единственным, материальным активом являются стол и компьютер, абсолютно стандартной ситуацией является уход из уже существующей компании 1-2 менеджеров среднего или верхнего звена, что называется «на собственные хлеба». При этом ушедшие всегда прихватывают с собой 2-3 клиентов и с этим багажом начинают самостоятельную жизнь, организуя очередную микроскопическую компанию. Которая, в свою очередь, через год-два-три взрастит собственную поросль молодых и энергичных менеджеров, которые в точности повторят этот же путь.

Практика ведения отечественного транспортно-экспедиторского бизнеса говорит о том, что все прекрасно знают о неминуемом возникновении таких ситуаций, их можно предвидеть, но сделать ничего нельзя, ибо возможности предотвратить почкование фактически не существует. С одной стороны в сердцах наших героев неискоренимы дух свободы и тяга к самостоятельности, с другой присутствует специфическая «совковая» ментальность, когда клиент-заказчик предпочитает иметь дело не с крупной, хорошо известной на рынке транспортно-экспедиторской фирмой, а с её конкретными менеджерами. Ушел этот менеджер и увёл за собой клиента, поэтому некоторые компании становятся «донорами почки» по три, четыре, пять раз. Крупные конторы мельчают, мелкие дробятся на атомы.

Хотя есть и иная точка зрения, например Т. Гришанина из компании Eximp Logistic считает такой подход абсолютно нормальным и заслуживающим уважения.
- Если фирма создана по схеме отделения от более крупной компании, не стоит забывать и про то, что использование наработанных связей, накопленных за время работы, может быть осложнено претензиями бывших коллег. На этот счет возникает много споров, да и элементарные моральные принципы многим не позволяют сразу забрать клиентов. Однако всем известно, что в нашей стране многие предпочитают личные отношения с определенным менеджером, нежели с компанией в целом. И если фирма не может предложить качественный сервис без специалистов, которые работали с определенными клиентами, то это в первую очередь проблема фирмы.

Не будем спорить, но логика получается странная: увод за собой части бизнеса из компании – работодателя Т. Гришанина предлагает почитать почти как подвиг менеджера. В тоже время как в ряде стран Европы, а также в США и Японии такие действия приравниваются к хищению активов компании и преследуются по закону. Скорее всего, сами заказчики просто не пойдут за таким менеджером. Разумеется, там известны случаи раздела бизнеса между собственниками, но это совершенно иная история.

Сколько точно в России экспедиторских компаний и вольных диспетчеров точно не знает никто. Объемы выполняемой ими работы и, уж тем более, финансовые результаты, также великая тайна. О массовых финансовых нарушения говорить не будем, просто констатируем тот факт, что в транспортно-экспедиторском бизнесе крутится огромное количество неучтенных наличных денег.

Ответ на большинство вопросов кроется в одном - транспортно-экспедиторская деятельность в России не лицензируема, а профессиональное объединение – Ассоциация российских экспедиторов (АРЭ), особым уважением в профессиональной бизнес-среде не пользуется. Следовательно, это направление бизнеса никем и не как не контролируется. Такой «государственный» подход становится благодатной почвой для самых разных нарушений: от банального неисполнения своих обязательств до наглого хищения, вверенного экспедитору груза. Вот в таких ситуациях вдруг, совершенно «неожиданно», становится понятна принципиальная разница между крупной и известной на рынке компанией и свежеиспеченным экспедитором или «опытным диспетчером» на домашнем телефоне, но, увы, такое понимание приходит слишком поздно и часто обходится клиенту весьма дорого.
Кстати, профессиональная ответственность застрахована едва ли у 10% экспедиторских компаний, в подавляющем большинстве это крупные и средние фирмы, давно работающие на рынке и обладающие достаточно большим профессиональным и житейским опытом, это те фирмы, что очень сильно дорожат своим именем и профессиональной репутацией на рынке.

Если уж зашел разговор о количестве транспортно-экспедиторских компаний в России, то мы можем смело утверждать, что точных цифр не знает никто, самые разные источники, оценивая (Здесь и далее выделено автором. А.Г.) количество таких фирм, дают огромный разброс от 2-х до 4-х и более тысяч. Из этой армии членами Ассоциации Российских экспедиторов (АРЭ) являются чуть более двухсот наиболее крупных и известных компаний, которые контролируют, по мнению руководства АРЭ, более 70% рынка транспортно-экспедиторских услуг в России. Иными словами не более 1-3% транспортно-экспедиторских компаний являются членами своего профессионального сообщества.

Процесс почкования не остановим, расходятся партнеры, а закадычные друзья становятся заклятыми врагами. Философской основой для создания такого бизнеса становится неистребимое желание стать хозяином собственной фирмы, желание подчиненное сиюминутному, мелкособственническому интересу. Потребность урвать свой собственный кусок, сейчас и срочно, нуждается в немедленном удовлетворении.
Достаточно долгий опыт работы в сфере транспортной экспедиции позволяет автору со всей ответственностью заявить, что такие компании, в своём абсолютном и подавляющем большинстве, имеют всего три варианта развития:

• Они живут, и часто очень долго (применительно к России это 5 и более лет), но активного развития таких фирм обычно не происходит, ибо мешает очередной период почкования, всё «излишне» наработанное уносится с собой новыми собственниками в новую же компанию.
• Они активно участвуют в классическом процессе слияний и поглощений, правда всегда во второй его части, выступая в качестве субъекта поглощения, ибо мелкособственническая философия не даёт возможности владельцам крохотных, но самостоятельных компаний, договориться о создании единой и более мощной структуры. Генеральный директор у вновь создаваемой компании всегда один, власть отдавать страшно не хочется, а поделить не получается.
• Они тихо, незаметно и бесславно умирают.

Итак, мы имеем маленькую, человек на 5-8, обычно бедную, практически без собственных оборотных средств, но очень амбициозную компанию, с гипертрофированным чувством независимости. Кстати, подбор сотрудников для вновь создаваемой транспортно-экспедиторской компании процесс крайне сложный и не однозначный. Очевидно, что будущий руководитель нового бизнеса должен стремиться создать команду профессионалов-единомышленников, но часто за сотрудниками он идёт к друзьям и знакомым. Увы, но проверенные жизнью друзья очень часто оказываются совершенно не пригодными сотрудниками, ибо они не профессионалы-экспедиторы. Универсальных рецептов в подборе кадров не существует, мы в этом уверены чётко, поэтому этот параграф будет самым коротким в книге.

В вопросе формирования команды новой компании много зависит от наличия у директора начального капитала. При наличии достаточных средств на становление («раскрутку» или start up) бизнеса можно попробовать переманить или перекупить из других компаний уже зарекомендовавших себя специалистов. В этом случае процесс становления и выхода на рынок может значительно сократиться и упроститься. Важно понимать, что теперь рассчитывать и выплачивать заработную плату придется не кому-либо, а именно вам; ответственность за персонал также ложится на ваши плечи. Следовательно, кадровые решения принимать только вам самому.

Процесс набора персонала можно растянуть, на пару месяцев, самому совмещая функции директора, менеджера по работе с клиентами, диспетчера и курьера, а вот бухгалтерию следует поручить специализированной компании. Однако на практике такой подход заметно тормозит достижение результата. В первую очередь необходим сотрудник, который будет выполнять всю оперативную работу, включая и секретарские функции. То есть вам нужен контактёр – человек на телефоне.

Но найти опытного и квалифицированного специалиста, не гарантируя ему высокого заработка, – задача чрезвычайно сложная. Есть другой путь – привлечь способного работника без опыта работы в данной сфере. Экспедиторская деятельность сейчас очень популярна, так что обеспечить новичка интересной работой можно, но придется потратить некоторое время на его обучение.

По-другому обстоит дело с бухгалтером. На этой должности должен быть квалифицированный специалист. Исправлять ошибки в бухгалтерии – занятие слишком хлопотное, а часто и очень дорогостоящее. Лучше за услугами обратиться в аудиторскую компанию, чем пригласить на работу неопытного бухгалтера. В дальнейшем можно будет подумать о секретаре, курьере и новых операторах.

Генеральный директор в такой фирме основной, а часто и единственный акционер компании. Средний возраст российской транспортно-экспедиторской компании редко превышает 4-6 лет. Есть «долгожители», им лет по десять и более, но подавляющее большинство – «молодежь», с минимальным жизненным и профессиональным опытом, и практически с нулевой деловой репутацией. Работает такая компания в условиях жесточайшей, и далеко не всегда корректной и честной конкурентной борьбы. С одной стороны экспедиторская компания вынуждена бороться с подобными себе субъектами рынка, а с другой с фактическими перевозчиками различных видов транспорта.

В отличие от потребителей услуг транспортной экспедиции и органов государственного контроля фактические перевозчики прекрасно знают роль и место транспортно-экспедиторских компаний, и по мере сил и возможностей с ними борются. При этом, прекрасно понимая, что сами они фактически не в состоянии отказаться от услуг экспедиторов, выступающих в качестве консолидаторов разрозненных грузопотоков.

Аналитик издания The Container Shipping Manager Кейси Ситон (Casey Seaton) считает, что до 70% грузов на суда–контейнеровозы, при международных перевозках, и до 75% грузов на железные дороги США и Канады привлекаются к перевозкам с помощью экспедиторов и операторов флота не владеющих собственным тоннажем (NVOCC). Кроме того, сами перевозчики или их дочерние логистические структуры часто оказываются не готовыми предложить клиенту столь широкий набор сопутствующих услуг, как это делают нейтральные экспедиторы. В то же самое время, в эффективной деятельности транспортных посредников по всему миру заинтересованы не только участники внешнеэкономической деятельности – экспортеры и импортёры товаров, но и представители транспортной сферы, вовлекаемые во внешнюю торговлю транспортными услугами.

Таким образом, ситуация на рынке транспортной экспедиции стала более или менее понятной, с рождением, т.е. с созданием транспортно-экспедиторской компании мы разобрались, однако вопрос о том КАК управлять транспортно-экспедиторской компанией остаётся открытым. На первый взгляд становится довольно очевидным, что классическая наука об управлении предприятием не умеет работать с такой «мелочью», принципы корпоративного управления тут не применимы. Или это не так?

Анализ построения организационных структур предприятий транспортно-экспедиторского бизнеса убеждает в том, что практически все компании построены по дивизиональному принципу. Поэтому попробуем поискать ответ у классика управленческой теории – Генри Минцберга. Правда Г. Минцберг отдает предпочтение в дивизионализации крупным и «зрелым» компаниям. Они уже выросли до таких размеров, что иная форма существования для них просто не мыслима в силу действия защитного инстинкта. Необходимо уменьшить существующие риски.

Вот здесь мы и наблюдаем основное отличие от классической теории. По Г. Минцбергу: дивизиональная форма распределяет риски по разным рынкам, у нас же все виды деятельности, а соответственно и риски, сосредоточены на одном рынке - рынке транспортно – экспедиторских услуг. Внутри экспедиторской компании существует четкое разделение труда – руководитель чаще всего занимается «решением проблем» с различного рода государственными инстанциями и конкурентами, а также всевозможным администрированием, фирма хоть и маленькая, но разных официальных бумаг вынуждена плодить целую кучу. Ничего не поделаешь, таковы правила ведения бизнеса в нашей стране.

Иными словами, директор вынужден отказаться от работы с клиентами, той работы, которую лучше всего знал и больше всего любил, т.е. директор вынужденно из технаря - профессионала переквалифицируется в управленца. Весьма редко из хороших логистов получаются хорошие управленцы, поэтому часто, по прошествии весьма незначительного промежутка времени, компания начинает испытывать весьма серьёзные трудности во взаимоотношениях с различного рода контролирующими органами. Чаще всего это налоговая инспекция и всевозможные обязательные фонды.
В такой ситуации, чтобы не отвлекаться «по пустякам», старую компанию просто «выбрасывают» и регистрируют новую, иногда с похожим, а иногда и нет, названием, ибо это не имеет никакого принципиального значения. После чего производственная деятельность начинается снова, с теми же самыми ошибками и вполне справедливым ожиданием аналогичных проблем в ближайшие 2-3 года. Произошёл ныне модный ребрендинг, правда, в крайне малобюджетном варианте.

Но вернёмся к нашей компании, заместитель директора параллельно с вышеописанным процессом начинает большую часть времени сосредотачивать на поиске заказов, ибо с клиентами теперь работает он. Таким образом, зам постепенно замыкает на себя все основные функции по управлению «зарабатыванием» денег для предприятия. Одновременно начинается неизбежный рост: сначала осознания замом собственной важности, а затем уже и незаменимости, но об этом несколько далее. В это самое время остальные сотрудники заняты технической отработкой поступивших заказов, т.е. подготовкой для заказчика готового продукта - ставок на перевозку и технических условий на осуществление перевозки.

Несмотря на кажущуюся сложность, все операции внутри подразделения подчиняются весьма четкому и жесткому алгоритму: получение запроса – расчет ставки – формирование пакета требований – выдача заказчику. При этом расчет ставки и пакет технических условий на перевозку, в более-менее продвинутых фирмах, компьютерная система формирует сама, работнику требуется только четко ввести исходные данные с запроса клиента. Квалифицированный сотрудник тратит не более одного часа от момента получения стандартного запроса до выдачи заказчику готового результата. Правда решение более сложной, не стандартной задачи может занять много больше времени, от суток и более. Таким образом, вся основная деятельность подразделения укладывается в понятие механистической бюрократии. Дивизиональная форма построения всей компании полностью срастается с механистической бюрократией, и они отлично дополняют друг друга.

Получается, что вне зависимости от того хочет директор этого или нет, но условия ведения бизнеса заставляют его строить компанию с организационной структурой подобной дивизиональной. Только с ещё более узкой специализацией – исключительно транспортно-экспедиторские услуги, при этом сами дивизиончики получаются ну очень миниатюрные, по 1-3 человека. Однако таким вот путем создаётся структура полностью ориентированная на клиента. Здесь необходимо отметить, что подавляющее число руководителей транспортно-экспедиционных фирм всю эту «сложную» работу проделывают абсолютно на подсознательном уровне, ибо теорией управления предприятием не владеют, а часто ничего вообще не слышали о такой науке.

Для того, что бы соблюсти интересы наиболее крупных заказчиков руководитель закрепляет ряд своих специалистов персонально за каждым из них, и закрепленный сотрудник начинает постоянно «вести» клиента. Таким образом, директор вынужденно диверсифицировал часть бизнеса, базируясь исключительно на требованиях конкретных клиентов. Объемы обычно начинают расти, директор-владелец ищет новых сотрудников для того, что бы создать из них дублеров – помощников для тех специалистов, что всего три-четыре месяца назад были закреплены им за основными клиентами.
Проходит год, максимум – два и набравшийся опыта специалист, а часто и «верный» зам, сначала начинают считать, что руководство их недооценивает и не понимает, а затем встают и вместе с клиентами, которых они все эти годы очень тщательно вели, уходят. Куда? Создавать свою собственную экспедиторскую конторку, с точно таким же дивизиональным принципом внутреннего устройства. Для того, что бы через год или два (если компания выживет на рынке) испытать всё вышеописанное, но уже на своей собственной шкуре, правда, теперь уже занимая кресло генерального директора. Правы были большевики, когда утверждали, что история развивается по спирали. Однако такова специфика отечественного транспортно-экспедиторского бизнеса.

Кстати, замечено, что дивизиональная форма отличается наиболее узким диапазоном функционирования, она сливается с механистической бюрократией. Но в тоже время такая структура весьма гибка и способна наилучшим образом приспособиться к требованиям рынка. При необходимости эту структуру легко дезинтегрировать, т.е. разделить на отдельные самостоятельные организации, что может оказаться очень полезным в условиях, когда правила игры, устанавливаемые государством, вдруг резко и неожиданно изменятся. Иногда бывает, что удобнее, и спокойнее, иметь много мелких, формально самостоятельных компаний, чем одну очень мощную и тем самым сильно уязвимую корпорацию. Таким образом, дивизионализация стимулирует не только развитие крупных компаний, но ещё и рост числа небольших организаций.

Именно это положение абсолютно верно для всех крупных игроков российского транспортно-экспедиторского рынка. ВСЕ они без исключения не являются ЕДИНОЙ структурой, а представляют собой конгломерат мелких, формально самостоятельных компаний.

Автора могут спросить, а как же быть с российскими дочками крупнейших западных транспортно-экспедиторских фирм? Они же созданы по совершенно иному принципу. Да, это так, но мы не можем считать их «истинно» российскими компаниями, ибо здесь «национальность» определяется не по стране регистрации, а по происхождению учредителей. Кстати, 100% принадлежность к мощной иностранной транспортно-экспедиторской группе, и наличие иностранного же топ-менеджмента совершенно не являются защитой от того, что российская дочка сумеет избежать участи «донора почки».

И ещё одно маленькое наблюдение автора, не совсем по теме этой статьи, но уж коль речь зашла об иностранных дочках, то… Весьма часто менеджеры низшего и среднего звена в таких компаниях абсолютно не стесняются брать «откаты» с клиентов, оправдывая свой поступок тем, что тем самым они «как бы» компенсируют свой моральный дискомфорт и материальную неудовлетворенность от того, что им приходится «горбатиться» на иностранцев.
Как вы, наверное, уже поняли, транспортно-экспедиторский бизнес весьма сложен и специфичен. Подходы к оценке этого вида бизнеса неоднозначны и принципиально разнятся: у потребителей одни критерии, а у самих экспедиторов совершенно иные. В настоящем параграфе мы постараемся дать некоторые рекомендации тем, кто собирается начать заниматься этим видом бизнеса. Смеем надеяться, что наши советы окажутся не бесполезными. Хотя их не стоит воспринимать как догму или прямое указание к действию.

Но прежде, позволим себе напомнить, тот неоспоримый факт, что государство никак не контролирует профессиональную деятельность транспортно-экспедиторских компаний и не несет никакой ответственности за все ошибки и упущения, которые могут быть совершены сотрудниками экспедитора, а равно и за все возможные убытки, кои могут возникнуть в связи с этим. В Российской Федерации деятельность в сфере транспортной экспедиции не лицензируема, обязанности на экспедитора по страхованию своей профессиональной деятельности законом не налагаются.
Итак, рекомендации для тех, кто собирается начать собственный экспедиторский бизнес.

1. Прежде чем начинать бизнес подумайте о том, есть ли у вас грузовая база, способная обеспечить загрузку компании на этапе становления.

2. Подумайте о своей профессиональной подготовке и наличии специальных знаний. Владеете ли вы профессиональным сленгом? Вы действительно уверены, что вас правильно поймут коллеги по цеху и перевозчики?

3. Внимательно посчитайте, а хватит ли вам денежных средств для обеспечения оборотного капитала? В условиях жесткой и бескомпромиссной конкуренции внутри экспедиторского сообщества стало своеобразной нормой предоставление заказчикам отсрочки платежа на 2-4 недели, ПОСЛЕ фактического исполнения заказа. Это значит, что вам необходимо иметь оборотных средств как минимум на три месяца работы. Не забывайте, что абсолютное и подавляющее число перевозчиков работают по предоплате.

4. Постарайтесь так организовать распределение обязанностей между своими сотрудниками, что бы постараться избежать ситуации, когда один работник «ведёт» клиента от начала и до конца. Тем самым у вас появляется шанс избежать «почкования». Сразу скажем, что в компании, состоящей из 3-5 сотрудников, разделить обязанности физически не удастся.

5. Наиболее часто, на «вольные хлеба» уходят ваши некогда верные заместители и наиболее опытные и амбициозные работники. Внимательно следите за ними, если почувствовали опасность то помните, что абсолютно бессмысленно уговаривать их отказаться от своих замыслов и пытаться задобрить их деньгами. Для руководителя и владельца бизнеса этот шаг абсолютно лишен всякого смысла. Если человек решил уйти, он всё равно сделает это, только несколько позже. Но при этом может увести с собой большее число ваших клиентов, да и сотрудников тоже.

6. В условиях сегодняшней правовой неразберихи, когда четко не определён правовой и налоговый статус экспедитора, постепенно складывается понимание того, что экспедитор это профессиональный посредник на рынке транспортных и транспортно-экспедиторских услуг. А налогооблагаемая база экспедиторской компании формируется из комиссионных вознаграждений, которые являются разницей между вашими доходами и затратами. С этой суммы и стоит начислять НДС.

7. В связи со сказанным в п.6, при осуществлении экспортных перевозок, НЕ рекомендуем облагать свою комиссию НДС по ставке 0%. Обзор судебной практики говорит о том, что решения судами принимаются самые разные, кто-то может доказать свою правоту, а кто-то нет. Вы готовы к длительным и изнуряющим судебным процессам и абсолютно испорченным взаимоотношениям с налоговой?

8. И последнее, по списку, но не по важности. Коллеги, не экономьте на себе, страхуйте свой бизнес! Да, это расходы, но в один далеко не прекрасный момент страховой полис поможет вам избежать серьёзных убытков, это первое. Наличие страхового полиса серьёзной страховой компании не один раз поможет вам при переговорах с серьёзными заказчиками. Страхование вашей ответственности большой плюс в их глазах.

Данная публикация сделана на основе главы № 3.3 «Специфические особенности создания и управления транспортно-экспедиторской компанией в России» из книги «Транспортно-экспедиторский бизнес: создание, становление, управление» (Москва, издательство «ТрансЛит», 2011 г.) Андрея Голубчика с согласия автора.